聯(lián)商網(wǎng)消息：10月9日-11日，2019年IGA中國峰會在長沙步步高舉行，本次大會主題為“我是家鄉(xiāng)驕傲”，將和大家共同回顧和展示中國IGA在打造專業(yè)學(xué)習(xí)與交流的平臺，幫助企業(yè)培養(yǎng)敬業(yè)、友善、知識淵博的員工隊伍，助力企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)領(lǐng)先的道路上的實踐探索。

在10月11日的主論壇中，中百倉儲總經(jīng)理張俊作了題為《堅守本質(zhì)  穩(wěn)中謀變》，分享了對當(dāng)下巨變的零售業(yè)思考，他提出創(chuàng)新不忘本、不跟風(fēng)，要保持定力，堅守本質(zhì)，穩(wěn)中謀變，不斷地打造自己的商品服務(wù)力、到家力、數(shù)字力、盈利力。

以下是中百倉儲張俊的演講摘要：

最近幾年，在資本和技術(shù)的大力推動下，零售行業(yè)發(fā)生著深刻的變化。資本的力量、技術(shù)的力量、創(chuàng)新的力量，零售行業(yè)成為了所有行業(yè)中最豐富多彩的行業(yè)。

面對這個行業(yè)的變化，我有兩點思考：

一是創(chuàng)新不忘本。零售行業(yè)就是一個買與賣的企業(yè)，把性價比好的商品采購進(jìn)來，通過良好的服務(wù)體驗賣給顧客，這里面有兩點非常關(guān)鍵，就是大家提到的“商品”和“服務(wù)”。作為企業(yè)，企業(yè)是要追求盈利的。通過有效的激勵機(jī)制，通過科技的力量來改變我們的流程或者操作效率，降低成本，而獲得效益，這應(yīng)該是每個企業(yè)家的追求。如果不以做好商品、做好服務(wù)、提高效率為基石，沒有盈利模式的創(chuàng)新，我估計這條路是很難走下去的。

二是創(chuàng)新不跟風(fēng)。合適自己的才是最好的，我們要堅守這個行業(yè)的本質(zhì)、核心和基礎(chǔ)，任何時候商品和服務(wù)是零售行業(yè)永遠(yuǎn)不老的話題，永遠(yuǎn)要追求做到極致的兩個任務(wù)。那么，我們也需要變化，需要創(chuàng)新，這種創(chuàng)新要結(jié)合本質(zhì)、結(jié)合自身，迎合需求，改善效率。

其實，每個企業(yè)都有自己不同的戰(zhàn)略發(fā)展，都有自己不同的發(fā)展過程和發(fā)展階段，都要面對不同的市場。合適自己的創(chuàng)新才是最好的創(chuàng)新。

我們提出要保持定力，堅守本質(zhì)，穩(wěn)中謀變，不斷地打造自己的商品服務(wù)力、到家力、數(shù)字力、盈利力。

1、商品力。

（1）供應(yīng)鏈建設(shè)。最近兩年我們抓了這幾件事情，一是自有品牌的推進(jìn)。中百倉儲有一個中央工廠，有一個非常好的先決條件。所以，我們以生鮮為突破口，做生鮮自有品牌。包括福嘉豆制品系列，涉及70個單品。還有“尋找美味的面包面點系列”，現(xiàn)在涉及45個單品。都悅品牌蔬菜、水果、干貨的精包商品，涉及到320個單品。這些單品不但進(jìn)入到顧客的家庭中，也進(jìn)入到很多機(jī)關(guān)團(tuán)體。本月8日，是第七屆世界軍人運動會在武漢召開，我們通過了嚴(yán)格的政府考察選擇，中標(biāo)了軍人運動會近萬人的食材供應(yīng)，從采購到配送都由中百倉儲完成。我們還推出了玲瓏、勁購品牌的食品、非食品，涉及107個單品，還在繼續(xù)推進(jìn)過程中。那么，這些自有品牌最近一年左右的銷售接近10個億。二是源頭采購的推進(jìn)：建立生直采流程，規(guī)范經(jīng)營流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。以地標(biāo)特色商品和大型源頭基地為主，長半徑采購和短半徑采購，在基地定規(guī)格、定質(zhì)量、定包裝，管控好質(zhì)量。源頭采購?fù)ㄟ^這么多年的推進(jìn)，蔬菜、水果、干貨、凍產(chǎn)品已實現(xiàn)全直采。現(xiàn)在在省外有基地39個，省內(nèi)有基地16個。

（2）商品品類管理。對照市場市調(diào)，市場定位，做合適的商品組合，把合適的商品賣出去。最近幾年著重抓了幾個環(huán)節(jié)，一是商品引進(jìn)，也就是新品引進(jìn)。我們實現(xiàn)的是精選原則，有嚴(yán)格的市調(diào)機(jī)制，對標(biāo)線上網(wǎng)紅、優(yōu)秀同行引進(jìn)，老品一進(jìn)一退，汰換率達(dá)到35%，足夠提高了接近15%，我們賣的商品對于顧客來說是常換常新。二是對商品實行動態(tài)管理。定期分析、定期淘汰。在湖北省我們有接近160家門店，大的門店有接近2萬平方米，小的有2千平方米，我們把這些門店分群，將商品進(jìn)行箱子數(shù)管理，根據(jù)不同的門店來選擇箱子數(shù)的搭配。同時，我們還推出了平臺活動管理，這樣就最大限度地理清了商品，結(jié)合不同的門店和不同的市場來配置不同自商品。

2、服務(wù)力。

（1）門店升級，給顧客提供浪費的購物體驗。最近兩年開新店，也對一些老店進(jìn)行改造工作，這些新店和改造店都是基于以顧客的體驗為中心，也就是圍繞顧客的視覺、觸覺、聽覺、嗅覺、味覺來打造新的賣場。我們將門店按照面積大小進(jìn)行分組，5000平方米以上的大賣場業(yè)態(tài)稱之為“藍(lán)標(biāo)店”，5000平方米-3000平方米的門店稱之為“紅標(biāo)店”，近年還做了“精標(biāo)店”。同時，還結(jié)合社區(qū)的需求，今年嘗試了社區(qū)生鮮店，“中百鮮生”，每一種門店進(jìn)行門店設(shè)計和商品組合。另外，對設(shè)備設(shè)施也進(jìn)行升級，引進(jìn)了冷藏巧克力柜等工具。我們對陳列進(jìn)行改變，展示活性化、生動化，讓顧客身臨其中，增強(qiáng)顧客的購買欲望，提高商品的銷售率。

（2）服務(wù)改善，給顧客提供完美的服務(wù)體驗。以五星營運為基礎(chǔ)，推行閉環(huán)管理。原來對五星營運進(jìn)行評估，效果并不明顯，最近兩年我做了一些改變，原來叫總部培訓(xùn)、總部檢查，所有門店都是被動地迎檢狀態(tài)。但是，現(xiàn)在叫門店主導(dǎo)、區(qū)域督查、總部支撐。也就是說，在門店當(dāng)中，從培訓(xùn)、執(zhí)行、檢查、整改，完成PDCA的一個完整的閉環(huán)管理。同時，我們還每個月拿出50萬元，對做得好的門店進(jìn)行獎勵。可以說，這種方式的改變有力地推動了門店的運營水平和質(zhì)量。我們還增加了一些服務(wù)項目和一些服務(wù)內(nèi)容，包括免費飲水、免費手機(jī)充電等等，這在門店基本上都是覆蓋的，讓我們的服務(wù)更加人性化、便捷。我們還做了原來不敢做的事情，一是無理由退貨；二是投訴有獎。基本上有50%的門店已經(jīng)在實行了。

3、到家力。

（1）多平臺合作。中百的“到家”采取了多平臺合作的方式，以多點平臺為主，美團(tuán)、京東到家，淘鮮達(dá)平臺為輔。搭建履約中臺，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化運營。所有訂單到了門店以后，實行所有線上業(yè)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化運營。這里有幾個指標(biāo)，是每個月都要進(jìn)行考核的，包括檢貨及時率、配送及時率等等，有效地實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化運營。我們從無到有，現(xiàn)在日均訂單數(shù)過萬，做得好的時候日均銷售可以過百萬。

（2）搭建自有線上平臺。現(xiàn)在已經(jīng)在三家門店進(jìn)行試點，采取的是到店自提的方式，爭取今年年底能夠推到30家。

4、數(shù)字力。

（1）運營數(shù)字化。搭建中百零售管家系統(tǒng)，這是一個移動平臺，在手機(jī)終端可以實時查到各個門店、各個單品的所有數(shù)據(jù)，每天也在及時推送所有的異常數(shù)據(jù)，還有巡店查詢功能，在巡店時通過掃一掃可以看到這個門店所有商品的庫存狀態(tài)。

推行總系統(tǒng)進(jìn)行補(bǔ)貨，供應(yīng)鏈上下游多方實現(xiàn)高效協(xié)同閉環(huán)的訂單管理。以銷定貨、精準(zhǔn)訂貨、敏捷物流、加快周轉(zhuǎn)。

（2）會員數(shù)字化。我們和SAP合作，建立了會員管理系統(tǒng)，倉儲、便利店、百貨、電器的會員互通。這次通過數(shù)據(jù)的清洗，也實現(xiàn)了會員數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)化，為后期做會員營銷、管理精準(zhǔn)化打下了一個非常好的基礎(chǔ)。

（3）搭建采銷平臺。我們搭建了自己的產(chǎn)銷平臺和采銷平臺，實現(xiàn)采購經(jīng)營合同管理、經(jīng)銷權(quán)招標(biāo)等，動實現(xiàn)了自動化、透明化，可控。

5、盈利力。

（1）大力發(fā)展食品生鮮超市。這種店以食品生鮮為主，店型已經(jīng)開到了三四十家，搭建了比較好的盈利模式，投資可控、風(fēng)險可控、收益有保障。2017年新店均實現(xiàn)盈利，2018年新店銷售增幅20%。

（2）變革組織提高效率。新店搭建阿米巴模式，簡單地說就是“劃小核算單元，獨立核算體系”。我們把原來的每一個顧客都稱之為一家“小店”，通過新模式的搭建，一般的店長基本上每個月的收入都在5000元以上。企業(yè)搭臺、員工創(chuàng)業(yè)、激活基層、責(zé)任下沉、自主管理、自我完善、PK競爭、能上能下。小店每三個月進(jìn)行一次數(shù)據(jù)評比，排名最后的店長解聘，再民主選聘新的店長，這樣最大限度地激活了基層的積極性。營采合一，目標(biāo)同向、考核一致的經(jīng)營體，提升營采效率。變革垂直管理模式，將門店的營銷、帶客、財務(wù)等部門進(jìn)行改變，全部設(shè)立了業(yè)務(wù)部長，由總部垂直管理，盡量讓業(yè)務(wù)垂直，精簡架構(gòu)，縮短層級，最大限度地提高了執(zhí)行力。

（3）激勵機(jī)制創(chuàng)新。在門店采取了阿米巴的合伙人制模式，在社區(qū)生鮮店采用門店合伙跟投模式。在總部采取了事業(yè)部合伙賽馬機(jī)制。

（4）開展五點提升行動。圍繞銷售增長點、毛利提升點、增收空間電、費用管控點、異常改進(jìn)點來做。每個門店對應(yīng)不同的店型，每個店型都有一個標(biāo)桿值，對標(biāo)找差距，精準(zhǔn)定措施，實干謀提升。

做了這么多的改變，提升了中百倉儲在市場上的口碑。經(jīng)營質(zhì)量有所提升，銷售和毛利都是增長的，費用也下降了2個多點。在可以預(yù)見的今年，中百倉儲的經(jīng)營質(zhì)量有可能再創(chuàng)新高。

創(chuàng)新不跟風(fēng)，專心做零售，堅守本質(zhì)，“以變促提升”、“以變謀發(fā)展”，我們在邁向更有效率、更以消費者為中心的零售道路上繼續(xù)前行。

（來源：聯(lián)商網(wǎng)長沙報道）