面對互聯網+的挑戰，為保住家居零售的龍頭地位，探索新零售轉型的紅星美凱龍，究竟能否革新傳統家居賣場業，抑或充其量只能發揮錦上添花的作用？

家居賣場龍頭的“包租婆”生意

2009年，紅星美凱龍以66家門店將百安居掃下全國家居賣場的第一寶座，自此開始了長達十年的家居銷售的霸主之路。以商鋪租賃為主的賣場經營模式，是紅星美凱龍建立全國性品牌的堅實支柱。

1996年，由于高昂的成本，紅星美凱龍放棄了家居直銷的經營模式，發展出更接近于“包租婆”的業務模式——通過賣場招攬商戶，以商戶繳納的租金和物業來盈利。

為確保擁有足夠的土地建新賣場，2000年后紅星美凱龍開始大量購買土地、投資房產。截至2018年底，紅星美凱龍的投資性房地產賬面價值為785.33億元，占資產總額的比例達70.84%。紅星美凱龍持有的地產超過包括萬科、新城等地產商在內的所有其他A股上市企業，被戲稱“賣家居里最會做房地產的，做房地產里最會賣家居的”。

大規模的地產持有和賣場建設帶來了三大競爭優勢。

第一，作為平臺而非直銷商，紅星美凱龍不直接參與家居銷售過程，其收入的主要來源(物業資產的租金和管理費)是可預測的穩定收入。這就大幅降低了由于家居市場的冷熱變化而產生的經營風險和盈利壓力。

第二，隨著2000年后的地價房價上漲，大量獲地不僅免除了紅星美凱龍租金之苦，更由于地價上漲帶動了總資產的上升甚至成為收入的來源。

第三，紅星美凱龍的賣場主要由一、二線城市的自有商場和三、四線城市的委管商場組成，截至2018年底，自有商場和委管商場的平均出租率在95%以上。高出租率的背后，一方面是較早的地產購入得以搶占一二線核心城市的戰略位置，大幅提升賣場對商戶的吸引力。另一方面，隨著全國性布局的形成，紅星美凱龍進行渠道下沉，依賴品牌優勢打敗競爭對手，在三四線城市大幅擴大委管商場數量和規模。

總體上，紅星美凱龍對后來者形成進入壁壘，獲得先發優勢。

互聯網+時代：不轉型就落后

雖然紅星美凱龍以賣場租賃的模式，避開直接參與家居銷售的經營風險，但其招商能力和賣場出租率，卻依然依賴于家居行業的蓬勃發展。

近年來，嚴厲的控房政策、互聯網+的沖擊，導致傳統賣場形式的家居銷售面臨越來越高的獲客難度。即使，紅星美凱龍自身也開始進行互聯網布局，但成果寥寥。

近幾年，房地產調控政策限制了家居市場需求的持續增長。智研咨詢數據顯示，自2013地產降溫以來，全國家居行業年均營業收入增長額逐漸下滑至20%以下，至2017年同比年增長額僅為5.8%。

家居市場的營收增長放緩，直接影響到家居賣場的銷售。億歐智庫數據顯示，全國家居建材賣場年銷售額在2012年達到最高峰12800億元后，此后就再沒有突破。尤其在2017年推出房地產“史上最嚴”調控政策后，2017年全國家居建材賣場年銷售額同比2016年驟降22.6%，跌至9173.7億元。

房市的冷淡還倒逼家居行業內部洗牌。在房市收緊的背景下，家居市場擴張遇阻，行業內部競爭加劇，中小型賣場的客流量最先受到沖擊，其商鋪出租率開始下降，進而或逐步萎縮，或搬遷出一、二線城市核心區域。

紅星美凱龍卻通過加速開店以及并購中小型賣場，實現逆勢擴張。自2009年至2018年，紅星美凱龍全國門店數量從66家擴張到308家，商場零售銷售額從313億元上漲到1116億元。紅星美凱龍的營業收入也逐年上升，2018年達142.40億元，同比增長29.9%。

居然之家也在同期完成擴張，門店數量從8家擴張到284家，商場零售銷售額從不到50億元上漲到750億元，成為經營規模僅次于紅星美凱龍的全國性家居賣場。

通過擠壓中小型賣場的生存空間，紅星美凱龍和居然之家在短期內抵抗了房市遇冷的不利因素，保證了一定的客流和營收增長。但是，真正的外部威脅是新型互聯網+模式的挑戰。

第一是電商的崛起。隨著互聯網的普及和物流基礎設施的建設，消費者的消費習慣發生改變，電商快速發展并切入家居消費領域。起初電商模式遭到了傳統家居賣場的強烈抵制。2010年淘寶宣布進軍家居行業后，2013年19家連鎖或區域大賣場聯合簽署《關于規范電子商務工作的意見》以進行反制，其中明確規定：不能變相讓賣場成為電商的線下體驗場所。

但家居電商的先行者卻已經獲利，2007年進駐天貓的林氏木業便是典型案例，自2012至2017年“雙十一”期間連奪6次家具類銷售冠軍，力壓老牌企業全友家私等。成功品牌的背后，淘寶家居板塊更是獲得了快速成長。2018年，淘寶家裝O2O平臺“極有家”成交超3000億元。

第二是互聯網團購家裝的興起。自2003年開始，如籬笆網、齊家網、一起裝修網等互聯網團購家裝網站逐步發展起來，試圖改革傳統家居賣場的“售前售中售后”。

售前，通過多量家裝訂單拿到建材商家的最低價獲得競爭優勢;通過線上輸入需求匹配家居信息，試圖減輕消費者在傳統消費中必須到達賣場才能獲取信息的成本負擔。網站還為消費者提供預約設計和消費顧問等服務，形成個性化的家裝方案。售中，消費者僅需線上下單。售后，網站派出家裝團隊按消費方案進行裝修。雖然以上理念在落地時遇到諸多困難，但其所含有的互聯網思維和適應消費升級的理念卻對傳統賣場形成沖擊。

過去十年，以紅星美凱龍、居然之家為代表的家居賣場，以“品種齊全、一站式購齊”的優勢，成為比較主流的家居零售渠道。而家居低頻、高價、重體驗的特性，也使得紅星美凱龍們能夠頂住互聯網的沖擊，擠壓中小賣場的空間，迎來逆勢擴張。在此過程中，服務也是紅星美凱龍的一個競爭優勢，譬如提供金融及物流配送服務等。

面對被互聯網沖擊的壓力，以及擁抱互聯網可能帶來的巨大收益，紅星美凱龍自然不會無動于衷。然而，紅星美凱龍三次互聯網布局始終難獲流量，業績平平。

2012年，紅星美凱龍建立紅美商城(后改名“星易家”)線上平臺，試圖打造類似于天貓的家居領域綜合性電商平臺。但在紅美商城上線運營的半年內，2億元的投入僅換來4萬元的交易額。2013年，紅星美凱龍建立“家品會”網站，模仿唯品會的品牌折扣銷售模式。但第三方監測機構的數據顯示，網站流量極小，甚至到2015年還曾傳出其電商部大規模裁員的消息。

2016年初，紅星美凱龍引入蘇寧轉型的干將之一、前蘇寧易購執行副總裁李斌，同年6月提出“1001”戰略，即開1000家線下商場，建一個線上平臺，實現線上線下互聯互通;而隨著李斌的職位調整與最終離職，“1001”戰略也前路茫茫。

事實上，不僅是紅星美凱龍體會到了傳統家居賣場的互聯網轉型之痛，居然之家自建設“居然在線”線上商城在兩年內一直處于虧損狀態。

轉型失敗之迷思：能否解決用戶痛點

面對獲客難的困局，互聯網巨頭無疑是傳統家居賣場的優質合作伙伴。紅星美凱龍于2018年下半年與騰訊合作建設IMP平臺，今年5月又高調引入阿里巴巴持股13.7%，開啟新零售轉型。較之騰訊，紅星美凱龍與阿里的合作無疑更被業界看好。這不僅是由于7億銷量用戶的價值遠大于11億流量用戶，更是因為阿里有望打通家居消費中的品牌、商戶、用戶，提升整體服務能力和效率。

目前談論紅星美凱龍與阿里戰略合作的成效或許還為時尚早。但可以說，紅星美凱龍過去的轉型，并沒有解決傳統家居賣場C端用戶的痛點;新零售的目的應該是以“人”為中心，減輕C端用戶的負擔，但目前紅星美凱龍的新零售轉型還難以企及這個目標。

長期以來，兩大用戶痛點，長期阻礙家居消費成為一種“享受”。

第一，家居消費的決策鏈條更長，決策成本更高。與快消品相比，家居產品的購買頻率低、單價高，直接拉升C端用戶的決策成本。同時，家居消費決策鏈條極長，從售前設計、售中家居購買和家裝施工到售后服務的一系列流程。

更重要的是，售前售中售后的每一個環節都呈現出“高關聯度”。如商品和商品之間(床和床墊、冰箱和櫥柜)、設計和商品、商品和裝修都存在關聯。其中任何一個環節出現問題，都將影響整體的消費體驗和最終的消費結果(家裝效果)。

因此，在家居消費中，用戶價值不僅體現在付款這一瞬間的行動，又或是簡單的家居賣場環境，更體現在決策鏈條上的每一個環節。

第二，家居消費中的信息不對稱程度更高。C端用戶面臨“在哪兒買”和“買哪個產品”的問題。家居消費高離散的行業特性、高關聯的消費環節、高復雜性的顧客需求，最終導致家居消費中的信息不對稱度極高。

“高離散性”即消費的渠道、品類、品牌高度分散。例如在衛浴行業，頭部品牌只占了整個行業的大約2%。另據統計，C端用戶進入家裝周期后，要歷經20多個環節，與七大類不同角色打交道，購買上百種品類的商品。消費者面對的是一個各環節相互關聯、涉及多個專業領域的超大工程。同時，由于屋型、喜好、購買力的不同，家居消費的個性化程度更高，千人千面，進一步提升賣場和品牌在家居信息提供的難度。

在新零售轉型中，家居行業的用戶痛點，也導致了其轉型效果與快消業不同。

作為快消賣場中新零售轉型的代表，大潤發通過阿里有效緩解了信息不對稱的問題，在原有基礎上優化升級了消費體驗。針對“在哪兒買”，手機淘寶會實時主動定位用戶位置，向用戶提供其3公里內的大潤發商場，引導用戶進場購物。針對“買什么”，手機淘寶根據消費者過往的瀏覽購買數據，精準推薦商品，同時在賣場專設天貓超市網紅排行榜商品貨架，減輕消費者的決策負擔。大潤發還通過無人值守、自助購物機器和人臉識別等新技術優化購物體驗。

目前，紅星美凱龍通過與騰訊、阿里合作，一方面實現了數字化銷售，包括聯通線上線下平臺，集中進行用戶大數據分析并運用分析結果落地產品銷售，通過自主研發導購機器人等發展自助購物，以及引入消費金融與實現結算方式自由化。另一方面致力于賣場門店升級，主要打造多重業態的綜合Mall和實現場景化家居銷售環境布局。

但需要指出的是，無論是數字化銷售還是門店改造，對解決C端用戶痛點方面仍顯得隔靴搔癢。具體表現在，紅星美凱龍并未提出有創新性的未來家居消費模式。

直到今天，其提供的消費流程包括“消費者生成需求—線上生成設計—賣場門店體驗—選擇方案設計—購買—家裝”六個步驟。

在這個流程中，售前，由于大數據生成的方案相對原始，缺乏消費者支付得起的高水平設計師，無論是機器還是人工提供的設計方案，仍無法大規模轉化為購買方案。消費者仍需要親自到賣場體驗，并自行承擔一大部分方案挑選甚至設計的工作。

售中，由于紅星美凱龍賣場的家居品牌繁雜、檔次不一，為方便自助購物而提供的導購機器人，在現實中無法有效回復來自消費者的多樣化問題，反而進一步加大消費者的信息獲取難度。

售后，紅星美凱龍對傳統家裝流程中可能遇到的問題也沒有提出變革性的改造意見。

因此，紅星美凱龍現有的新零售轉型，既沒有減少消費者的決策鏈條長度，也沒有緩解消費者對家居消費全過程的信息不對稱。簡單將用戶、企業所有數據放在一個平臺上分析以及推出導購機器人的做法，并不能破除家居消費中高離散性、高關聯性、高復雜性的限制。

新零售轉型：錦上添花還是全面革新？

紅星美凱龍曾在2018年擬在A股上市的招股中表示：“由于線下實體店依然是消費者體驗及購買決策的重要組成部分，公司發展互聯網零售平臺的戰略重心在于充分發揮與線下實體門店相結合的優勢。”線下渠道固然是紅星美凱龍的優勢，但新零售轉型究竟能否革新傳統家居賣場業，取決于一下幾個方面。

首先，紅星美凱龍能否轉變以商戶為中心的運營思路，形成以C端用戶為中心的理念。

同樣是家居行業，宜家與紅星美凱龍的運營模式不同，但其以用戶需求為核心重構運營流程、對用戶價值的重視值得國內同行研究與學習。

譬如，宜家發現大件笨重家具的搬運對消費者是一種折磨，于是在1965年提出了扁平式自組裝家具的設想，今天絕大部分宜家產品都依托于扁平的板材形式，任何一個私家小轎車都可以運走一張本不可能放下的餐桌。同時，宜家還準備了簡單易懂的圖畫說明，保證每個消費者都能完成家具安裝。近來，為順應部分消費者不愿再組裝運輸上耗時耗力的想法，宜家在“自運自裝”的基礎上又配備上門配送安裝服務。

盡管近三年來，宜家在中國市場的營收增速放緩，2018年甚至跌破10%。但億歐智庫的一項調查顯示，宜家依然以75.4分雄踞“2018年中國大型家居賣場顧客滿意度指數”榜首，紅星美凱龍得分則低于行業均值。

第二，紅星美凱龍能否放棄對收租金模式的依賴，進行真正的精細化運營。盡管近幾年的營收收入、利潤增長數據超出預期，但業績的增長主要是來自于門店數量擴張、租金上漲等，并非門店經營效率、坪效的提升。

同時，線下渠道擴張導致的高負債率也成為其經營的隱憂。與阿里的合作，必將在對接新業態如盒馬鮮生，應用數字化技術等方面對紅星美凱龍有所助力，但要真正解決C端用戶痛點，還需要在運營模式上進行不斷的探索。

其三，能否真正彌補線上渠道的短板，再造一個量級甚至超過線下渠道的線上紅星美凱龍。由于部分消費者形成了線下體驗、線上購買的消費習慣，紅星美凱龍的線下渠道在某種程度上淪為其他線上渠道的體驗場所。

可以對比以家電大賣場起家的蘇寧，2018年商品銷售規模達3367.57億元，線上平臺商品交易規模達2083.54億元，占比達61.9%，將昔日對手遠遠甩在身后。線上蘇寧反超線下蘇寧的背后，是其自2009年以來的線上渠道探索與突破。

紅星美凱龍2018年年報表示，其在互聯網零售方面的成績包括，其互聯網新零售平臺已累計實現近1.5萬家商戶簽約入駐;已實現38座城市81家線下紅星美凱龍商場與線上平臺的商品及服務對接;報告期內通過線上平臺優惠券實現的線下門店銷售26.9萬單，成交金額達81.6億元。幾組數據對比，其互聯網零售仍有“雷聲大雨點小”的嫌疑。

就規模而言，紅星美凱龍仍然是國內家居賣場龍頭，但未來要守城，就必須學習如何聚焦用戶價值，進一步進行精細化運營。新零售轉型的理念在于“人”，未來屬于真正能創造用戶價值的公司。這是營收、市值等硬指標之上的企業軟實力。

（作者系長江商學院案例研究中心研究員）