聯(lián)商專欄：1、人生建議

對一切保持好奇心！快樂工作、快樂生活，工作要開心，生活也要開心�！坝腥さ拈T店才叫門店，快樂地工作才叫工作�！�

看到鈴木老師留給我的兩句話，我很震撼，保持好奇心是一個人學(xué)習(xí)的動力源泉，我以前看到很多教育專家談到為何我們國家的很多學(xué)生一到了大學(xué)就沒有學(xué)習(xí)動力，就厭學(xué)了，其關(guān)鍵就在于在小學(xué)中學(xué)的填鴨式教育中把他們的好奇心全部扼殺掉了，他只知道為考試為高考而學(xué)習(xí)，而忘了為探索世界探索人生而學(xué)習(xí)，一個沒有問題引導(dǎo)的大腦，與行尸走肉是沒有多大區(qū)別的，所以，保持好奇心，是我們不斷提升我們的學(xué)習(xí)力的最關(guān)鍵所在，我在本人第一本專著《零售道與術(shù)——未來中國零售業(yè)超越與蛻變之路》一書中一直強(qiáng)調(diào)，一個國家、一個民族、一個企業(yè)、乃至一個人，其最核心的競爭力只有一個，那就是學(xué)習(xí)力！這可以說與鈴木老師老師告誡我的保持好奇心應(yīng)該是一脈相承的！

至于第二句話，我也是很震撼的，“有趣的門店、快樂地工作”，作為零售人，這應(yīng)該就是我們的終身的追求啊，但是我們這些從事零售行業(yè)的人又有多少是把探索如何打造有趣的門店作為工作的目的的？我們?nèi)绾卧谌諒?fù)一日的重復(fù)單調(diào)的工作中去創(chuàng)造快樂、去感受快樂？前者——打造有趣的門店是我們對社會的交代，是我們的人生使命，后者——快樂地工作快樂地生活是我們對自己的交代，人生不快樂，活著又有啥意思？但如果快樂只是為了追求自己的個人享樂，那對于社會又有啥價值？鈴木老師老師這短短的兩句話就把個人與社會緊密地關(guān)聯(lián)起來了，讓人生的成長擁有了象大海一般的永恒的源泉和動力！

看到日本零售業(yè)的一些細(xì)節(jié)，感覺從事零售業(yè)有一種幸福感，來日本這兩三天，我喜歡獨(dú)自一人去逛日本的街道，去看那些商店，去思考門店里的商品與日本人的生活之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，去思考日本零售業(yè)與中國零售業(yè)的差別，以及這種差別背后的邏輯。

看了鈴木老師老師中譯本的兩本書《如何戰(zhàn)勝競爭店》、《這樣打造一流賣場》，很佩服鈴木老師老師的專業(yè)度，思考問題非�？b密，邏輯非常嚴(yán)謹(jǐn)，從調(diào)研—分析問題—制定計劃—總結(jié)提升完善，整個表述過程都非常嚴(yán)謹(jǐn)，無懈可擊！大概日本零售業(yè)的持續(xù)進(jìn)步就是這樣一步步地實現(xiàn)的吧！

2、對于新零售的關(guān)注

鈴木哲男老師：目前盒馬鮮生在中國發(fā)展的情況怎樣？從日本角度來看，盒馬鮮生還是做得挺不錯的企業(yè)。

黃山巖松：盒馬從2016年創(chuàng)立，目前150多家店，2018年銷售140億元，發(fā)展速度是非�？斓�，目前單店年均銷售大約一億多人民幣，換算成日元可能在20億日元以上，頭部的幾家門店還不錯，可能已經(jīng)盈利，其它的絕大部分門店都還是處于虧損狀態(tài)，而且可能虧損還非常嚴(yán)重，今年他們已經(jīng)改變發(fā)展策略，由原先的舍命狂奔改為保命狂奔，新零售原先估值比較高，他們可以在資本市場上拿到大量的錢來狂燒，指望能夠燒出一個規(guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模效應(yīng)來，可能也是進(jìn)入了一個誤區(qū)，他們忽略了零售行業(yè)并不是單單零售企業(yè)成長就可以的，還得要消費(fèi)者成長、員工及管理團(tuán)隊成長、供應(yīng)鏈等合作伙伴的成長、還有競爭環(huán)境的成長等等都要同步才可能獲得好的結(jié)果的，單獨(dú)某個變量的變化可能會在一時和局部帶來明顯的變化，但是時間一長、區(qū)域一擴(kuò)大，還會反彈回來的。

比如，盒馬在上海發(fā)展得比較好，但是到了蘇州這樣的發(fā)達(dá)的二線城市，它的競爭能力就一下子降下來了，還不如當(dāng)?shù)氐膶嶓w零售企業(yè)有競爭力了，因為消費(fèi)者的消費(fèi)水平還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到上海的境界，我們國內(nèi)的很多同行都認(rèn)為，阿里巴巴的盒馬鮮生只是代表一個方向而已，他們的路子還很長，要想在中國市場上真正生存發(fā)展壯大起來，擁有象在實體零售中大潤發(fā)那樣的行業(yè)影響力，還要邁過不少的坎、跨過不少的陷阱才行，這次到日本看了日本的零售業(yè)的現(xiàn)狀，我感覺盒馬的新零售要獲得市場的真正的認(rèn)同，真正成為中國快消品市場中的領(lǐng)袖，還有很長很長的路要走的，因為接下來中國的實體零售企業(yè)會逐漸醒悟過來，闖出一條基于自身比較優(yōu)勢的道路的，到那時，盒馬這種新零售的比較優(yōu)勢會漸漸式微、甚至是相對退化的。

3、“我的書對你們有用嗎？”

鈴木哲男老師：你感覺我那兩本中譯版的書中哪些東西可以在中國國內(nèi)利用得上？

黃山巖松：中國目前已經(jīng)處在的背景與當(dāng)年老師提出52周MD理論的背景基本相當(dāng)，當(dāng)時日本零售市場基本是0增長，而中國現(xiàn)在實體零售企業(yè)面臨的也基本是零增長，雖然目前中國的社會消費(fèi)品零售總額每年都在增長8-9%，但這些增量中差不多會被電商瓜分掉8個百分點左右，留給實體零售商的已經(jīng)是很微小的增量了。

可以說，中國大中小型區(qū)域零售企業(yè)現(xiàn)在面臨的都是存量市場，而不是增量市場了，以前在增量市場上，主要靠開新店擴(kuò)規(guī)模占領(lǐng)市場份額來生存，規(guī)�？梢匝杆僮龃�，盈利也很容易，是屬于粗放式的發(fā)展，而現(xiàn)在在存量市場上，則要靠挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，必須把世界各地的先進(jìn)管理技術(shù)嫁接到中國零售企業(yè)的機(jī)體上，中國的實體區(qū)域零售企業(yè)才會有希望的，所以他們必須走集約化經(jīng)營的路子。

以前大家感覺日本的東西很精細(xì)，中國零售企業(yè)學(xué)不了，沒有那個性子去學(xué)，學(xué)了效果也不大，堅持不了幾天就放棄了，因為市場上還有很多很多的賺快錢的機(jī)會，但是現(xiàn)在不同了，快錢已經(jīng)賺不到了，可以說，現(xiàn)在已經(jīng)很快到了這樣一個關(guān)口——如果再不學(xué)日本實體零售的精細(xì)化管理技術(shù)的話，以后區(qū)域型的大中小型零售企業(yè)真的難以生存下去了。

在過去的幾年中，國內(nèi)的大中小型零售企業(yè)，在新零售的狂風(fēng)之下，都被洗腦了，他們都認(rèn)為電商可以救自己，所以拼命去做電商，但現(xiàn)在他們都失望了，因為只有阿里巴巴、京東、蘇寧、拼多多這幾家頭部的電商企業(yè)獲得成功，其它的追隨者諸如大潤發(fā)、永輝、步步高、大商等諸多大中小型實體零售企業(yè)做電商的都是鎩羽而歸，現(xiàn)在大家都在重新反思：我們實體零售企業(yè)靠什么活下去？

事實也證明：丟掉自己的相對比較優(yōu)勢，去盲目學(xué)習(xí)別人，最后的結(jié)果只能是東施效顰、邯鄲學(xué)步！

我們感覺現(xiàn)在的大中小型實體零售企業(yè)已經(jīng)從學(xué)電商轉(zhuǎn)向練內(nèi)功，學(xué)習(xí)如何提升自身的經(jīng)營管理水平，真正地全方位發(fā)揮出自己在門店體驗這個方面的比較優(yōu)勢，在這方面大家摸索以后的獲得感，要普遍高于前幾年學(xué)習(xí)電商及新零售的獲得感，在國內(nèi)，諸如樂城生鮮傳奇、胖東來、香江百貨、洛陽大張等企業(yè)都是這種探索的代表，他們幾乎沒有花多少時間和金錢在線上經(jīng)營，而是全力以赴做好線下門店的經(jīng)營管理，同時持續(xù)地優(yōu)化升級、做好每一位顧客的體驗感，他們這樣做了以后，企業(yè)目前的經(jīng)營狀態(tài)都很不錯，紛紛成為各個區(qū)域?qū)嶓w零售企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。

目前國內(nèi)零售企業(yè)主要從兩個方向去提升：向歐美企業(yè)學(xué)習(xí)品類管理技術(shù)，另一個向日本的企業(yè)學(xué)習(xí)精細(xì)化管理技術(shù)，主要以老師您創(chuàng)新性提出的52周MD技術(shù)和以7-11為代表的單品管理技術(shù)為代表。

鈴木哲男老師：品類管理和52周MD這兩個都很重要，要做有效的融合，必須完全站在顧客的角度，從各種消費(fèi)場景出發(fā)，一年52周有52種大消費(fèi)場景，如果52周每周再分成工作日和雙休日那就104周的中消費(fèi)場景，從這些大中消費(fèi)每個場景出發(fā)去組織商品結(jié)構(gòu)，這是很重要的理念，在這基礎(chǔ)上，再去實現(xiàn)門店現(xiàn)場的活性化展現(xiàn)，與顧客的生活需求更加貼近，讓顧客在賣場中五臟六腑都置身于一種全方位的體驗之中，后面再跟進(jìn)組織架構(gòu)的完善、人員的思想的改造，全心全意地去為顧客提供高質(zhì)量的體驗感，這樣的話，一個企業(yè)的門店競爭力就會很強(qiáng)大了。

現(xiàn)在日本也是店鋪越來越重要，原先也是亞馬遜在日本大展拳腳，經(jīng)過不斷地試錯，現(xiàn)在也是店鋪越來越重要了，顧客開始回流，開始從線上消費(fèi)轉(zhuǎn)向線下消費(fèi)了，作為線下門店，可以與消費(fèi)者面對面交流，顧客在門店的體驗感也越來越好，消費(fèi)者越來越喜歡到門店來購物，而不是象原來那樣為了方便在網(wǎng)上購物，消費(fèi)者的購物習(xí)慣也是在不斷變化中的，當(dāng)然，商家的改變也在其中起到了推波助瀾的作用。

4、52周MD理論提出的歷史背景

黃山巖松：當(dāng)初日本是如何提出52周MD 的，背景是否與中國目前的很相似？

鈴木哲男老師：52周MD的起因，源于我在伊藤洋華堂工作了20年，然后在1990年創(chuàng)辦了一家咨詢公司，又過了十幾年，在2004年我把自己的過去在伊藤洋華堂的工作經(jīng)驗加上后來的咨詢培訓(xùn)經(jīng)驗加以總結(jié)，在日本創(chuàng)新性地提出了52周MD的理論，并出版了專著，然后在2012年，我又出版了第二部關(guān)于52周MD的實戰(zhàn)篇專著，把過去的實戰(zhàn)經(jīng)驗進(jìn)行了總結(jié)，展現(xiàn)了很多很具體生動的案例，可以說，對于52周MD技術(shù)，我是把自己五十年的工作經(jīng)驗集中起來才形成了如今非常豐富和相對完善的52周MD理論和實戰(zhàn)技術(shù)的。

52周MD理論包括三大板塊：

一是運(yùn)營能力強(qiáng)化，這是比較容易實現(xiàn)的；

二是店鋪活性化，這就有一定的難度了，很多企業(yè)都做不到；

三是人才的培養(yǎng)和企業(yè)文化的打造，這是最難做到的，在日本也很少有企業(yè)真正地做到位。

很多日本零售企業(yè)看了我的《52周MD》的書了以后，都紛紛采納學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)熱情確實很高，這一理論對日本零售企業(yè)的精細(xì)化管理的影響面還是非常廣的，幾乎是每一家稍有規(guī)模的零售企業(yè)，如果他不采納52周MD技術(shù)，卻還想把它的經(jīng)營工作組織得高效率、且有聲有色、給到顧客非常舒適的體驗感的話，那是不可想象的，只有使用52周MD技術(shù)才可能實現(xiàn)這一目的的。

52周MD在日本已經(jīng)被印刷了24次，賣了3萬多冊，在日本零售業(yè)界應(yīng)該屬于超級暢銷書了，它在日本零售業(yè)界的影響力還是相當(dāng)大的，這也是我的50年零售業(yè)管理技術(shù)探索心血的結(jié)晶。

（備注：日本大型零售企業(yè)的企業(yè)家看了鈴木老師的書以后，都以這些書作為標(biāo)準(zhǔn)，來對照提升企業(yè)的運(yùn)營管理水平，目前永旺的管理干部晉級，鈴木老師的《52周MD》和其它書籍都是必考的內(nèi)容，只有通過了才有晉級的資格。）

黃山巖松：理論篇是哪一年出版的？出版以后對零售行業(yè)的影響怎樣？

鈴木哲男老師：2004年出版了理論篇，《實踐篇》是七年前2012年寫的，52周MD理論提出以后，經(jīng)過8年的實踐，在理論和實戰(zhàn)技術(shù)上已經(jīng)非常完善了，然后又增加了很多實戰(zhàn)的案例，這樣對于大家的幫助更大一些，但是基本理論還是延續(xù)2004年出版的《52周MD》所提出的整體框架結(jié)構(gòu)，變化是比較小的。

15年前52周MD只是一個基礎(chǔ)的理論，而這本實踐篇更貼近現(xiàn)在的零售業(yè)，也更加有效，很受日本零售業(yè)界的管理干部的推崇。

很多善于寫書的人都是表達(dá)能力很強(qiáng)，但是實際操作能力偏弱，而我在理論方面已經(jīng)出版了17本專著，（注：在目前日本零售業(yè)界活著的零售專家中，鈴木老師是著書最多的），而我對自己的評價還是主要是實戰(zhàn)，是從理論到實際，再從實際上升到理論，經(jīng)過了很多很多輪的循環(huán)，我也才有了今天的理論上的積累。

我覺得，實踐跟理論一定要緊密結(jié)合，這樣才會對行業(yè)、對客戶企業(yè)產(chǎn)生真正的價值。

我跟零售業(yè)的各個行業(yè)都接觸過，衣食住行都接觸過，醫(yī)療食品百貨等等的經(jīng)驗都是相互可借鑒的，都是相通的，醫(yī)藥方面的、服裝百貨方面的很多經(jīng)驗是可以應(yīng)用到食品超市領(lǐng)域的，而食品超市的很多經(jīng)驗也同樣是可以應(yīng)用到醫(yī)藥和服裝百貨領(lǐng)域的，都是相通的，我在不同的領(lǐng)域做了很多探索，做了很多案例，這對于我的經(jīng)驗的積累和理論的完善的幫助還是非常大的。

《52周MD》這本書還是比較難理解的，很多人只是看到表層的東西，很多人只是看看宏觀，了解一些宏觀層面的現(xiàn)象就滿足了，了解一些大的邏輯關(guān)系就OK了，這樣是無法把52周MD推進(jìn)下去的，一定要在店鋪實踐過，才會對很多東西能夠深刻地理解，52周MD這項技術(shù)是一項實踐性很強(qiáng)的技術(shù)，它非常強(qiáng)調(diào)與賣場的實際場景、與賣場的實踐活動相結(jié)合，那些沒有在賣場很好地深入地實踐過的人是很難對52周MD理解得恰如其分的。

黃山巖松：我們出版的書是同一個出版社，都是東方出版社，是國內(nèi)非常權(quán)威的出版社，對日本的書籍很重視，出版了很多稻盛和夫及一些日本企業(yè)家的書籍，特別是在零售技術(shù)方面，翻譯出版了很多關(guān)于日本零售精細(xì)化管理方面的書籍。

鈴木哲男老師：這也是緣分！希望以后有緣合作。

5、52周MD在日本的推進(jìn)效果

黃山巖松：52周MD從提出到如今，一共經(jīng)歷了哪些過程，是否比較順利？它是如何對日本零售業(yè)界產(chǎn)生影響的？

鈴木哲男老師：日本優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人柳井正曾經(jīng)寫過一本自傳《一勝九敗》，來描述它的非常艱難的創(chuàng)業(yè)過程，我與他很類似，也是經(jīng)歷了無數(shù)的失敗，才漸漸地達(dá)到目前的境界的，即便現(xiàn)在，在我看來，真正把52周MD推進(jìn)到最佳境界的也就10%多一點的成功率，大部分的企業(yè)在引進(jìn)了52周MD了以后，也只能說是有效果，但效果不顯著。

（備注：這可能與國內(nèi)的零售企業(yè)前幾年學(xué)習(xí)胖東來和海底撈很類似，真正學(xué)到位做到位的可以說不到5%，極端一點甚至是1%都不到，學(xué)習(xí)并不容易，但是我們要成長，除了學(xué)習(xí)還有什么更好的路徑可走呢？）

52周MD的學(xué)習(xí)應(yīng)用為什么這么難呢？核心原因是它不是短期見效的，而是長期堅持，循環(huán)往復(fù)地優(yōu)化提升，才能真正取得效果的，這才是它最難的地方，52周MD有一個從低階到中階、再到高階的不斷進(jìn)化過程，即便在日本，也還是有很多急功近利的企業(yè)在推進(jìn)52周MD時半途而廢的，所以，我們說52周MD從理論到實踐的推進(jìn)是一勝九敗，并不夸張的。

前面說過，52周MD包括三部分：經(jīng)營強(qiáng)化、店鋪活性化、企業(yè)組織的改革（這個是最重要的）。

首先是經(jīng)營的強(qiáng)化，很多企業(yè)都很順利，馬上做的話，就可以起到效果，比如把促銷按照52周來設(shè)計，商品隨之做些改變，按照顧客的消費(fèi)場景來設(shè)計和組織商品結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)的營銷活動更有活力，這一步很多企業(yè)都能夠比較容易地做到，可能很多行業(yè)內(nèi)的人認(rèn)為52周MD很管用，非常有價值，帶給企業(yè)的幫助非常大，大多都是從這個層面來看的，其實這是一個很淺的層面，如果沒有后面兩個的配合的話，是不太能夠持續(xù)保持、并持久提升的。

其次是店鋪活性化，很多人對此理解成店鋪設(shè)備的更新，店面的裝修，讓門店看起來更漂亮一點，這其實是誤解，店鋪活性化其實是門店軟件的更新，是零售企業(yè)在門店把商品的價值傳遞給顧客，這方面要做的工作非�，嵥�，而且上下的配合難度也很大，總部的營銷設(shè)計要合適得體，便于門店理解和執(zhí)行，而營運(yùn)部門和門店則要對總部的營銷方案理解準(zhǔn)確、堅決地執(zhí)行到位，在這方面很多企業(yè)產(chǎn)生了困難，導(dǎo)致52周MD的推進(jìn)難以達(dá)到預(yù)期的效果，企業(yè)很容易走入一個誤區(qū)：總部設(shè)計看起來挺高大上，但門店因為工作量太大\不愿執(zhí)行或者理解不到位\最后執(zhí)行大打折扣，很多企業(yè)，包括日本的一些大型零售企業(yè)在這方面都出現(xiàn)了很多的困難。

再次是組織的變革，這是最難的，在日本，超市里面大部分員工都是臨時工鐘點工，都是文化素質(zhì)比較低的，要改變這些人的意識是非常難的，在其他國家難做到，在日本也是一樣，也是很難很難做到位的，技術(shù)很重要，但是要滲透到員工的心里去，這是非常難的，做得好的企業(yè)也不多，我前面說的我們只有10%多一點的成功率，主要是指這一點，很多企業(yè)都是因為這方面難以產(chǎn)生進(jìn)步，最終導(dǎo)致52周MD難以持續(xù)推行或者是難以持久見效。

總而言之，在52周MD推進(jìn)的過程中，作為總部，一定要對諸如理念、技術(shù)、方法這些理論性的東西要清楚地表達(dá)，而作為門店現(xiàn)場的管理人員及工作人員則一定要去理解它，把總部的好的想法準(zhǔn)確地傳遞給基層的素質(zhì)不高的員工，但現(xiàn)在在很多企業(yè)都是總部提出理論性的東西，門店理解度不高，完成度很低，然后循環(huán)就停止了，最終沒有很好地傳遞到基層，實現(xiàn)應(yīng)有的效果。

我感覺，有非常非常多的人做任何事情都是一樣的，可能一開始都很興奮，覺得很新鮮，感覺帶來的價值很高，就很有興趣去做，但做著做著發(fā)現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期效果，就懈怠了，基本上是做到50%就放棄了，這是我感到很遺憾的地方。

黃山巖松：日本52周MD做得最好的企業(yè)有哪幾家？

鈴木哲男老師：52周MD在日本各企業(yè)推進(jìn)的效果也是不一樣的，效果最好的，業(yè)績成倍增長的都有。

有兩家企業(yè)做得非常不錯，但都不在東京，一個在四國，一個在北海道，那些大公司反而很難做到最佳境界，大公司最主要的問題是商品部和企劃部的人素質(zhì)很高，很有想象力，但做出的計劃太有難度了，大家執(zhí)行的時候感覺太難了，所以沒辦法很好地執(zhí)行下去。

在日本，52周MD執(zhí)行的最好的兩家企業(yè)都是中型企業(yè)，總部管理人員經(jīng)常到現(xiàn)場，問門店：“我這樣設(shè)計這樣安排是不是很好，這些方面你們做起來感覺怎么樣……”，經(jīng)常到門店去與門店溝通，所以企劃/采購總部人員與門店之間結(jié)合的非常好。

做得最好的公司，94家店、4000多人，屬于中型偏大的企業(yè)，年銷售額3000億日元。

大公司在這方面很難做，公司太大，上下溝通比較困難，中小型公司在這方面執(zhí)行的比較好，他們的總部管理人員常常能夠主動地到門店去溝通，上下溝通比較通暢，所以效果比較好！

現(xiàn)在很多企業(yè)又把我的理論拿出來學(xué)習(xí)，越是經(jīng)濟(jì)困難的時候，我的理論對于企業(yè)的幫助可能越大，因為經(jīng)濟(jì)越困難，對門店的要求也越高，很多門店經(jīng)營困難，大多是因為門店的體驗感沒有做出來，顧客到了門店看不到自己喜歡的東西、購物的氛圍也不好，沒有體驗，購物很少，更談不上回頭客了，這樣久而久之，門店經(jīng)營就會越來越困難了。

黃山巖松：還有哪些企業(yè)，您覺得推行52周MD做得挺不錯的？

鈴木哲男老師：你昨天參觀的兩家企業(yè)都做得挺不錯，Life 這家企業(yè)成長得不錯，屬于三井集團(tuán)的，還有崎玉縣的八百屋，這兩家企業(yè)都挺不錯的，最近幾年他們一直都在提升。

目前日本經(jīng)濟(jì)在安倍經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響下，經(jīng)濟(jì)環(huán)境雖然整體還行，但是商品的單價都在下降，這個對于所有企業(yè)都是很頭疼的事情，雖然這個對于消費(fèi)者是很好的事情，但是對于零售商而言，挑戰(zhàn)卻是很大的。

（來源：聯(lián)商專欄，作者系上海尚益咨詢黃山巖松）

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