“新零售”這道題,“紅蜻蜓”正同阿里云共同寫下答案
聯商網消息:人們總是對輝煌印象深刻,卻常常遺忘曾在黑暗里掙扎的風雨前塵。
今年雙11爆出的亮眼成績單,讓紅蜻蜓吸引了行業媒體的眼球。
全渠道單品牌銷售額突破3.8億元,在今年天貓“雙11”鞋品牌榜上排名第四。紅蜻蜓的這份成績,給整個行業打了一針強心劑。
而在此之前,國貨鞋業品牌一直處在寒冬之中,富貴鳥破產、達芙妮則連續4年巨虧,僅剩2000多家店鋪等等。
今年1月初,阿里巴巴正式發布商業操作系統,將20年沉淀下來的數字能力輸出,與品牌商和零售商一起進行數字化轉型。同時,阿里巴巴宣布推出“A100”戰略合作伙伴計劃,象征著阿里為大量公司提供數字化解決方案的目標。
作為唯一入選“A100”計劃的皮鞋企業,紅蜻蜓董事長錢金波在現場發聲——紅蜻蜓要開啟品牌數字化經營的時代,正式進入新零售“跑道”。
新零售這道題怎么解?紅蜻蜓正在與阿里云一起共同寫下答案。
“快一步要跳樓,慢一步會挨打”
制鞋業,對溫州經濟而言舉足輕重。
1995年,以小作坊為主的鞋子加工生產廠,在溫州已經達到上百家,這個沒有品牌的藍海市場是一片巨大的無主之地。
錢金波在溫州創立了鞋企紅蜻蜓,公司成立的那年,人們的日常交往還靠著書信,100塊錢的皮鞋對于很多普通老百姓而言絕對是奢侈品。
25年后的今天,紅蜻蜓已經由一家制鞋作坊發展到40多億市值的大型集團。
此時,紅蜻蜓面對的消費者也出現了巨大的轉變。
這是一群從嬰兒時期就生活在各種褒獎和寵愛中,特立獨行的新一代人群。
他們用著MSN、QQ等通訊工具,觀看土豆網、優酷,用百度地圖搜索路線,可以自由出行去陌生的地方,他們是互聯網的原住民。
而互聯網的出現,除了誕生一批打破了空間界限的“互聯網企業”,也讓與紅蜻蜓同一時代成長起來的制造公司被冠上一個,看起來隨時會被時代拋棄的名詞——“傳統企業”。
“這群年輕人到底想要什么?我們的客群在哪里?”面對新一代的消費群體,錢金波開始感到困惑。
而在此之前,紅蜻蜓做產品設計、研發主要還是依靠經驗為主,訂貨會是紅蜻蜓獲得市場反饋最重要的途徑。“我們公司有很多原先做一線的干將,有做銷售的,有專門做產品的,也有做生產的,十幾二十年沉淀下來,經驗都在他們腦子里面。”
圖:左紅蜻蜓董事長錢金波,右紅蜻蜓副總裁錢帆
但是,紅蜻蜓副總裁錢帆逐漸發現,按照經驗型做法,從這兩年開始越來越不適用了。
“你認為好賣的東西,它其實已經在下滑了。就像是我們之前賣得最多、最賺錢的品類,這兩年都面臨一些下滑。因為消費者在發生變化,諸如工作習慣,甚至是腳型也在發生改變。”錢帆告訴記者。
以腳型為例。紅蜻蜓創業初期,面對的消費者正值以勞作為主的艱苦生活時代,二三四線城市女性的腳形偏寬、偏肥,所以以前紅蜻蜓做的鞋子,甚至高跟鞋,也偏肥且短,而同時代歐洲的鞋子,則極具線條感。
“不同的生活環境讓人們的腳型發生改變,對于我們自身來講,單純依靠原來經驗的做法,確實會遇到問題。”
不僅只有紅蜻蜓遇到難題,同時代起家的鞋企們,也有不擅長的舞臺和“后知后覺”的時刻:銷量下滑、品牌老化、原有門店無法吸引年輕的消費者。
消費者漸漸從街邊店、百貨商場中消失,她們一邊留戀吃喝玩樂一體的shopping mall,一邊被小紅書、淘寶直播以及各種網紅達人瘋狂種草。
這一切,錢金波都看在眼里,“消費者告訴我們一定要變了,如果還是以傳統的方式,就沒法跟消費者交流了。”
而阿里云就是最佳選擇。作為阿里巴巴的云,阿里云是整個阿里巴巴商業操作系統的底座,不僅有廣泛且扎實的經濟體內新零售改造實踐,還承載著阿里經濟體20年的多元商業場景數字化能力,能夠為零售企業提供技術、電商、物流、支付寶等在內的系統化解決方案。這與紅蜻蜓想要的改革精神不謀而合。去年12月,紅蜻蜓受邀來到阿里巴巴,幾十個人在一間大會議室中,討論、共創新零售和新制造的細節。
品牌重塑落在了錢帆的身上。“在消費者心智中是紅蜻蜓皮鞋,潮流運動的趨勢雖然影響了整體市場,但是其實對于做皮鞋的溢價比較難,空間不大。”
聚焦皮鞋之余,錢帆還在去年操刀,做了紅蜻蜓產品以及品牌的升級。
在產品上,紅蜻蜓簽約了法國設計師Raphael Young,做產品線的進一步升級,包括開始做時尚的皮鞋。
在品牌上,不僅簽約了Angelababy代言紅蜻蜓時裝鞋,還簽約了任達華之女Ella任晴佳作為品牌好友,據了解,這是其在國內的首次代言。而門店也從原來的百貨商場和街店鋪,開到了mall中,并且使用了新的全英文的Red Dragonfly,去掉了原有logo的中文。
“如果說三年前推新零售,消費者教育還是問題,去年已經非常成熟了,如果你再過兩年還不推那就結束了。”錢帆告訴記者。
以新零售為支點,進行全面內部改革
2015年,紅蜻蜓登陸上交所,自此開始在零售的賽道上一路狂奔。
而現在,紅蜻蜓又開始步入新零售的“新賽道”。
曾有人這樣形容新零售:一場線上零售對社會零售的進攻。不過在錢金波眼里,線下門店的轉型才是紅蜻蜓變革的重頭戲。
圖:紅蜻蜓與阿里云啟動會合照
就像所有艱難的任務一樣,業務革新轉型通常會給企業帶來短期陣痛,而感受這種陣痛的往往還有需要進行工作流程改造的員工。
被委派全權負責新零售的,是在紅蜻蜓十幾年的人力資源總監余愛飛。
從臨危受命到現在,這一年來,余愛飛的心境和認知也發生了巨大變化。
在她看來,新零售不僅是營銷業務,它涉及到整個組織的轉型。
“新零售是一個撬動點,涉及到品牌、產品、供應鏈、物流等方方面面,我在全域新零售下面做整個組織的轉型工作,其實跟我之前的人力資源工作一脈相承。”余愛飛說到。
這也是錢金波應對這次改革的策略:操刀執行者一開始懂不懂新零售不重要,關鍵是整合資源的能力。而人力資源最大優勢是“協調人”,與各個部門領導都能說得上話,有了各個部門的支持,新零售就能搞起來。
有了執刀者,紅蜻蜓首先同阿里云一起改造線下門店,同時給導購配置釘釘,消費者掃了導購的二維碼,就有了自己的專屬客服導購。利用釘釘加手淘,紅蜻蜓已經完成了100多萬線下粉絲的增長量。
隨著紅蜻蜓新零售實踐的深入,隱藏在背后的零售運營邏輯,也在發生變化。
圖:紅蜻蜓新門店
比如補貨、產品迭代等等,之前是靠經驗性判斷和推動,現在可以用人工智能,用算法去驅動,并不斷優化。
未來,紅蜻蜓要達到的是不需要按照傳統的人工預測來下單,完全根據市場店鋪的信息來決定。
零售變革的本質是零售價值鏈的升級重構,而國貨也因技術與創新而崛起。
對紅蜻蜓來說,零售變革給紅蜻蜓帶來新的視角去看待傳統零售。依靠前沿數字技術做出行業洞察,從本質上優化成本,提升效率,增加公司效益。
以數據中臺為基礎,全域營銷是紅蜻蜓與阿里云深度合作的第一步。通過數據中臺的基礎架構,一期做的是全域營銷,二期、三期則在商品端、供應鏈端迸發出新的業務。
“真正能實現全域營銷的時候,對于整個公司的會員營銷效率,包括前端的銷售、營銷的運營效率肯定都會有很大的提升。”
阿里云智能新零售事業部總裁肖利華曾說過:“一個新的技術浪潮出現,只有5%的人可以成為造風者,享受到最大的技術紅利。”
而這一幕,也正為當下這個融合、轉型、過渡的時代添上一個細微而有趣的注腳。
據悉,目前八成知名服飾品牌都在以與阿里云合作的方式轉型新零售,包括雅戈爾在內的一系列國貨品牌都在快速增長,數據統計收入平均增速達到24%,他們正以與阿里云合作為切口,深度借助阿里巴巴商業操作系統的能力化增長為持續的增長力。
(來源:聯商網)
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