區(qū)域連鎖零售企業(yè)之困——人員管理篇
圖片/聯(lián)商圖庫
聯(lián)商專欄:如果說前面的兩篇文章還是有許多行業(yè)共性在里面的話,今天的這一文完全就是本人一家之言,因?yàn)槿藛T管理可以說是一個最簡單卻最復(fù)雜的東西。每個人都有自己的想法,自己的價值觀念,所以企業(yè)永遠(yuǎn)無法有一個通行的準(zhǔn)則去進(jìn)行完美或者完善的人員管理。
因此在此文中,本人就從門店人員日常管理,以及培訓(xùn)管理兩個大方面來闡述門店的人員管理。里面所有的方法和案例都是本人在門店工作中所接觸的,了解的或者運(yùn)用的,分享出來,一得之見而已。
在正式說日常管理之前,我們不得不正視一個問題,目前零售業(yè)一線員工現(xiàn)狀是一高一低。年齡高,學(xué)歷低。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)開始引入儲備干部機(jī)制,招入年輕生力軍,但是這部分人的留職率卻不是很樂觀。我也會在后面分析如何增加年輕人的留職率。
一、日常管理
說到日常管理,很多店長都有自己的一套方式,公司也有自己的流程,所以我說的就是本人的一家之言,我在為企業(yè)中層管理人員做的《門店店長管理邏輯》中,在第一部分門店店長每日工作重點(diǎn)中,就有對門店店長在人員日常管理的第一件事:開晨會。
1、晨會可以說是百分之九十九的區(qū)域連鎖零售企業(yè)都在開,而且晨會的內(nèi)容大致相同,大致分下來無非就是檢查出勤和儀容儀表,對前一日工作總結(jié),對本日工作安排,傳達(dá)上級指示這幾樣。
雖然簡單,但是根據(jù)門店店長不同,開出來的效果卻是千差百異。好的店長,寥寥數(shù)語,安排細(xì)致工作,傳達(dá)公司精神。讓員工能快速進(jìn)入工作狀態(tài)。抓不住重點(diǎn)的店長,晨會開的拖沓冗長,員工昏昏欲睡。最后在等待店長宣布散會時才會精神為之一振。
其實(shí),如何能簡單有效的開一場晨會也是一種水平。就本人來說,店長在安排工作時,一定要注意重點(diǎn),千萬不要過分強(qiáng)調(diào),因?yàn)檫^分強(qiáng)調(diào)往往意味著重復(fù)強(qiáng)調(diào)。既乏味又讓人反感。在工作安排后和公司精神傳達(dá)后,隨機(jī)提問員工是否對當(dāng)日工作和公司精神了解,這樣形成習(xí)慣,反而可以讓員工聚精會神的聽取工作安排,比起簡單的重復(fù)更為有效。
而且,在每日對前一日的部組銷售或者達(dá)成情況進(jìn)行簡單通報,落后部組為其余人表演一個小節(jié)目等,也是能在門店形成良性競爭氛圍的一種有效手段。這些都是可以利用晨會來完成的。當(dāng)然,因?yàn)閰^(qū)域不同,各個公司都會有自己的安排。我也不再贅述。
接下來日常人員管理還有一項(xiàng)重中之重的就是工作安排。
2、工作安排
對于人員的工作安排,同一家區(qū)域連鎖零售企業(yè)的門店管理人員表現(xiàn)都是千姿百態(tài)。
本人因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系,到訪過諸多零售企業(yè),在這些企業(yè)中,可以說絕大多數(shù)的門店在空閑時間段,員工處于一種較為輕松的狀態(tài),聊天,玩手機(jī)的比比皆是。其實(shí)工作就是這樣,沒有人可以保持長時間的專注狀態(tài)去工作,終歸是會有空閑時間,但是,門店的管理人員如何安排這些空閑時間需要店長的安排。因?yàn)楸救素?fù)責(zé)過營運(yùn)工作,在巡店過程中,很多門店在營檢考核中總是不能達(dá)標(biāo),無論門店大小,其實(shí)在大忙季節(jié)我都能理解,但是在淡季還是如此真是讓人無奈。
因此,門店店長在空閑時間,安排員工對貨架進(jìn)行整理整頓完全是很簡單的一項(xiàng)工作,耗費(fèi)時間和精力較少,但是卻可以得到不俗的效果。不過安排指令一定要明確,有截止時間,到時間后,門店店長帶領(lǐng)部組管理人員進(jìn)行巡檢,既提升了門店?duì)I運(yùn)標(biāo)準(zhǔn),還能讓員工不再空閑。怎么計(jì)算都不是虧本的生意。
3、員工心理
說到區(qū)域連鎖零售企業(yè),目前一線人員的年齡普遍偏大,學(xué)歷偏低。雖然很多企業(yè)都開始有意識的引入年輕血液來進(jìn)行補(bǔ)充,但是所占比例還是少數(shù),因而在門店管理過程中,很容易出現(xiàn)年輕人留職率過低的現(xiàn)象。要深究這個現(xiàn)象產(chǎn)生的原因,其實(shí)可以從年齡和員工心理方面入手。
對于目前從業(yè)的一線人員來說,年紀(jì)偏大的員工其實(shí)主要是中年女性,她們有一部分是有自己的職業(yè)規(guī)劃,希望在公司里可以得到發(fā)展或已經(jīng)處于基層管理崗位的,還有一部分完全就是希望有一份工作,可以為家庭補(bǔ)貼家用。第二類先不考慮,就說第一類一線員工,她們往往年紀(jì)大,有經(jīng)驗(yàn),工作是憑著經(jīng)驗(yàn)來完成的。
而年輕有學(xué)歷的員工一入職,除了勤工儉學(xué)的學(xué)生外,很多都是看中區(qū)域連鎖零售企業(yè)的前景,也為自己做了充足的職業(yè)規(guī)劃。這些年輕人和年長員工的年紀(jì)大有經(jīng)驗(yàn)完全相反,屬于年紀(jì)小有想法的那一類。在這種情況下,年長員工無論是從工作方法還是對工作的態(tài)度認(rèn)知,都與年輕人有大相徑庭的差異。這就很容易導(dǎo)致矛盾的產(chǎn)生。
雖然現(xiàn)在很多連鎖零售企業(yè)將年輕人招入后是按照儲備干部進(jìn)行定職和培養(yǎng),但是終歸來說這些年輕人還是要和年長員工共同工作。所以矛盾的產(chǎn)生是根本不可避免的。
就比如本人曾經(jīng)擔(dān)任新開店店長時,食品部部長是一個工作能力很強(qiáng)的老員工,而新招入的年輕人是個小伙,在部門擔(dān)任課長。在正式工作后沒多久,兩人的矛盾就開始激化。部長覺得這個年輕人工作態(tài)度不積極,工作方法激進(jìn),擅作主張,不尊重他人。而年輕人覺得部長工作方式陳舊,還否定其工作成果,處處針對他。所以兩人矛盾開始激化,而且這不止這一個部門,生鮮部也出現(xiàn)了此類問題。
我相信這也不是一個公司會出現(xiàn)的情況,可以說這是很多企業(yè)一線門店都存在這種問題。這就直接導(dǎo)致了新員工的留職率過低。
但是認(rèn)真分析,雙方其實(shí)都沒有明顯的過錯。老員工看不慣新員工,覺得沒有經(jīng)驗(yàn),態(tài)度不端正,甚至覺得是對自己職位的威脅。而新員工覺得老人工作方式陳舊,處處針對自己,甚至擺譜。這些都不過是一葉障目。究其原因是因?yàn)橛^念的差異。
所以我當(dāng)時分別找兩人談話,告訴新員工有想法很好,但是想法能不能實(shí)施一定要征求部門領(lǐng)導(dǎo)的肯定。開誠布公的將自己的想法進(jìn)行交流。如果對方有正當(dāng)理由告訴你為什么不能做,那么你就需要及時查找自身問題。如果對方?jīng)]有正當(dāng)理由,那么你也可以將這個方案提交給我,由我來協(xié)調(diào)。絕不能在門店內(nèi)或者員工面前頂撞上司。
而對于部長我也是進(jìn)行談話,告訴她新員工有新的想法很正常,我們作為公司的“老人”,一定要能接受新的方法,如果對方提出的想法不成熟,你一定要有充分的理由來解釋,不能只是說不行就算了。而且可以對其想法進(jìn)行實(shí)驗(yàn),真不行再行否決。如果他有真的無法容忍的問題,你也可以報到我這里,我來調(diào)解,不要在賣場內(nèi)直接吵架。
就這樣,兩人在磕磕碰碰的磨合一段時間后,也找到了兩人的相處方式。但是,因?yàn)槲淖炙蓿业恼{(diào)解不是描述的這么簡單,也不是一次性調(diào)解成功的。矛盾產(chǎn)生的原因千千萬萬,這也就需要門店直接負(fù)責(zé)人采取的手段各不相同。但是萬變不離其宗。
我們要尊重老員工,肯定老員工的價值,提升老員工對于幫扶新員工的使命感。也要讓新員工覺得我們重視他的想法,一切的工作都是為了他人生職業(yè)規(guī)劃而努力。因?yàn)閷τ谀贻p的新員工來說,工作并不是人生的全部,而是獲得認(rèn)同感、榮譽(yù)感的一種途徑。這就需要門店店長細(xì)心去揣摩不同員工的不同心理。才能讓門店的員工同心同德。
4、關(guān)懷
在這一點(diǎn)上,很多區(qū)域連鎖零售企業(yè)做的都很好,員工在得病時去探望員工。甚至在遇到困難時上報公司進(jìn)行幫扶。婚喪嫁娶也會有所表示,提供力所能及的幫助。在這里我也就不再做過多贅述。但是對于新的年輕員工,如果要增加其留職率,如下幾點(diǎn)可以參考:
①、年輕員工想法多,管理人員要進(jìn)行充分肯定,未采用時要為其分析得失,采用后要及時鼓勵。
②、對于年輕員工,尊重永遠(yuǎn)是站在第一位的。除了成家立業(yè)的人以外,年輕員工后顧之憂更少,所以離職考慮的更少,零售業(yè)薪資普遍不高,所以工作是否快樂遠(yuǎn)比工資更重要。
③、如果是需要創(chuàng)造性的工作,盡量除了安排目標(biāo)和要求的結(jié)果后,不要過多指揮,很多年輕人其實(shí)更喜歡有創(chuàng)造性的工作,管理人員在安排想要的結(jié)果后,讓年輕人更多自由發(fā)揮,這樣不但可能會有更好的結(jié)果。也能讓員工有更多的被認(rèn)同感。增加留職率。
二、培訓(xùn)管理
說到培訓(xùn)管理,很多門店覺得這是公司的事情,但是其實(shí)公司的培訓(xùn)對于員工雖然有效,可是更多的工作內(nèi)容、方式方法其實(shí)是在門店完成的。這就是一種潛移默化的文化,我在下面詳細(xì)分析。
我在前面第一篇文章里就說過,很多區(qū)域連鎖零售企業(yè)存在時間都不算短,十年以上的區(qū)域連鎖零售企業(yè)比比皆是,每家都有自己的企業(yè)文化,但是我說的企業(yè)文化不是那種寫在紙上的文化,而是在公司經(jīng)營這么多年的過程中,慢慢沉淀積累下來的。
這些企業(yè)文化無論公司是否認(rèn)同,其中很多是正向的,但是也有不少是負(fù)向的。而公司組織培訓(xùn)傳授的企業(yè)文化,雖然都是正向的,但是很多真正的企業(yè)文化的傳承其實(shí)是在實(shí)際工作中傳遞給新員工的。
那么,擯棄負(fù)向的企業(yè)文化,就是門店店長必須要親力親為的一項(xiàng)工作。
就拿員工入職來說,員工入職時就像一張白紙,雖然經(jīng)過的了公司組織的培訓(xùn),但是其實(shí)新員工對于自己的工作還是一無所知。在進(jìn)入門店后才是真正第一次接觸了自己的工作。這時,在給新員工分配工作崗位后,就由老員工來完成真正的培訓(xùn)了。而前面所說的企業(yè)文化,也是在以老帶新的過程中,老員工有意或者無意傳遞給新員工的。
就像我第一次入職。當(dāng)時是在一個全國連鎖大系統(tǒng)的百貨后倉工作,在入職后,老員工給我教授如何收貨入倉,如何存放,如何擺放。這些我都學(xué)習(xí)的很快。而且我也繃緊了神經(jīng),認(rèn)真學(xué)習(xí)。在這些工作技能學(xué)習(xí)過后的閑暇時間,和那些老員工們交談時,我才真正了解到作為一線員工的那些內(nèi)情······
我也記不太清是什么時候,有一次在給前場揀完貨后,我剛回到后場區(qū)域,看到通道旁擺了一棧板的2L裝芬達(dá),而老員工找了一件通道倉儲位的商品后,倒在棧板旁進(jìn)行點(diǎn)數(shù),在清點(diǎn)完畢后,隨手裝了一瓶芬達(dá)在箱子里,就這樣端到了沒有監(jiān)控的通道中,隨手從一次性紙杯的箱子中抽出一包紙杯,打開后,將芬達(dá)倒入紙杯,給周圍的老員工們一人一杯。
當(dāng)遞給我的時候,我真的心里震撼了,因?yàn)殡m然那是我第一次正式接觸零售業(yè),但是因?yàn)榧彝リP(guān)系,我對零售行業(yè)也不是一無所知,我知道這種行為絕對算是內(nèi)盜。我不可思議的問這樣被抓怎么辦?然后老員工告訴我沒事的,空瓶子扔回去酒飲課可以退給供應(yīng)商······
就這樣,在我知道這絕對是有問題的情況下,看到同事都在喝那瓶飲料,我卻沒有辦法拒絕,因?yàn)椋谂嘤?xùn)時,根本沒有人告訴過我內(nèi)盜行為處罰有多么嚴(yán)重。也沒人告訴過我遇到這類問題我該給誰反饋,反饋以后有沒有結(jié)果,會不會讓別人知道是我告發(fā)的。而我還知道,如果我不接過那杯芬達(dá),那么,我一定會被同事排擠·····
諷刺的是,就這樣,一次沒有寫在紙上的“企業(yè)文化”就完成了傳授。這!就是很多區(qū)域連鎖零售企業(yè)真正傳遞企業(yè)文化的渠道和過程。過去了十幾年,我還能清晰的記得那時一杯芬達(dá)。
當(dāng)然,我說的負(fù)向企業(yè)文化遠(yuǎn)不止這一種,在處理客訴時的敷衍和推卸責(zé)任。在陳列商品時不按照先進(jìn)先出等等,雖然在培訓(xùn)時,培訓(xùn)師們說的大義凌然,但是到了門店,老人們實(shí)際帶領(lǐng)著工作后,許多培訓(xùn)的內(nèi)容都成為了鏡花水月,流于形式。
所以,老員工有其優(yōu)勢的地方,但是,如何避免老員工將一些潛規(guī)則傳授給新員工,就要門店店長在日產(chǎn)管理中時時刻刻保持改進(jìn)態(tài)勢,要將培訓(xùn)納入自己的工作計(jì)劃,并且在每一次巡店,每一次開會中,都要將這種培訓(xùn)意識代入,不停的讓員工知道什么是對的,哪些潛規(guī)則是必須要摒棄的。這樣才能讓門店形成良性的工作氛圍。
總結(jié)來說,人員管理是一項(xiàng)沒有絕對正確和錯誤方法的日常管理,而管理者們也決不能認(rèn)為有了一項(xiàng)白紙黑字的管理制度,企業(yè)文化就能高枕無憂,這是一項(xiàng)雖不致命,但是卻實(shí)實(shí)在在影響公司門店業(yè)績乃至聲譽(yù)的日常工作內(nèi)容。
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(文/聯(lián)商特約專欄作者 馬龍 本文僅代表作者觀點(diǎn),不代表聯(lián)商立場)
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