聯商專欄：《聯商網》將不定期的推出【大公司】系列深度報道，今天我們來談一談全球零售巨頭沃爾瑪。

與大公司系列報道第一篇《是非成敗家樂福》的主角不同，沃爾瑪在中國的歷程似乎更加老成持重——穩扎穩打，精心布局，不斷在試錯中調整。

在中國連鎖經營協會公布的2018中國連鎖百強榜上，沃爾瑪以805億銷售和441家門店的成績位列中國快速消費品連鎖第三名。雖然這一微弱優勢很可能在近期被永輝超市超越，如果考慮到沃爾瑪在京東和達達的主動布局，沃爾瑪中國的整體價值遠比連鎖百強排行榜所表現的要大。

在進入中國的很多年里，沃爾瑪中國的市場份額、發展速度和盈利能力上都落后于早一年進入中國大陸市場的家樂福。而沃爾瑪中國也一直在盈利的掙扎中穩扎穩打地做著物流和供應鏈能力布局。

時至今日，當老對手家樂福在中國零售市場的身影日漸模糊，沃爾瑪中國卻通過扎實的供應鏈體系、多業態/多渠道布局和數字化轉型保持著活力。

今年5月初，沃爾瑪中國宣布朱曉靜女士將接替陳文淵先生成為新一任中國區總裁，沃爾瑪中國第一次迎來了來自中國大陸的中國區總裁。中國的消費者需求特征和市場競爭環境與沃爾瑪國際部所管理的其他市場有著很大不同。面對這些挑戰，我們可以預期一位更具備了解中國本土消費者和市場的條件，并有著國際化溝通經驗的中國區總裁能夠對沃爾瑪國際部產生更多有價值的“中國影響力”。

過去三年，沃爾瑪中國在數字化轉型上卓有成效，全渠道業務模式有望在未來幾年成為競爭優勢。但沃爾瑪中國在生鮮經營、區域市場差異性管理、大賣場業態優化和業態創新方面仍是新任中國區總裁需要面對的重大挑戰。

在外資零售巨頭們紛紛退出中國市場之際，沃爾瑪中國是否有可能選擇退場?仍需要拭目以待。

本文分為以下章節：

第一章：十年之痛

第二章：原教旨主義

第三章：整合好又多

第四章：五年變革

第五章：折戟電商

第六章：數字化之路

第七章：面向未來的沃爾瑪

第八章：去留之間

十年之痛

1992年，74歲的山姆·沃爾頓先生獲得了由時任美國總統喬治·HW·布什頒發的總統自由勛章。這是一個美國平民能夠獲得的最高榮譽，老布什在給沃爾頓先生的頒獎狀中寫到“Sam Walton，the true American， show specifically the entrepreneurial spirit， is the epitome of the American dream”。

同年7月，沃爾瑪在香港的分支機構獲準對中國大陸的零售市場進行調查，開始著手準備進入中國大陸市場。在這之前的1990年，沃爾瑪成為美國第一大零售商，并在1991年跨出美國進入墨西哥市場。在經過4年的準備并在進入上海市場的談判失敗后，沃爾瑪中國在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店，從此開啟了中國零售市場的旅程。

當時的報紙曾用“狼來了”來描述沃爾瑪進入深圳市場，因為沃爾瑪在美國市場是以“規模大”和“價格殺手”著稱，市場普遍預期沃爾瑪將通過價格戰在市場上攪起一片腥風血雨。

按照沃爾瑪中國決策層的設想，在5年內，繁忙的配送卡車將從多個配送中心滿載著豐富的商品奔向超過100家購物中心和50家山姆會員店，消費者在門店能夠買到比競爭對手價格更低的商品，并獲得更友好的服務……

然而，事實卻未能如愿。

沃爾瑪前總裁大衛·格拉斯曾說過：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”在競爭激烈的市場，零售商的最終利潤往往只能維持在2%-3%。而在美國市場，沃爾瑪的配送成本比競爭對手低2-3%，高效的配送能力是沃爾瑪實現EDLP和EDLC的重要手段。

合理規劃的門店布局、足夠大的業務規模、靈活高效的物流配送系統是沃爾瑪實現EDLC和高存貨周轉的核心。但是沃爾瑪的這些優勢在中國市場上卻被政策束縛住了手腳。

一方面，由于受到《外商投資商業企業試點辦法》的限制，外資只能在政策限定的城市尋找中國流通企業作為合資方，并經政府審批后才能開設門店。在這些限制條件下，沃爾瑪實際上并不能以商業規律來規劃在中國的門店布局。另一方面，甄選合格的本土合資方也極具風險，以大連山姆會員店為例，這家門店從1998年(甚至更早)開始籌備，在沃爾瑪投入超過6000萬人民幣后，合作方萬國集團卻一直不能交付場地，雙方直到2011年才通過漫長的訴訟解除租賃合同。

沃爾瑪在進入中國后謹慎地遵守著中國政府的各項政策，絲毫沒有越雷池一步。在進入中國的最初4年里，沃爾瑪只在深圳、東莞和昆明開設了5家門店，與此同時，家樂福的門店數量已經是沃爾瑪的4倍。

在華南徘徊了3年之后，沃爾瑪在1999年跨越數千公里在大連開設Northern Hub負責北方地區的業務拓展，并在同年在大連奧林匹克廣場開出北方區的第一家沃爾瑪門店，開始了對東北和華北市場的布局。為了支持北方業務，沃爾瑪在2003年開設了天津配送中心服務華北和東北地區門店。

在20多年前，時任山姆會員店副總裁的Tom McLaughlin先生在一次午餐會上向剛加入沃爾瑪的管理培訓生描繪了那個“100+50”的遠大藍圖，我還清晰地記得當時的激情澎湃。而沃爾瑪中國達到這一門店數量目標時已經是那次午餐會十年之后的2009年，但山姆會員店的規模仍遠未達到50家。

在進入中國市場10年之后的2006年，沃爾瑪交出了71家門店150億銷售的成績單，市場份額低于百聯、華潤、大商集團、物美、北京華聯、農工商、大潤發和重慶商社。而門店則散落在華南、東北、華北和西南各地。由于優勢無法發揮，門店布局分散且運營成本較高，沃爾瑪中國在十年內從未實現整體盈利。

一切都與沃爾瑪最初的設想相去甚遠。

原教旨主義

盡管距離達到預定的業務規模目標和“實現盈利”還有足夠遠的距離，沃爾瑪中國在這一時期仍操持著“沃爾瑪原教旨主義”。

按照沃爾瑪官方網站上的描述，以及我在沃爾瑪中國總部將近一年悠長培訓的體會，我給自己創造的“沃爾瑪原教旨主義”一個大致的定義：

優質服務是我們成功的根本，沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店購物是一種親切、愉快的經歷。我們的同事遵循著“三米微笑原則”問候所見到的每一位顧客。“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。

我們支持員工，與員工分享利益，他們能為顧客提供最好的服務;我們回饋社區，這不僅僅是為了與社區的顧客建立良好的關系，因為我們相信這也是我們的社會責任;

EDLP是我們的承諾，我們的門店提供“天天平價，始終如一”的商品，我們提供每日的低價，我們不會用欺騙性的價格和頻繁的促銷來迷惑顧客并讓顧客去購買他不需要的商品。商店的減價行為并不是為誘騙他們花更多的錢而做出的，而是要讓顧客真實感受到你是在為他們提供價值;

為了實現這一目標，我們承諾做到EDLC，作為我們的采購人員，你需要理解：“你們不是在為沃爾瑪商店討價還價，而是在為顧客討價還價，應該為顧客爭取最低的價格。”，如果我們(在與供應商的談判中)得到了一大筆好處，那么，應把這些好處讓給顧客。每一位員工都像沃爾頓先生一樣勤奮和節儉，因為我們所做的一切都是為您省錢;

我們尊重個人，為此我們尊重每位同事提出的意見，重視和認可每位同事的貢獻，管理層被看作“公仆領導”， 通過培訓、表揚及建設性的反饋意見幫助新的同事認識、發掘自己的潛能。我們向所有員工保持“門戶開放”政策，你可以通過書面和口頭方式與更高級的管理人員或者總裁進行溝通;

我們追求卓越，我們會大膽創新，不斷嘗試新的工作方式，持續提升。在沃爾瑪，我們唯一不變的就是“變化”。我們鼓勵內部提升，我們的員工可以通過卓越的工作表現進入管理崗位，為此，我們愿意為員工提供更多的培訓。Our People Make the Difference!我們的同事創造非凡!

我們誠信行事，對員工、供應商及各利益相關方做到公開公正，我們鼓勵我們的員工為了業務勇于嘗試，我們承諾不會有人因為用于嘗試而被解雇，但是“誠信”是唯一的紅線，我們不容忍任何形式的不誠信行為，不論是盜用公司時間到收取供應商賄賂。

我并不認為“原教旨主義”有多么的神秘，這是所有優秀的零售企業共同的特質。這些精神同樣在中國本土那些令人尊敬(但并不一定是規模最大)的零售商身上閃耀著光芒：胖東來為顧客提供更好的服務，永輝通過基地采購為顧客提供更新鮮和低價的生鮮產品，今年來永輝超市一直在通過合伙制和員工分享利益;阿里不斷線上業務和融合性業態創新滿足顧客需求……

在發展與盈利中掙扎的沃爾瑪在最初十年保持了原教旨主義，這在很大程度上源自于沃爾瑪強大的企業文化，也源自于沃爾瑪中國總裁Joe Hatfield(鐘浩威)的堅持。

和沃爾瑪的大多數管理層一樣，在沃爾瑪工作了30多年的鐘浩威從沃爾瑪門店的管理層成長為沃爾瑪中國區總裁。他是中國區的總裁，也是員工們尊敬的“老Joe”。在繁忙的農歷新年，沃爾瑪的顧客總能看到一個瘦高的美國人在店內奔忙，不是視察工作，而是在樓面搬運商品或者在收銀臺打包收銀。

直到今天，我仍十分感激當年的那些原教旨主義者們的言傳身教：做正確的事，做正直的人，尊重顧客，尊重同事和供應商，像一個商人而不是買手一樣思考，關注GMROI而不是毛利率......

在這些偉大的零售業者的影響下，沃爾瑪的原教旨主義者們給顧客帶來了更好的體驗，卻沒能給沃爾瑪中國帶來盈利，因為當時中國的零售行業有著完全不同的盈利邏輯：

中國的顧客傾向于頻繁的促銷和DM宣傳，也更傾向于在促銷期間大量囤貨，這和“天天平價”的理念存在沖突;

在中國的門店中，促銷員對顧客的影響程度比美國更高，一個優秀的促銷員甚至可以成就一個明星商品，而沃爾瑪為了控制供應商不必要的成本支出，并不鼓勵甚至會限制促銷員進場;

沃爾瑪更傾向于從銷售中獲取利潤，因為根據沃爾頓先生的理念“女褲的進價0.9美元，售價1.2美元。如果降價到1美元，我會少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨”，沃爾瑪中國遵循了這一邏輯，并不向供應商收取高額的后臺毛利，但卻從來沒有從供應商處獲得公平的價格條款補充因為價格競爭損失的前臺毛利;

配送中心只有在配送范圍內有足夠多的門店才能實現規模效應，而沃爾瑪的門店規劃和開店速度遠達不到經濟規模，在這種情境下，配送中心成為了隱形的負擔;

沃爾瑪的經營需要完全符合中國各項法律規定，任何形式的不合規都是不符合企業文化和內部規則而被嚴格禁止，而合規都是需要成本的。

盡管沃爾瑪中國的十年艱辛之路一直備受詬病，我仍堅定地認為遵守這些零售原教旨主義的企業規模不一定最大、盈利不一定最高，但是一定是一家值得尊敬的企業。

很多資深且對沃爾瑪中國有著深深感情的老員工對于“十年沒有盈利”這件事情一直耿耿于懷，但他們并沒有想到，后來事情會向另一個方向發展。

整合好又多

1997年，在大陸投資制鞋生意的臺商于曰江在廣州天河開設了第一家“好又多”超市，憑借敏銳的目光和政府“鼓勵臺灣同胞投資”的優勢，好又多迅速在全國30多個城市開設了近百家自營和加盟門店，除了發展快速之外，好又多還以派系斗爭激烈和結款慢在業界著稱。

對于好又多來說，單純通過占用供應商貨款維持快速發展的模式潛藏危機，公司的規模擴張需要更大的資金來源。當時的新聞報道稱：“從2001年開始，‘海外上市’就成了于曰江的口頭禪。每次媒體采訪于曰江問及好又多上市一事時，于曰江總是說‘就快了’”。

2004年，同為臺資零售企業的樂購以1.4億英鎊的價格將50%股權售與TESCO，而此時樂購的銷售規模和門店數量遠不及好又多。這筆交易讓于曰江看到了另一個可能——在市場高位賣掉大賣場業務收割現金，投入更具盈利性的制鞋和地產行業。

如果籌劃已久的香港上市計劃不能順利完成，趁著市場高位將股份變現也不失為一筆有價值的生意。

根據筆者了解的信息，沃爾瑪和好又多在2005年前后開始實質性接觸。此時，好又多以96家門店132億銷售在當年的中國連鎖百強榜上位列在易初蓮花(卜蜂蓮花)和沃爾瑪中國之上。

對沃爾瑪來說，好的門店是不可再生資源，收購不僅能夠最快捷地擴大門店規模，還能夠通過好又多在華東的門店快速打通南北布局。好又多是一個不錯的收購標的。至少從表面上看起來是這樣的。

2006年，沃爾瑪中國CAO孟永明先生開始帶領沃爾瑪整合團隊進入好又多。雙方在管理架構，營運標準，薪酬制度，信息系統方面的整合規劃和實際整合操作。2007年2月，沃爾瑪宣布以2.64億美元的價格購買廣州好又多控股公司BCL35%的股權，并向好又多其他股東提供3.76億美元貸款，換取額外30%投票權。也就是說沃爾瑪在持有好又多35%的股權同時擁有了65%投票權，從而全面掌控好又多的經營。根據雙方協議，沃爾瑪有權在2010年進一步擴大股權比例。

在宣布收購達成后的次月，沃爾瑪中國YBM(Year Beginning Meeting新年準備會議)上出現了好又多員工的身影，5月，120名好又多員工與50名沃爾瑪中國員工共同參加了在本頓維爾舉行的沃爾瑪股東大會(對于一名沃爾瑪原教旨主義者來說，這兩場會議的意義不僅僅是一次商務會議，更多的是每年一度的一次朝圣) 。6月沃爾瑪自有品牌商品進入好又多銷售...

隨著整合的深入，手握著一筆Holdback Money的沃爾瑪發現了好又多隱藏的一些風險，也正是這些風險使得最終交易一再拖延，不管中間經歷了怎樣的波折，整合仍在持續推進，雙方終于在2013年最終完成全部門店的翻牌。

這次曠日持久的收購和整合不僅使沃爾瑪大幅度提升了在中國的市場份額，也讓沃爾瑪的門店布局更加合理。對沃爾瑪國際部而言，這次整合的唯一的意外收獲是改變了沃爾瑪中國的業務邏輯。在整合的過程中，沃爾瑪中國的團隊通過測算發現：盡管沃爾瑪給到供應商的費用和后臺返利條款更加“沃爾瑪原教旨主義”，但沃爾瑪并未獲得公平的價格條款。也就是說，多數供應商給到了和沃爾瑪的采購金額及市場地位嚴重不符的凈成本((總名義成本-返利-費用)/進貨數量)。

整合團隊啟動了Net Costing項目，盡管結論基本可以預知，但真實數據的對比還是讓沃爾瑪國際部深刻理解了中國市場的差異。當沃爾瑪和好又多的“凈成本”對比數據呈現之后，沃爾瑪國際部同意了兩項舉措：一，從供應商處收回應獲得的差額;二，可以在中國區調整供應商談判策略。

也就是從與好又多整合開始后，供應商開始發現沃爾瑪變得“家樂福化”，采購開始要求供應商提供更多的固定費用、后臺返利、毛利補差。這一方面是來自國際部的盈利壓力，另一方面也是整合的副產品。

有很多報道把“沃爾瑪中國家樂福化”的“罪名”和“收購好又多”的“功勞”都算在 2006年就任沃爾瑪中國區總裁的陳耀昌先生頭上，都是對時間線的誤解。

但陳耀昌先生無疑在任期內主導了沃爾瑪進入中國以來最大的一場變革。

延伸閱讀：

沃爾瑪中國的本土化挑戰（下）

（文/聯商特約專欄作者張新宇，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）