編者按：2019年10月1日，安徽安德利百貨股份有限公司將迎來35周歲生日。在35周年慶前夕，董事長陳學高發表了題目為《今天是昨天努力的結果，今天又是明天的開局》的6000字感言，回顧歷史，坦誠安德利35年發展歷程中的機遇和問題，以及信心百倍帶領團隊迎戰下一個十年。

全文如下：

世間萬物，變動不居。在一個瞬息萬變的時代，把握好機遇，個人和企業才不會走彎路。在中國改革開放40年的偉大進程中，我們安德利見證了中國重大經濟變革，經歷了多輪經濟周期的大浪淘沙，能存活下來，不容易。有機會將個人與企業價值放大，與時代同頻共振，這是事業和人生最大的戰略主動。大道至簡，內蘊無窮。改革開放40年間，國內企業經歷了三次重大轉型；安德利風風雨雨35年，因勢而謀，應勢而動，順勢而為，同步經歷三次轉型，特別是第三次轉型，我們用了整整五六年時間，完成一次痛苦進化，實現了一次鷹的重生。

第一次轉型：機制轉型(80年代末至90年代初)

1991年，我接手廬江縣工業品貿易中心，這是個小型國有零售企業。它在當時市場大潮的沖擊下風雨飄搖，瀕臨倒閉。恰逢商務部在重慶推行商業“四放開”改革試點，所謂“四放開”，即經營放開，物價放開，用工放開，分配放開。政府想通過這四個方面的改革解決制約國有商業發展的瓶頸問題，全面推進國有商業機制轉型。這些問題也正是我們企業陷入困境的癥結。如何走出困境，只有破釜沉舟。我主動向縣委主要負責人請纓，在企業內推行“四放開”改革。1992年，廬江縣工業品貿易中心被縣委縣政府確定為重點推行“四放開”改革試點企業，并由分管縣長為領導組長，政府有關職能部門負責人為成員單位，進駐企業大力推進以用工、分配為主體的“四放開”改革。借國家改革大勢，借政府力量，在分配上實行績效工資，打破了干多干少一個樣的現象；在用工上實行雙向選擇，競爭上崗。
“四放開”改革成功，不但使員工看到了希望，也讓我增強了信心，1991年銷售額500萬，1992年翻了一倍，第一次突破千萬，第一次扭虧為盈，銷售連續兩年翻番，1996年做到5000萬。企業得到發展，我個人也得到了成長。1996年我被任命為商務局副局長，1997年被任命為縣長助理，1999年任副縣長。1992年到1996年，我們企業能夠走出困境，得到快速發展，主要是抓住國家兩大機遇：一是改革機遇，使我們企業順利地實現機制轉型，特別是企業有了充分的用工、分配自主權，極大地激發了活力。二是發展的機遇，從1992年鄧小平南巡講話到1996年，是中國經濟第一輪發展高峰期。現在回頭想一想，如果不是當時的縣委縣政府、主管商業局開明，給企業用人、分配充分的自主權，就抓不住第一輪發展機遇，也就沒有安德利的今天。如今安德利的高管大多是那個時期破格招聘進來的。一個地方如果有一些優秀企業誕生，那個地方的政治一定是開明的。

第二次轉型：體制轉型(90年代末至2000年代初)

十五屆四中全會以后，中央明確倡導國退民進。2002年，我們企業再次被縣政府確定為商貿系統改制的試點企業。在政府的支持下，由國有企業改成民營企業，企業改制很成功，榮獲了省政府的表彰，順利地實現體制轉型。
2001年中國加入WTO，預示著中國第二輪經濟增長的高峰期到來。我國零售業格局發生了巨大變化，國外商業巨頭紛紛搶灘中國的一線城市，國內大型零售企業在一線城市和他們進行生死存亡的較量。我們是草根企業，在農村建立根據地，這是我們發展的巨大空間和機會，一是國際國內的商業巨頭觸角還沒延伸到縣城，有的雖然伸下去，但水土不服。二是縣級商業原來配置的百貨公司、五交化公司、糖煙酒公司等幾大國有商業紛紛倒閉，縣級市場沒有骨干商業。三是我們在縣級市場打拼十幾年，熟悉這個市場，且又完成了機制體制轉型，輕裝上陣，蓄勢待發。
2003年，組織上批準我辭去副縣長的請求，轉崗到縣政協。這樣，我便全身心投入到企業，搶抓這一輪機遇。2003年到2012年，也是中國入世以后第二輪經濟發展高峰期，且持續時間最長。這個階段我們堅持企業的經營理念：發展大于一切，創新重于一切，利民高于一切。重新規劃了企業的愿景：安徽商人，德行天下，利及萬家。明確了企業的使命：為員工創造機會，讓員工自豪。找到了企業的戰略定位：以農村包圍城市，主攻縣城鄉鎮市場，探索出以自營為主的經營模式。
2003年我們成功進入巢湖以后，用不到10年時間完成了巢湖、含山、無為縣城及主要鄉鎮的網點布局，銷售額由5000萬增長到10個億，員工由400人發展到3000人，一躍成為巢湖區域商業龍頭企業。

第三次轉型：結構轉型(2013年--至今)

物競天擇，適者生存。每次轉型都會有一批企業活下來，并發展壯大，同時也必然有一批企業被淘汰。第三次結構轉型，國家要求經濟由高速度轉向高質量，由粗放型轉向集約型，經濟發展進入新常態。在這次轉型中，企業靠高速發展的紅利，靠加杠桿維持生存的希望渺茫，加上互聯網時代，新產業、新業態層出不窮，新技術革命對傳統行業的影響是顛覆性的。在這樣的時代背景下，尤其是傳統行業，首先應該考慮如何存活下來。從更高的層面上看，政府不擔心一些企業被市場淘汰掉，因為每天有一批企業倒閉，同時也有一批新型企業誕生，經濟結構轉型就是要淘汰一批高耗能低效率的企業。安德利是傳統零售企業，面對這次轉型，面對這一輪的大浪淘沙，我們首先思考的是如何活下來。
安德利能夠在前兩輪轉型中脫穎而出，得到較快發展，是因為能緊緊抓住國家改革發展的機遇，和國家宏觀經濟走勢合上拍。2013年以后企業發展動力不足，速度緩慢，客觀上是受經濟下行的影響，但主觀上也是企業發展到一定階段的周期矛盾，失敗孕育著成功，成功也潛伏著失敗。過去的小有成功，迎來了不少掌聲和贊揚聲，導致一部分負責人沾沾自喜，夜郎自大，不思進取，企業缺少了創新的動力。企業在高增長的同時掩蓋了在管理上的許多弊端，報喜不報憂，做表面文章；企業的組織架構和管理系統不適應，人才培養不健全，對新理念新技術接受緩慢。我清醒地意識到，企業的危機已來臨，危機就在眼前。面對危機，如何化解？首先要思考化解危機的方向目標在哪里？化解危機的動力在哪里？經過一番梳理，我決心籌備上市，上市是企業發展的方向，也是企業的最高目標。有了方向目標，就會給員工帶來愿景和希望，給企業帶來新的動力。目標越大，障礙越小。2012年，我們順利完成了上市公司的股份制改造；2013年按照上市要求規范經營管理，實現自我加壓。采取三步走，實現三個變革。
第一步，2013年至2014年，完成企業組織架構和管理系統的變革。安德利的組織架構和管理系統是2002年制定的，那時銷售額才5000多萬，到10個億以后就支撐不了，講一個很形象的比方，過去我們設計的是10層樓的房子，現在我要在這10層樓上蓋50層、100層樓，只有把過去的10層樓全部推掉，重新設計再造。從2013年到2014年，我們完成了內部的一次徹底的“破壞”和再造。
第二步，2015年至2016年，完成干部隊伍經營作風思想的變革。經濟發展是有周期性的，有高潮就有低潮，在低潮時能夠積蓄力量，保存實力，就能把握下一輪高潮。同樣，企業的運營也有矛盾周期。企業的經營管理過程始終是矛盾運動的過程，當一定時期的主要矛盾解決以后，慢慢地，次要矛盾又上升為主要矛盾。解決主要矛盾的過程就是一次陣痛，一次突破，一次進步。這就像逆水行舟，如果不及時解決主要矛盾，企業就會倒退。安德利2002年改成民企后，一批中層干部很快成長起來，走上高管崗位，他們推動著企業前進，為企業階段性目標達成做出了貢獻。但不可避免的，一些人開始居功自傲，不清楚是鍋大還是餅大，經驗主義，形式主義，好人主義，山頭主義，享樂主義，在一些負責人身上表現明顯，這些人，漸漸地成為企業的“昨日黃花”。
什么是企業的“昨日黃花”？就是沒有你就沒有今天，有了你就沒有明天。如何解決企業的“昨日黃花”？歷史的經驗值得注意。史上有趙匡胤杯酒釋兵權，有朱元璋火燒獨角樓。小時候，我認為他們都是暴君，現在漸漸能理解他們的苦衷。但企業不能效仿他們的做法，因為這么做就會讓后來者寒心。我們借鑒了毛澤東延安整風的做法，在干部隊伍中全面開展批評與自我批評，讓高管們進行自我解剖。這輪整風從我開始，我首先讓公司所有高管每人給我提三條意見。高管們一共給我提了135條批評意見，我將這些意見歸納整理后發給大家，請求大家幫助我整改。這次整改，對我個人是一次痛苦的蛻變和進化。在整風運動中，我們重點做了八項工作，即：淘汰不作為；追究瀆職、失職；懲治貪腐；節流開源；顛覆用人和分配體系；單項突破；提高員工滿意度；提高顧客滿意度。
針對一些居功自傲，嫌公司平臺小、待遇低的高管，公司出臺政策，鼓勵他們去尋找更大的舞臺。公司規定，高管離職三年內繼續幫其購買保險，并每年發放十萬元補助。三年后，如果覺得別的平臺更好，不想回來，可再與公司解除勞動關系；如果還想回來，職位繼續保留。同時，我們實行了高管帶薪離崗三個月休息制度。這就像一輛汽車，跑快了，跑長了，必須停下來大修，這樣才更安全，才能跑得更長。這既是一種關愛，也是一種警醒。
經過兩年多的整頓整風，企業風氣有了根本好轉。當年，中國共產黨如果沒有延安整風很難拿下全中國；安德利如果沒有嚴肅的整風，也就沒有明天。
第三步，2017年至2018年，隨著商品結構的變革，我們進一步加大了自營力度。過去，商品以供應商為中心（供應商供什么我們賣什么），現在轉向以消費者需求為中心（消費者需要什么就采購什么）。企業大量開發自主品牌，如白酒、服裝、皮鞋、生活用品等。自主品牌的銷售額占安德利總銷售額的10%，站在了中國百貨業的前沿。為此，安德利受到了中國商業聯合會的表彰與肯定。
第三輪結構轉型，我們花了五六年時間。這期間我們沒有盲目對外擴張，而是積蓄能量，保存實力，為下一輪經濟增長做準備。上市三年，我們沒有收購、重組，也沒有做任何項目，宏觀經濟走向不明朗，盲目投資，盲目擴張，可能會帶來災難性的打擊，與其這樣，不如收縮戰線。這期間，我們完成了組織架構變革，思想變革，商品變革，雖然現在銷售增長緩慢，但是整個企業的發展態勢是良性的。今天是昨天努力的結果，今天又是明天的開局。困局的開始往往又是輝煌的起點。禍兮福所倚,福兮禍所伏。我相信，當市場一旦出現轉機，安德利將會迎來一個井噴式的發展。安德利的明天依舊是：風景這邊獨好。
安德利能有今天，我們趕上了好時代，35年風風雨雨、坎坎坷坷，是社會各界關心支持，是各級領導無私幫助的結果。他們不但在安德利的不同時期、不同階段提供了精神鼓勵、智力支持，還創造了許多良好的外部條件，甚至陪伴我們跨溝越坎、走過艱辛。就個人而言，在我成長的道路上，在每一個重要路口，都得到過很多人及時的鼓勵、支持和幫助。沒有這些良師益友，就不會有我的今天。隨著歲月流逝，他們當中有的已退出一線，有的已調離本地，有的已變換崗位，但他們依然是我們心心相印的朋友。“在位不燒香，離職茶不涼”。不論他們當年對安德利幫多幫少，只要對安德利有過那么一份情、那么一份心，我們都會常常想起，不會忘記。“人事有代謝，往來成古今。”如今，已有不少領導和朋友成為古人。特別值得一提的是我的一位忘年交朋友，作為我尊敬的師長，他見證了安德利的每一步發展歷程。在他的指導下，25周年時我撰寫了《常記住那份謙虛那份努力那份責任》，30周年時又寫了《不忘昨天不愧今天不負明天》。遺憾的是，在35周年到來之際，他已不幸離世，再也無法兌現35周年指導我寫一篇大作的承諾。如今，我只能自己動筆傾吐35年感悟。也借此機會，對多年來一直關心支持安德利發展的各級領導、各位朋友再一次道聲：謝謝！向已故的領導朋友致敬！并寄托我的哀思！
安德利35年，和國家同步經歷了三次轉型。其間，我的人生也由青年步入中年再邁向老年。第一次轉型，年輕氣盛靠的是勇氣；第二次轉型，中年歷練靠的是智慧；第三次轉型，步入老年缺少勇氣、智慧，靠的是教訓。
35年，安德利雖然得到較好的發展，但放眼全國，和同行比，我們30多年才做這么大規模，發展很慢。對此，我深感慚愧，愧對多年來認同我、跟隨我的廣大員工，無論企業遇到什么困難，他們都不離不棄。為什么發展慢？原因是我在戰略上和戰術上都曾出現過失誤。
在戰略上。戰略定位為農村包圍城市，主要目標市場在縣城和鄉鎮，這個定位是我們過去活下來并發展很好的原因，也是我們未來發展的巨大空間和機會，就安徽省而言，有很多縣城，安德利還沒有進駐的，仍然沒有主流商業。安德利目前僅在巢湖區域占領6個縣，安徽省60多個縣，我們只占十分之一不到的份額。過去，我一直沾沾自喜，自以為將毛澤東的思想活學活用，但實際上只學到了皮毛，在閱讀金一南先生《苦難的輝煌》后，我突然醒悟，毛澤東當時將根據地建立在井岡山，在蘇區，但共產黨主要領導人的活動中心是在上海，如果活動中心不在上海，就沒有足夠的信息量，也無法集聚人才。
試想，如果我們早十年把行政總部搬到省會或是上海，我們的信息量，我們吸納人才的能力，我們的事業就完全不是現在這樣的狀況。現在我們的戰略定位是農村包圍城市，城市引領農村。
在戰術上。一是用人過于人性化。安德利的前身是國有企業，2002年開始改成民營企業。現在，又回到了國有化。典型特點是：員工能進不能出，干部能上不能下。部門經理沒有完成任務指標，總是找各種借口，在這個部門做不好，調到另一個部門做副職，還保留原級別。處罰不痛不癢，沒有危機感，缺少動力。二是用人過于保守。只注重內部培養，沒有大膽地全方位地引進人才，沒給干部隊伍帶來鯰魚效應。三是過度信任、過度放權、充分放權。用人不疑，疑人不用，是我的老套路，這種套路在用對人的前提下能極大地激發人的潛能，提高效率。“萬花叢中過，片葉不沾身”，具有這種品格的人，在安德利干部隊伍里大有人在，對這樣的人充分放權、用之不疑是沒有問題的。但是如果用錯人，結果就會很被動，人會隨著環境、職務、權力變化而變化，用信任代替監督，一個好人長時間沒有監督，在各種利益誘惑面前也會發生變化。權力在給人帶來尊嚴的同時，也給人帶來欲望，缺乏有效約束，過度放權，會讓一些人權欲膨脹，滋生山頭主義，拉幫結派，結果會將他所管理的部門帶入困境：效益大幅下降，員工收入得不到增長，優秀員工流失。四是過于仁慈。對給企業造成重大損失的人，處罰不嚴，沒有做到殺一儆百。朱元璋的孫子朱允炆當上皇帝，叔父朱棣起兵造反，兵臨城下，朱允炆還下令不能傷害他叔父，不能讓他背負不仁不義之名，結果被叔父滅掉，朱允炆是好人，但不是好皇帝。一個人品性優良，一味地重情重義，不講原則底線，這往往會成為他自身不幸的根源。捫心自問，我是個好人，但不是一個好的董事長、一個好的管理者。
30多年來，由于我在用人上不夠解放，致使不少有識之士滿懷信心而來，帶著嘆息離去。由于我過度保守，沒能使企業快速發展；沒能給員工搭建更大的舞臺；沒能給員工創造更多的機會；沒能讓員工收入最大化、讓員工自豪。我深感遺憾和自責。亡羊補牢，為時未晚。前路漫漫，我要不忘初心，不辱使命，時時警醒，為企業的發展，為員工擁有一個更加美好的明天，恪盡職守，鞠躬盡瘁！
安德利25周年慶時，我要求全體安德利人“常記住那份謙虛那份努力那份責任”，并且從我做起。安德利30周年慶時，我為企業明確了戰略定位：不做全國做區域，不做全能做功能，不做第一做唯一。時間又向前推進了五年。今天，當安德利即將邁進35周年的門檻時，我的心情依然復雜而沉重。我說過無數次，安德利是我的生命，我愿奉獻畢生的精力，推動安德利這條生命之舟不斷前行。值此35周年店慶之際，我該用怎樣的理念來凝聚五千安德利人的心，眾志成城，去開創下一個五年，下一個十年？明天，安德利將會以何種形象展現在世人面前？套用那句老話，與大家共勉——“你在哪里，中國就在哪里；你怎么樣，中國就怎么樣。”你在哪里，安德利就在哪里；你怎么樣，安德利就怎么樣。

（作者：安徽安德利百貨股份有限公司董事長 陳學高）