聯商網消息：人們總是對輝煌印象深刻，卻常常遺忘曾在黑暗里掙扎的風雨前塵。

今年雙11爆出的亮眼成績單，讓紅蜻蜓吸引了行業媒體的眼球。

全渠道單品牌銷售額突破3.8億元，在今年天貓“雙11”鞋品牌榜上排名第四。紅蜻蜓的這份成績，給整個行業打了一針強心劑。

而在此之前，國貨鞋業品牌一直處在寒冬之中，富貴鳥破產、達芙妮則連續4年巨虧，僅剩2000多家店鋪等等。

今年1月初，阿里巴巴正式發布商業操作系統，將20年沉淀下來的數字能力輸出，與品牌商和零售商一起進行數字化轉型。同時，阿里巴巴宣布推出“A100”戰略合作伙伴計劃，象征著阿里為大量公司提供數字化解決方案的目標。

作為唯一入選“A100”計劃的皮鞋企業，紅蜻蜓董事長錢金波在現場發聲——紅蜻蜓要開啟品牌數字化經營的時代，正式進入新零售“跑道”。

新零售這道題怎么解？紅蜻蜓正在與阿里云一起共同寫下答案。

“快一步要跳樓，慢一步會挨打”

制鞋業，對溫州經濟而言舉足輕重。

1995年，以小作坊為主的鞋子加工生產廠，在溫州已經達到上百家，這個沒有品牌的藍海市場是一片巨大的無主之地。

錢金波在溫州創立了鞋企紅蜻蜓，公司成立的那年，人們的日常交往還靠著書信，100塊錢的皮鞋對于很多普通老百姓而言絕對是奢侈品。

25年后的今天，紅蜻蜓已經由一家制鞋作坊發展到40多億市值的大型集團。

此時，紅蜻蜓面對的消費者也出現了巨大的轉變。

這是一群從嬰兒時期就生活在各種褒獎和寵愛中，特立獨行的新一代人群。

他們用著MSN、QQ等通訊工具，觀看土豆網、優酷，用百度地圖搜索路線，可以自由出行去陌生的地方，他們是互聯網的原住民。

而互聯網的出現，除了誕生一批打破了空間界限的“互聯網企業”，也讓與紅蜻蜓同一時代成長起來的制造公司被冠上一個，看起來隨時會被時代拋棄的名詞——“傳統企業”。

“這群年輕人到底想要什么？我們的客群在哪里？”面對新一代的消費群體，錢金波開始感到困惑。

而在此之前，紅蜻蜓做產品設計、研發主要還是依靠經驗為主，訂貨會是紅蜻蜓獲得市場反饋最重要的途徑。“我們公司有很多原先做一線的干將，有做銷售的，有專門做產品的，也有做生產的，十幾二十年沉淀下來，經驗都在他們腦子里面。”

圖：左紅蜻蜓董事長錢金波，右紅蜻蜓副總裁錢帆

但是，紅蜻蜓副總裁錢帆逐漸發現，按照經驗型做法，從這兩年開始越來越不適用了。

“你認為好賣的東西，它其實已經在下滑了。就像是我們之前賣得最多、最賺錢的品類，這兩年都面臨一些下滑。因為消費者在發生變化，諸如工作習慣，甚至是腳型也在發生改變。”錢帆告訴記者。

以腳型為例。紅蜻蜓創業初期，面對的消費者正值以勞作為主的艱苦生活時代，二三四線城市女性的腳形偏寬、偏肥，所以以前紅蜻蜓做的鞋子，甚至高跟鞋，也偏肥且短，而同時代歐洲的鞋子，則極具線條感。

“不同的生活環境讓人們的腳型發生改變，對于我們自身來講，單純依靠原來經驗的做法，確實會遇到問題。”

不僅只有紅蜻蜓遇到難題，同時代起家的鞋企們，也有不擅長的舞臺和“后知后覺”的時刻：銷量下滑、品牌老化、原有門店無法吸引年輕的消費者。

消費者漸漸從街邊店、百貨商場中消失，她們一邊留戀吃喝玩樂一體的shopping mall，一邊被小紅書、淘寶直播以及各種網紅達人瘋狂種草。

這一切，錢金波都看在眼里，“消費者告訴我們一定要變了，如果還是以傳統的方式，就沒法跟消費者交流了。”

而阿里云就是最佳選擇。作為阿里巴巴的云，阿里云是整個阿里巴巴商業操作系統的底座，不僅有廣泛且扎實的經濟體內新零售改造實踐，還承載著阿里經濟體20年的多元商業場景數字化能力，能夠為零售企業提供技術、電商、物流、支付寶等在內的系統化解決方案。這與紅蜻蜓想要的改革精神不謀而合。去年12月，紅蜻蜓受邀來到阿里巴巴，幾十個人在一間大會議室中，討論、共創新零售和新制造的細節。

品牌重塑落在了錢帆的身上。“在消費者心智中是紅蜻蜓皮鞋，潮流運動的趨勢雖然影響了整體市場，但是其實對于做皮鞋的溢價比較難，空間不大。”

聚焦皮鞋之余，錢帆還在去年操刀，做了紅蜻蜓產品以及品牌的升級。

在產品上，紅蜻蜓簽約了法國設計師Raphael Young，做產品線的進一步升級，包括開始做時尚的皮鞋。

在品牌上，不僅簽約了Angelababy代言紅蜻蜓時裝鞋，還簽約了任達華之女Ella任晴佳作為品牌好友，據了解，這是其在國內的首次代言。而門店也從原來的百貨商場和街店鋪，開到了mall中，并且使用了新的全英文的Red Dragonfly，去掉了原有logo的中文。

“如果說三年前推新零售，消費者教育還是問題，去年已經非常成熟了，如果你再過兩年還不推那就結束了。”錢帆告訴記者。

以新零售為支點，進行全面內部改革

2015年，紅蜻蜓登陸上交所，自此開始在零售的賽道上一路狂奔。

而現在，紅蜻蜓又開始步入新零售的“新賽道”。

曾有人這樣形容新零售：一場線上零售對社會零售的進攻。不過在錢金波眼里，線下門店的轉型才是紅蜻蜓變革的重頭戲。

圖：紅蜻蜓與阿里云啟動會合照

就像所有艱難的任務一樣，業務革新轉型通常會給企業帶來短期陣痛，而感受這種陣痛的往往還有需要進行工作流程改造的員工。

被委派全權負責新零售的，是在紅蜻蜓十幾年的人力資源總監余愛飛。

從臨危受命到現在，這一年來，余愛飛的心境和認知也發生了巨大變化。

在她看來，新零售不僅是營銷業務，它涉及到整個組織的轉型。

“新零售是一個撬動點，涉及到品牌、產品、供應鏈、物流等方方面面，我在全域新零售下面做整個組織的轉型工作，其實跟我之前的人力資源工作一脈相承。”余愛飛說到。

這也是錢金波應對這次改革的策略：操刀執行者一開始懂不懂新零售不重要，關鍵是整合資源的能力。而人力資源最大優勢是“協調人”，與各個部門領導都能說得上話，有了各個部門的支持，新零售就能搞起來。

有了執刀者，紅蜻蜓首先同阿里云一起改造線下門店，同時給導購配置釘釘，消費者掃了導購的二維碼，就有了自己的專屬客服導購。利用釘釘加手淘，紅蜻蜓已經完成了100多萬線下粉絲的增長量。

隨著紅蜻蜓新零售實踐的深入，隱藏在背后的零售運營邏輯，也在發生變化。

圖：紅蜻蜓新門店

比如補貨、產品迭代等等，之前是靠經驗性判斷和推動，現在可以用人工智能，用算法去驅動，并不斷優化。

未來，紅蜻蜓要達到的是不需要按照傳統的人工預測來下單，完全根據市場店鋪的信息來決定。

零售變革的本質是零售價值鏈的升級重構，而國貨也因技術與創新而崛起。

對紅蜻蜓來說，零售變革給紅蜻蜓帶來新的視角去看待傳統零售。依靠前沿數字技術做出行業洞察，從本質上優化成本，提升效率，增加公司效益。

以數據中臺為基礎，全域營銷是紅蜻蜓與阿里云深度合作的第一步。通過數據中臺的基礎架構，一期做的是全域營銷，二期、三期則在商品端、供應鏈端迸發出新的業務。

“真正能實現全域營銷的時候，對于整個公司的會員營銷效率，包括前端的銷售、營銷的運營效率肯定都會有很大的提升。”

阿里云智能新零售事業部總裁肖利華曾說過：“一個新的技術浪潮出現，只有5%的人可以成為造風者，享受到最大的技術紅利。”

而這一幕，也正為當下這個融合、轉型、過渡的時代添上一個細微而有趣的注腳。

據悉，目前八成知名服飾品牌都在以與阿里云合作的方式轉型新零售，包括雅戈爾在內的一系列國貨品牌都在快速增長，數據統計收入平均增速達到24%，他們正以與阿里云合作為切口，深度借助阿里巴巴商業操作系統的能力化增長為持續的增長力。