聯商網消息：8月2日，觀遠數據2019智能決策峰會在上海舉行，本次峰會由國內零售智能分析領域的領先企業觀遠數據主辦。

峰會上，400+來自連鎖零售、快消品牌、鞋服箱包、購物中心、新經濟消費等國內外知名零售企業高層領導共聚一堂，深入探討零售各細分業態的轉型痛點與創新實踐，共謀零售數據智能的未來發展。

前任喜茶CTO、維格智數的創始人陳霈霖探討了“數字化的本質是什么”？他以二戰時期德國坦克的案例為切口，對比分析了當下數字化變革的本質及手段。在他看來，數字化的本質是組織文化的變革。通過不同的數據搜集，建立有效的數據導向的組織，最終將數據加以應用。

以下是陳霈霖演講內容實錄：

大家下午好，我是來自維格智數的陳霈霖，非常感謝主辦方今天邀請我來到這個會場。因為我覺得21世紀是大數據的時代，能夠參與其中是每一個人的榮幸。我是維格智數的創始人，也是前任喜茶CTO，負責會員營銷、會員體系、數字營銷、數字研發和大數據體系。

我經常跟別人開玩笑說過去兩年我就像投資人，我看過不下200個不同的數字化系統，我不單是看，我還用。我不但是用我還落地，整個過程中我也發生了非常多的事情，無論是今天討論產業互聯網、新零售或者大數據等等各種各樣的名詞，大家都非常興奮覺得這是一個未來，這是一個大數據。但是現實的情況是什么？我們看到了很多的系統，很多的數字化解決方案，到企業落地的時候往往都不是一件很性感的事情，甚至說總會跌跌碰碰有很多不一樣的事情。

關鍵的問題就出現了，其實數字化真的只是一個技術問題嗎？我們今天經常討論有AI有BI有區塊鏈等等各種各樣的技術，它們其實都是基于一種技術生出來的應用場景然后變成解決方案往企業里面推廣，但是到了企業內部的時候往往會出現另外一種狀況，這種狀況歸根起來常見有兩個觀點。

第一個位于IT的理解是什么，IT不重要。有錢，可以招很多人幫助我完成更多的事情，企業能夠賺錢就夠了。

第二種觀點是另一個反端，IT非常重要，我要招聘大量的程序員。我也看到不少傳統企業程序員都是300人以上的規模，要知道普通互聯網公司還沒有到達這樣的規模。這里有兩個派別，究竟IT對于一個企業來說它的度在哪里，怎么樣才是最重要的。

講一個故事，以二戰的德國為例，當年二戰法國和德國兵力對比，因為大部分人的認知里面都會覺得德國在二戰兵力強大、武器精良很厲害，所以可以橫掃整個歐洲，這是我們今天對二戰的認識。但現實情況是什么？

我們把真實的數據拿出來一看。當年的德國在兵力上大大不如法國，而且不單只是軍隊的數量，連火炮的數量、坦克的數量，裝備的精良度都大大劣于法國。另外他們的坦克像小的轎車上面有一個天窗有一個人凸出來，制造車是戴姆勒奔馳，當年的德國坦克是奔馳改裝的，他們利用這樣的坦克把波蘭攻占下來了。

為什么當年德國可以閃電戰，因為當年他們攻打波蘭的時候用的是小的坦克，對方是20萬的騎兵，這邊全部是小面包車攻占。所以閃電戰的發生是基于所有人都認為坦克不是一個主戰武器，是用來運面粉的，這是當年真實發生的情況。當年所有國家都在用騎兵。

今天我們這個時代有很多類似的情況，我們有很多的武器，有AI，有BI等等各種各樣的武器。但是有很多的企業沒有把它用好，他們還會覺得IT是修電腦的，IT只是一種武器，你有坦克我不管你，我繼續用騎兵，我繼續用馬。當年為什么德國把騎兵用起來呢，因為希特勒巡演的時候看到坦克說這是未來的東西，這是整個二戰非常大的轉折點，是在軍事演習上希特勒把這個東西發現了。這也是二戰以坦克作為巨大武器的轉折點。

在我看來，對于所有企業來說，有大量的武器，但一直都沒有被用好，回到歷史來看，為什么二戰的德國可以脫穎而出，有三個很特殊的點。第一個點當然是戰略，別人覺得這是騎兵，騎兵很重要。他覺得要坦克作為主戰武器，坦克不應該用來運面粉的。第二點二戰德國還成立軍事委員會，首次把所有戰略建立辦公室統籌整個戰爭怎么去打。第三點就是黨衛軍，把軍事有效的落地。

這個故事為什么反觀回來企業假如要做數字化應該怎么做。第一個戰略層面要對，要把武器的優先度提起來，無論是AI還是BI，大家要知道它是一個武器，要把它用好，它不是用來修電腦的。第二個是PMO，每一個企業轉型過程中必須要建立PMO體系，

這聽起來有點虛，舉個例子，假設我們要去上一個BI系統，我們跟觀遠談好了我們去上，這時候誰去對這個負責。假如老板嵌入的項目，老板把這個事情交給IT嗎？有什么問題，IT把這個系統做好了，其他部門不用。假如這個事情不是IT牽頭那就市場部牽頭或者營運部牽頭，又有一個問題了，好像只有IT會搭這個工具，這里有什么問題？

部門與部門之間無法協調，所以要建立虛擬的組織，我把它叫做PMO項目管理辦公室協調公司內部各個不同部門把系統落地，這是PMO要做的事情，是一個虛擬的組織，然后需要項目管理的角度去把所有系統落地。但是系統落地之后往往會出現另外一種場景，有了系統沒有人用，這時候怎么辦呢？就相當于剛剛我講的例子，有點像黨衛軍，企業內部來說要成立第二個組織，我把它叫做管理信息化辦公室。

我再舉一個案例說明這個組織存在的必要性，當一個系統落地之后，假設通過PMO很愉快把BI系統落地了，各個部門有營運的報表、財務的報表、工程的報表還有市場的報表，各種報表都有了，自動化所有的功能都有了。但是有一個問題，沒有人看。怎么辦？你必須要求每一個不同的職能部門他們去利用好這個系統，用到什么樣的目標，達到什么樣的效果，有點像KPI，但是KPI是基于系統的維度。這是PMO項目管理辦公室的維度。

為什么一開始講這個，在我看來，整個數字化和整個信息化根本不是技術問題，技術只是一種工具。真正要把系統用好需要組織文化的變革，從戰略到項目管理，組織的架構和落地的執行，有三個配備才能落好。而且這個事情不是我個人的經歷，連希特勒都用過。

首先是組織文化的變革，是數字化的大前提，它是一個起點。當我們做好一個起點把組織文化落地之后，我們才說怎么開始做數字化，組織文化有了，組織架構有了，我們才會進入到我們怎么樣去數字化。這里我要進入我自己的公式，當我們要做數字化的時候，我們得有一套公式叫做數字化三支柱，所有數字化一般來說有三個維度，要么用來做更好的管理，要么做更好的營銷，同時成立數字化引擎，一切一切圍繞這個事情。

這個公式有什么用？假設我們是制造行業，制造行業對營銷的需求沒有那么強烈，這時候我們盯哪里？得盯數字管理。因為對效率的改善是最大的。假如說我們是大消費的企業，我們需要盯哪里？我們需要盯營銷，因為我們要跟用戶建立很好的關系，要把用戶運轉起來，保持他們的運營。

當我們前面兩個維度都已經不錯了，這時候要怎么做？我們要下定一個數字引擎，就是包括常見的數字中臺還有BI等等數據維度的東西。

這里舉幾個案例，整個過程因為一個企業級本質不是單點的，今天所說的無論是BI也好，會員也好，還有供應鏈也好都是單點的，我們一定要宏觀來看從頭到尾。企業一般幾個維度，客戶的維度、門店的維度、營銷的維度、總部的維度，最后才到大數據的維度。

常見的餐飲行業具體案例都長得一模一樣，只是長得一個小程序而已，一個小程序背后是那么多東西。你會發現所有的東西有多少東西跟IT沒有關系的，我覺得只有勉強跟IT有關系的是數字觸點，前面都跟用戶運營、門店運營、市場營銷、人力資源、財務相關的。所以數字化根本就不是科技問題，是一個組織文化的變革，這才是本質。

再講到數字化的終點，就是剛剛講的數字引擎。這些東西都有了之后才有數字觸點，包括如何建立BI體系把所有的報表撈出來。這幾個東西都有一個特點，它只是給用戶用的，到最后我們還有各個部門，不同部門需要看不同的報表，要把表給弄出來。同時我們還要把所有的數據統籌起來，所有的東西展示出來才能給到不同的部門。究竟這個東西在企業內部有什么用呢？

我舉一個比較具體的案例，當沒有BI系統的時候，不代表需求沒有，而是代表所有的東西都是通過EXCEL表來做的，像以前我們有可能說我們看一個數字怎么辦，我們有專門的市場部人員十個人不停的每天做表，這是一種真實的情況。當我們有了BI體系之后應該怎么辦，我就打開手機可以看到。這中間形成了數字化的終點。

總結一下，我今天分享的主題是數字化的本質是什么，是組織文化的變革，有分起點、過程還有重點，起點是什么？首先得建立有效的數據導向的組織，并且整個過程本質是通過不同的數據搜集，我們用各種各樣的手段，無論CRM也好ERP也好，把整個數據收集。最后終點是把數據應用起來，但是這一切過程非常漫長，但是要記住我們的起點一定是組織文化的變革。

最后講講整個數字化營銷體系為什么會有這樣的想法，因為在過去接近三年的時間里面，我也看到不同的企業有各種各樣的問題，痛點在于應該要怎么樣去轉型，怎么樣去搭建整個BI系統，大家都會困惑于應該是用BI系統還是AI系統等等，他們都覺得這是一個科技問題。

所以在2019年7月的時候我創辦維格智數，我們愿景是想驅動整個數字化中國，把整個觀念灌輸到整個中國，讓大家明白除了關注科技之外，還應該關注更高層面的東西就是組織文化應該如何變革。這也是我今天分享的所有內容。謝謝大家。

（來源：聯商網 上海報道）