圖片/聯(lián)商圖庫

聯(lián)商專欄：如果說前面的兩篇文章還是有許多行業(yè)共性在里面的話，今天的這一文完全就是本人一家之言，因為人員管理可以說是一個最簡單卻最復(fù)雜的東西。每個人都有自己的想法，自己的價值觀念，所以企業(yè)永遠(yuǎn)無法有一個通行的準(zhǔn)則去進(jìn)行完美或者完善的人員管理。

因此在此文中，本人就從門店人員日常管理，以及培訓(xùn)管理兩個大方面來闡述門店的人員管理。里面所有的方法和案例都是本人在門店工作中所接觸的，了解的或者運用的，分享出來，一得之見而已。

在正式說日常管理之前，我們不得不正視一個問題，目前零售業(yè)一線員工現(xiàn)狀是一高一低。年齡高，學(xué)歷低。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)開始引入儲備干部機制，招入年輕生力軍，但是這部分人的留職率卻不是很樂觀。我也會在后面分析如何增加年輕人的留職率。

一、日常管理

說到日常管理，很多店長都有自己的一套方式，公司也有自己的流程，所以我說的就是本人的一家之言，我在為企業(yè)中層管理人員做的《門店店長管理邏輯》中，在第一部分門店店長每日工作重點中，就有對門店店長在人員日常管理的第一件事：開晨會。

1、晨會可以說是百分之九十九的區(qū)域連鎖零售企業(yè)都在開，而且晨會的內(nèi)容大致相同，大致分下來無非就是檢查出勤和儀容儀表，對前一日工作總結(jié)，對本日工作安排，傳達(dá)上級指示這幾樣。

雖然簡單，但是根據(jù)門店店長不同，開出來的效果卻是千差百異。好的店長，寥寥數(shù)語，安排細(xì)致工作，傳達(dá)公司精神。讓員工能快速進(jìn)入工作狀態(tài)。抓不住重點的店長，晨會開的拖沓冗長，員工昏昏欲睡。最后在等待店長宣布散會時才會精神為之一振。

其實，如何能簡單有效的開一場晨會也是一種水平。就本人來說，店長在安排工作時，一定要注意重點，千萬不要過分強調(diào)，因為過分強調(diào)往往意味著重復(fù)強調(diào)。既乏味又讓人反感。在工作安排后和公司精神傳達(dá)后，隨機提問員工是否對當(dāng)日工作和公司精神了解，這樣形成習(xí)慣，反而可以讓員工聚精會神的聽取工作安排，比起簡單的重復(fù)更為有效。

而且，在每日對前一日的部組銷售或者達(dá)成情況進(jìn)行簡單通報，落后部組為其余人表演一個小節(jié)目等，也是能在門店形成良性競爭氛圍的一種有效手段。這些都是可以利用晨會來完成的。當(dāng)然，因為區(qū)域不同，各個公司都會有自己的安排。我也不再贅述。

接下來日常人員管理還有一項重中之重的就是工作安排。

2、工作安排

對于人員的工作安排，同一家區(qū)域連鎖零售企業(yè)的門店管理人員表現(xiàn)都是千姿百態(tài)。

本人因為工作關(guān)系，到訪過諸多零售企業(yè)，在這些企業(yè)中，可以說絕大多數(shù)的門店在空閑時間段，員工處于一種較為輕松的狀態(tài)，聊天，玩手機的比比皆是。其實工作就是這樣，沒有人可以保持長時間的專注狀態(tài)去工作，終歸是會有空閑時間，但是，門店的管理人員如何安排這些空閑時間需要店長的安排。因為本人負(fù)責(zé)過營運工作，在巡店過程中，很多門店在營檢考核中總是不能達(dá)標(biāo)，無論門店大小，其實在大忙季節(jié)我都能理解，但是在淡季還是如此真是讓人無奈。

因此，門店店長在空閑時間，安排員工對貨架進(jìn)行整理整頓完全是很簡單的一項工作，耗費時間和精力較少，但是卻可以得到不俗的效果。不過安排指令一定要明確，有截止時間，到時間后，門店店長帶領(lǐng)部組管理人員進(jìn)行巡檢，既提升了門店營運標(biāo)準(zhǔn)，還能讓員工不再空閑。怎么計算都不是虧本的生意。

3、員工心理

說到區(qū)域連鎖零售企業(yè)，目前一線人員的年齡普遍偏大，學(xué)歷偏低。雖然很多企業(yè)都開始有意識的引入年輕血液來進(jìn)行補充，但是所占比例還是少數(shù)，因而在門店管理過程中，很容易出現(xiàn)年輕人留職率過低的現(xiàn)象。要深究這個現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，其實可以從年齡和員工心理方面入手。

對于目前從業(yè)的一線人員來說，年紀(jì)偏大的員工其實主要是中年女性，她們有一部分是有自己的職業(yè)規(guī)劃，希望在公司里可以得到發(fā)展或已經(jīng)處于基層管理崗位的，還有一部分完全就是希望有一份工作，可以為家庭補貼家用。第二類先不考慮，就說第一類一線員工，她們往往年紀(jì)大，有經(jīng)驗，工作是憑著經(jīng)驗來完成的。

而年輕有學(xué)歷的員工一入職，除了勤工儉學(xué)的學(xué)生外，很多都是看中區(qū)域連鎖零售企業(yè)的前景，也為自己做了充足的職業(yè)規(guī)劃。這些年輕人和年長員工的年紀(jì)大有經(jīng)驗完全相反，屬于年紀(jì)小有想法的那一類。在這種情況下，年長員工無論是從工作方法還是對工作的態(tài)度認(rèn)知，都與年輕人有大相徑庭的差異。這就很容易導(dǎo)致矛盾的產(chǎn)生。

雖然現(xiàn)在很多連鎖零售企業(yè)將年輕人招入后是按照儲備干部進(jìn)行定職和培養(yǎng)，但是終歸來說這些年輕人還是要和年長員工共同工作。所以矛盾的產(chǎn)生是根本不可避免的。

就比如本人曾經(jīng)擔(dān)任新開店店長時，食品部部長是一個工作能力很強的老員工，而新招入的年輕人是個小伙，在部門擔(dān)任課長。在正式工作后沒多久，兩人的矛盾就開始激化。部長覺得這個年輕人工作態(tài)度不積極，工作方法激進(jìn)，擅作主張，不尊重他人。而年輕人覺得部長工作方式陳舊，還否定其工作成果，處處針對他。所以兩人矛盾開始激化，而且這不止這一個部門，生鮮部也出現(xiàn)了此類問題。

我相信這也不是一個公司會出現(xiàn)的情況，可以說這是很多企業(yè)一線門店都存在這種問題。這就直接導(dǎo)致了新員工的留職率過低。

但是認(rèn)真分析，雙方其實都沒有明顯的過錯。老員工看不慣新員工，覺得沒有經(jīng)驗，態(tài)度不端正，甚至覺得是對自己職位的威脅。而新員工覺得老人工作方式陳舊，處處針對自己，甚至擺譜。這些都不過是一葉障目。究其原因是因為觀念的差異。

所以我當(dāng)時分別找兩人談話，告訴新員工有想法很好，但是想法能不能實施一定要征求部門領(lǐng)導(dǎo)的肯定。開誠布公的將自己的想法進(jìn)行交流。如果對方有正當(dāng)理由告訴你為什么不能做，那么你就需要及時查找自身問題。如果對方?jīng)]有正當(dāng)理由，那么你也可以將這個方案提交給我，由我來協(xié)調(diào)。絕不能在門店內(nèi)或者員工面前頂撞上司。

而對于部長我也是進(jìn)行談話，告訴她新員工有新的想法很正常，我們作為公司的“老人”，一定要能接受新的方法，如果對方提出的想法不成熟，你一定要有充分的理由來解釋，不能只是說不行就算了。而且可以對其想法進(jìn)行實驗，真不行再行否決。如果他有真的無法容忍的問題，你也可以報到我這里，我來調(diào)解，不要在賣場內(nèi)直接吵架。

就這樣，兩人在磕磕碰碰的磨合一段時間后，也找到了兩人的相處方式。但是，因為文字所限，我的調(diào)解不是描述的這么簡單，也不是一次性調(diào)解成功的。矛盾產(chǎn)生的原因千千萬萬，這也就需要門店直接負(fù)責(zé)人采取的手段各不相同。但是萬變不離其宗。

我們要尊重老員工，肯定老員工的價值，提升老員工對于幫扶新員工的使命感。也要讓新員工覺得我們重視他的想法，一切的工作都是為了他人生職業(yè)規(guī)劃而努力。因為對于年輕的新員工來說，工作并不是人生的全部，而是獲得認(rèn)同感、榮譽感的一種途徑。這就需要門店店長細(xì)心去揣摩不同員工的不同心理。才能讓門店的員工同心同德。

4、關(guān)懷

在這一點上，很多區(qū)域連鎖零售企業(yè)做的都很好，員工在得病時去探望員工。甚至在遇到困難時上報公司進(jìn)行幫扶。婚喪嫁娶也會有所表示，提供力所能及的幫助。在這里我也就不再做過多贅述。但是對于新的年輕員工，如果要增加其留職率，如下幾點可以參考：

①、年輕員工想法多，管理人員要進(jìn)行充分肯定，未采用時要為其分析得失，采用后要及時鼓勵。

②、對于年輕員工，尊重永遠(yuǎn)是站在第一位的。除了成家立業(yè)的人以外，年輕員工后顧之憂更少，所以離職考慮的更少，零售業(yè)薪資普遍不高，所以工作是否快樂遠(yuǎn)比工資更重要。

③、如果是需要創(chuàng)造性的工作，盡量除了安排目標(biāo)和要求的結(jié)果后，不要過多指揮，很多年輕人其實更喜歡有創(chuàng)造性的工作，管理人員在安排想要的結(jié)果后，讓年輕人更多自由發(fā)揮，這樣不但可能會有更好的結(jié)果。也能讓員工有更多的被認(rèn)同感。增加留職率。

二、培訓(xùn)管理

說到培訓(xùn)管理，很多門店覺得這是公司的事情，但是其實公司的培訓(xùn)對于員工雖然有效，可是更多的工作內(nèi)容、方式方法其實是在門店完成的。這就是一種潛移默化的文化，我在下面詳細(xì)分析。

我在前面第一篇文章里就說過，很多區(qū)域連鎖零售企業(yè)存在時間都不算短，十年以上的區(qū)域連鎖零售企業(yè)比比皆是，每家都有自己的企業(yè)文化，但是我說的企業(yè)文化不是那種寫在紙上的文化，而是在公司經(jīng)營這么多年的過程中，慢慢沉淀積累下來的。

這些企業(yè)文化無論公司是否認(rèn)同，其中很多是正向的，但是也有不少是負(fù)向的。而公司組織培訓(xùn)傳授的企業(yè)文化，雖然都是正向的，但是很多真正的企業(yè)文化的傳承其實是在實際工作中傳遞給新員工的。

那么，擯棄負(fù)向的企業(yè)文化，就是門店店長必須要親力親為的一項工作。

就拿員工入職來說，員工入職時就像一張白紙，雖然經(jīng)過的了公司組織的培訓(xùn)，但是其實新員工對于自己的工作還是一無所知。在進(jìn)入門店后才是真正第一次接觸了自己的工作。這時，在給新員工分配工作崗位后，就由老員工來完成真正的培訓(xùn)了。而前面所說的企業(yè)文化，也是在以老帶新的過程中，老員工有意或者無意傳遞給新員工的。

就像我第一次入職。當(dāng)時是在一個全國連鎖大系統(tǒng)的百貨后倉工作，在入職后，老員工給我教授如何收貨入倉，如何存放，如何擺放。這些我都學(xué)習(xí)的很快。而且我也繃緊了神經(jīng)，認(rèn)真學(xué)習(xí)。在這些工作技能學(xué)習(xí)過后的閑暇時間，和那些老員工們交談時，我才真正了解到作為一線員工的那些內(nèi)情······

我也記不太清是什么時候，有一次在給前場揀完貨后，我剛回到后場區(qū)域，看到通道旁擺了一棧板的2L裝芬達(dá)，而老員工找了一件通道倉儲位的商品后，倒在棧板旁進(jìn)行點數(shù)，在清點完畢后，隨手裝了一瓶芬達(dá)在箱子里，就這樣端到了沒有監(jiān)控的通道中，隨手從一次性紙杯的箱子中抽出一包紙杯，打開后，將芬達(dá)倒入紙杯，給周圍的老員工們一人一杯。

當(dāng)遞給我的時候，我真的心里震撼了，因為雖然那是我第一次正式接觸零售業(yè)，但是因為家庭關(guān)系，我對零售行業(yè)也不是一無所知，我知道這種行為絕對算是內(nèi)盜。我不可思議的問這樣被抓怎么辦？然后老員工告訴我沒事的，空瓶子扔回去酒飲課可以退給供應(yīng)商······

就這樣，在我知道這絕對是有問題的情況下，看到同事都在喝那瓶飲料，我卻沒有辦法拒絕，因為，在培訓(xùn)時，根本沒有人告訴過我內(nèi)盜行為處罰有多么嚴(yán)重。也沒人告訴過我遇到這類問題我該給誰反饋，反饋以后有沒有結(jié)果，會不會讓別人知道是我告發(fā)的。而我還知道，如果我不接過那杯芬達(dá)，那么，我一定會被同事排擠·····

諷刺的是，就這樣，一次沒有寫在紙上的“企業(yè)文化”就完成了傳授。這！就是很多區(qū)域連鎖零售企業(yè)真正傳遞企業(yè)文化的渠道和過程。過去了十幾年，我還能清晰的記得那時一杯芬達(dá)。

當(dāng)然，我說的負(fù)向企業(yè)文化遠(yuǎn)不止這一種，在處理客訴時的敷衍和推卸責(zé)任。在陳列商品時不按照先進(jìn)先出等等，雖然在培訓(xùn)時，培訓(xùn)師們說的大義凌然，但是到了門店，老人們實際帶領(lǐng)著工作后，許多培訓(xùn)的內(nèi)容都成為了鏡花水月，流于形式。

所以，老員工有其優(yōu)勢的地方，但是，如何避免老員工將一些潛規(guī)則傳授給新員工，就要門店店長在日產(chǎn)管理中時時刻刻保持改進(jìn)態(tài)勢，要將培訓(xùn)納入自己的工作計劃，并且在每一次巡店，每一次開會中，都要將這種培訓(xùn)意識代入，不停的讓員工知道什么是對的，哪些潛規(guī)則是必須要摒棄的。這樣才能讓門店形成良性的工作氛圍。

總結(jié)來說，人員管理是一項沒有絕對正確和錯誤方法的日常管理，而管理者們也決不能認(rèn)為有了一項白紙黑字的管理制度，企業(yè)文化就能高枕無憂，這是一項雖不致命，但是卻實實在在影響公司門店業(yè)績乃至聲譽的日常工作內(nèi)容。 

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（文/聯(lián)商特約專欄作者 馬龍 本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場）