10月16日-19日，由螞蟻商業聯盟主辦的“2020第四屆全國自有品牌大會暨螞蟻商業聯盟年會”在鄭州國際會展中心舉辦，本屆大會邀請了來自全國的優秀零售企業高管、優質制造商、品牌商及供應商代表3000余人參加本次大會。

在18日舉辦的大會主論壇上，首都經濟貿易大學教授、消費大數據研究院執行院長陳立平；福建冠業投資發展有限公司董事長林永強；天虹數科商業股份有限公司超市總經理王濤；甘肅新樂連鎖超市有限責任公司董事長李玲；中糧福臨門食品營銷公司副總經理劉寧等五位嘉賓帶來了主題為《疫情下的各行各業：合作共贏，共話商品力》的巔峰對話。

以下是本次對話的內容（經聯商網編輯）：

陳立平：大家下午好，我們這個對話的題目叫做合作共贏，共話商品力。目前，螞蟻商聯有40多家企業已經實現數據打通。通過螞蟻商聯大數據分析，從七月份開始，聯盟成員的企業銷售額出現較大幅度的下降。十一黃金周期間，螞蟻商聯最好的企業是下降了1%左右，差一些的企業下降了百分之十幾。超市銷售下降反映出整個消費的萎靡，而且消費的下降正在呈現比較快的趨勢。面對這樣一些問題，企業是如何考慮的？應該采取什么樣的應對戰略？下面首先有請林永強先生談一談，今年一至九月份的銷售情況，以及面對市場下降，市場挑戰他們的一些基本的舉措。

林永強：各位同仁大家下午好。這段時間不斷跟零售同行交流，大家談到的共同關鍵詞都是焦慮。剛才陳老師問一到九月份，冠超市應該跟大家的基本情況都近似。我們是一到六月份都是呈比較好的態勢。從六月下旬開始的銷售，特別是客流，急劇下降。我所處的區域還是跨東西部，下滑的情況嚴重的還在西部，特別是西南這個區域。

出現這種狀況以后，行業里面都在交流，都在討論到底問題出在哪里，這種情況到底一個常態還是一個特殊時期的變態？似乎大家都沒有結論，我也在問同行誰有一個特別好的應對方法，都沒有。在最近的行業交流中，我們也在梳理一些應對的策略。我這邊大致有一些總結。包括在零售基礎端應對，零售的精細化運作，品類的梳理以及供應鏈的效率。在供應鏈這端，大家各種協同，做了很多突破和變化。

剛才談到常態還是變態，我覺得這兩塊應該都有。疫情之后，大家的消費行為、生活方式必定發生很大變化。福州現在到家業務發展不錯，大家青睞線上購物，有50%的銷售移轉到線上，門店的流量大概就下降百分之三四十，門店的效率不高。零售全渠道還是比較廣義的，我覺得渠道要打開。我們現在的流量，各種渠道都在契合，但是我們未必能夠從被切割的部分追回來，我們也必須把渠道打開。冠超市去年下半年開始布局到家業務。不斷在原來服務的門店進行布局，還把觸角延伸到鄉鎮。

談到變態，一定有疫情的原因。有大家消費的收緊。從我這邊來看，廣西區域的購買力、消費力相對來說有限，受疫情影響，居民消費嚴重收緊，呈現下滑的態勢。這個是階段性的狀況，我們做零售，長期主義還得要有，變化得有，應對當下局勢的應對的能力得有，長期主義還要堅持。

陳立平：還有個問題，消費下降必然造成價格戰，你看最近美團買菜，拼多多買菜，大家一起進入到生鮮市場，而且簡單粗暴，野蠻成長，對線下沖擊非常大，你面對這種價格戰，冠超市有什么辦法？

林永強：在我的區域，像興盛優選這樣的模型沖擊到了冠超市。連菜市場都在問：我的顧客哪里去了？所以，一定是有影響的。作為零售商，這種情況也倒逼我們在供應鏈方面不斷去挖掘和優化。生鮮電商的賽道，都是資本重資的賽道，也有效率不高的地方，履約產品的豐富度不夠，不能完全滿足所有消費者的餐桌需求。另外，他們所推的拼團商品，不一定是顧客想要的。這個賽道都是在燒錢貼補砸流量，而且團長的忠誠度極差，流量也不斷在移走。在這個亂象當中，我們反倒要更清晰一點，我們該做什么。我們扎扎實實把商品力做好，把效率提高，這才是最后的競爭力。就是在短期之內一定會受挑戰，長期而言，零售終歸要回到正常的狀態。

陳立平：還有個小問題，簡單回答一下，冠超市也在做自有品牌，螞蟻商聯也做自有品牌，你怎么處理這個之間的關系？

林永強：我們做自有品牌早于螞蟻商聯，后來螞蟻商聯啟動，大家把很多資源倒進來。如果說區域的差異性單品，我覺得在我們當地做更有成本優勢。螞蟻商聯成員參與的這些企業做自有品牌，實際上也是在倒逼商聯的商品有更高的競爭力。螞蟻商聯開發的饕廚系列讓人眼前一亮。我昨天跟大家說，給老吳（注：螞蟻商聯董事長吳金宏）多一點時間，螞蟻商聯能夠釋放出更大的能量。

陳立平：謝謝。今年疫情受影響，世界百貨業損失慘重。百貨現在呈現這么一個狀態，百貨店有超市的略微下降，沒有超市的大幅度下降。我們現在看上市公司的報表，百貨業慘不忍睹。那么這幾年天虹在高書林總領導下做了很大的轉變。其中最大的亮點就是天虹超市異軍突起。下面我們想問一下天虹超市的總經理王濤先生，能不能給我們分享一下今年一至九月份，介紹一下天虹超市的基本情況。

王濤：謝謝陳老師。今年一到九月份，從整體上看，超市還是保持比較高的增長，整體上我們還是有20多個點的增長，這里面含了新店。的確像剛才林總講的，一到六月份應該整體還是比較順利，疫情給了很好的正影響。但是從七月份以來的實收增長非常困難，尤其是客流量，不可否認就是在下降。但是我覺得只要我們花更多的功夫，然后針對給我們構成分流的這樣的一些渠道，給我們帶來的影響，我們能夠形成有效地應對，實收增長應該還是可以做到的。如果從利潤的表現上來講，我們也在跟供應商一起，爭取更多的資源。今年整個大的銷售結構上，我們自有品牌的銷售占比也在大幅提高。一些高毛利的品類增長還是帶來一些正影響。

陳立平：你能不能介紹一下天虹自有品牌開發的情況。現在自有品牌在咱們總銷售中占的比例大概是多少？

王濤：我們1到9月份，接近10%，2019年底的時候還在不到6%，增長還是比較快的。2019年底SKU數是1000左右，如今已經達到1800個，今年也在快速開發新品。

陳立平：你們自有品牌開發部門，你能介紹一下嗎。

王濤：我有獨立的自有品牌部，負責整個自有品牌的規劃，產品開發。這兩年，自有品牌快速發展的核心原因，其實是在公司的架構和文化里面更通暢了。我們一直在強化自有品牌的地位。品類總監是我們這個品類自有品牌的第一產品經理，他會和對應的自有品牌產品經理一起謀劃自有品類品牌的發展，產品的開發結構，包括產品標準，甚至他要和自有品牌產品經理一起跑產地跑工廠。這兩年自有品牌跑得比較快的核心原因就架構和流程是比較順暢。

陳立平：吳金宏董事長經常講自有品牌是一把手工程，在你這也是你親自領導。你怎么評估自有品牌他們的業績，怎么樣做一個激勵體制。

王濤：自有品牌不僅是超市總經理，品類總監，自有品牌總監，也是我們每個營運單位一把手重點關注的。像我們的區域總經理，片區總經理包括店長。我們對自有品牌的考核不僅是銷售額，我們還有非常重要的指標就是品銷。所以說，品銷其實代表著這個產品在賣場的效率。而且我們說非常快速的開發自有品牌，如果不能夠產生銷售貢獻，有可能跑的越快，我們所浪費的資源越大。自有品牌肯定天然的，以我們超過十年的開發過程，我們現在對自有品牌開發的準入應該還是非常高的，產品相對于對標競品有售價優勢和毛利空間。基本一個產品開發出來，能不能真正為我們的顧客和我們的零售體系帶來價值，是我們特別看重的。

陳立平：王總這次來應該是看了一下螞蟻商聯的蟻店，現在有1500SKU自有品牌，看后你有什么樣的建議，能不能跟我們分享一下？

王濤：我覺得螞蟻商聯充分吸收國內的零售企業在自有品牌發展道路上走過的彎路，以及國外的零售企業發展自有品牌的成功經驗。螞蟻商聯的團隊非常的敬業和努力在推動自有品牌這個事情。因為有螞蟻商聯，讓中國自有品牌發展快了很多年。我自己曾經考慮過，天虹的自有品牌發展未來如何和向螞蟻商聯這樣的專門做自有品牌的聯盟，我們未來如何協同。我覺得，有一個課題我覺得我們要一起思考，螞蟻商聯推動整個自有品牌發展的節奏，肯定要和中國零售的實際情況，尤其是不同的區域零售商的發展階段和定位相結合的，應該逃不開科學規律，會加速進程。

自有品牌的發展階段也是一定要和企業的競爭優勢和品類管理相結合。我們推出來的一些品類集合或者說系列產品，一定會和某些企業的品類發展策略能夠結合在一起。如果從今年的疫情對超市的影響來講，今年其實我覺得各個企業特別需要，能夠帶來很大客流的，吸引客流的強爆品。

陳立平：以后咱們雙方多合作多交流，在這個領域當中，共同成長。李玲總咱們都是老朋友了，我覺得外面的展臺，這次展會當中最有人氣的。很多人到你那去吃，吃你的牛肉干，吃你的烘焙產品。新樂這幾年的大手筆就是建了十分現代化的加工中心。我記得你在朋友圈里面發了自己的一個感想，中心意思就是新樂在向制造型零售業轉型。所以說李總，你能不能介紹一下，向制造業轉型背后的邏輯是什么？

李玲：我經商快40年了，可以說遇了很多的風雨，也經歷了很多。但是從沒有像這兩年感到壓力大過。原來不管是國有企業改革，還是外資的超市要進來，我都感到心中非常有譜。這兩年確實是，我已經感覺到有些壓力，同時眼花繚亂了，怎么做都好像有點跟不上趨勢。所以，我就想腳踏實地，首先打仗，不管是線上線下你得有好的彈藥，我覺得武器只要先進了，怎么都打都能打勝仗。幾次到日本考察以后，我發現日本的超市的生鮮食品都來自于中央廚房。我覺得日本人吃的衛生這點很好。那時候我就想，我做這個行業做這么多年了，能不能給我們本地的那些老百姓造福。于是我就想建這么一個工廠，把生鮮物品全部加工出來，把好安全關和質量關，讓我們本地的老百姓比全省人均多活十年，就是有這樣一個情懷。

我覺得供應鏈系統，各店做各店的不行，這樣做不大。其實，八年前我就開始做中央廚房了，那時候規模小小，一千來平方米。后來以后，尤其這兩年，我感到要想把我們的供應量系統打通，你就說線上的話你也有好產品你才能賣的動，我想我做好產品。我要從一個零售商變成一個制造性零售商。我們現在是基地+工廠+超市，從種植開始到老百姓餐桌，要負責就負責到底。

陳立平：我看最近幾個月，盒馬侯毅等業內人士都到你那參觀考察。我知道這些企業都在拿地，都在建加工中心，你能不能對他們建加工中心，能不能提幾條建議？

李玲：我在做加工中心以前，我也參觀過咱們的美特好。但是我感到，他們都太巨無霸了。我們覺得學不了，也沒辦法落地。首先，建加工中心一定要因地制宜，根據你自己的銷鏈，為三到五年發展的數量加上以后來做。一開始不要投太大，要量力而行，這是我給大家一個建議。第二，最好像我這樣小而精。有些東西都是共用，比如說冷凍庫等等，這樣不浪費。第三，如果要做加工中心，企業一定要有懂這一行的技工。沒有技工，就一定要慎重，不懂的話蠻費勁的。

最后一點，家做這個挺費錢的，剛開始我以為花個五六千萬就建下來了，結果建下來花了一個多億。看不見的錢很多，因為他離國家的標準要求很高，你要建污水處理廠，你要建幾臺蒸汽鍋爐等等，所以我想大家就是算好賬再去干。

陳立平：謝謝。最后提的非常誠懇，提醒大家一定要算好賬，想好這個東西，方方面面都要考慮周到。劉寧是我的朋友，現在是中糧福臨門食品營銷公司副總經理。中糧在螞蟻商聯成立第一年就是戰略合作伙伴。劉寧總是中糧，過去在中糧糧股公司當副總理。據我所知劉寧總是中糧唯一一個既干過糧食，現在干油的，非常專業化的一位營銷高管。劉寧總我想問你一個問題，你可能會看到前兩天螞蟻商聯的饕廚系列上市了。饕廚系列據說吳總舉螞蟻商聯全公司的力量，花了若干個月的時間打造的一款新的產品。你從專業角度評價一下淘廚這個系列。

劉寧：感謝陳老師。在這次參加咱們螞蟻商聯年會之前單獨拜訪一下吳總，帶我的團隊跟吳總的團隊進行了一下午的充分溝通。從我個人感覺，首先饕廚品牌名字起的比較震撼。首先從整個品牌定位來講非常清楚，廚房提供非常營養非常健康的油。第二個從專業度來講，吳總的團隊相當專業。因為市面上的六大油種基本上饕廚都做了，還有大米，因為以前我做大米和面粉。今年疫情對于糧油行業的增長是巨大的。

今年的疫情對糧油行業的增長帶動非常巨大，尤其是在二季度。上次我跟吳總在南京探討，吳總說要把糧油作為螞蟻商聯第一大品類，他可以過百億。中國小包裝油的市場大概在九百萬噸，流通量大概是3300萬噸，剩下的兩千多萬噸是什么，是工業、餐飲。但九百萬噸里面是一個紅海。像金龍魚這些頭部企業，其實已經競爭的非常激烈了。對于饕廚我其實想給一些建議，我們在做食用油系列時中，有兩個方向，一個是風味系列，花生油和菜油，一個是健康油，玉米油等。怎么在這兩條主線上把我們的風味發揮到極致，健康概念發揮到極致，需要我們今后研究和探討。

陳立平：昨天我第一次看到饕廚我也感覺很震撼，絕對是一款符合時代需求，而且符合審美需求的這樣一款產品。我跟老吳講，我說我們三年前推出第一款叫我得，林永強每次看到都會吐槽，說太土了。今年我們看到饕廚這個品牌上市，我個人感覺到有很大的差距，這三年。我們的審美觀點，我們的市場意識、品牌意識，對消費者的理解有著巨大的飛躍。我還想問一個問題，中糧是一個大公司，未來可能會向加工與品牌營銷轉化，也就是說做更多的代工。所以從這個角度來講，我想問一下中糧未來和螞蟻商聯，應該建立一種什么樣的戰略合作，或者中糧能不能放下身段，為螞蟻商聯做代工呢？

劉寧：在最開始跟螞蟻商聯各位領導認識的時候，其實當時我的老板已經放下身段，積極的讓我們團隊在參與，當時給我們起名叫小而美業態的零售商伙伴們合作。這個我覺得不叫放下身段，更多的是高攀吧。因為中國零售行業這五年的變化，大賣場大超市都在下行。恰恰我們螞蟻商聯的成員企業都在雙位數的往上走。中糧是一個加工企業，也是一個品牌商，在這個過程當中，中糧應該跟我們的零售商，參與到價值鏈當中去。既要推自己的品牌，也要更多的跟零售商配合。只有你跟上零售商的腳步和節奏，你才知道這個行業發展階段是什么，你才能離消費者更近。所以在這個過程當中，其實我們更多的，除了加工以外，代加工以外，我們其實也已經開始跟螞蟻商聯的成員企業合作。我覺得這個不應該是人的問題，更多的是中糧的體系建設的驅動。

陳立平：非常感謝，希望螞蟻商聯能夠把中糧溝通合作，打造出更多好的商品。后面還有一點時間，我想讓大家簡單的去，回答這樣一個簡單問題，每個人都很短的回答。疫情現在沒有結束，據最樂觀的估計，疫情大概在2023年才能結束，悲觀的預測，新冠肺炎可能會伴隨著人類發展的整個全過程。總的來講，疫情不解除，經濟不可能得到恢復。從這個角度來看，對未來三到五年經濟的發展走向還是非常擔心的。明年到底是一個什么樣的年景，那么在中國會不會形成新的零售革命，我想對這些問題，大家可能都報有一些期待，也報有一些疑慮。我想請四位企業家展望一下明年的整個零售市場發展的趨勢。你們明確的說，明年是好年景、中年景和差年景，我想給大家比較清楚的回答。

林永強：真不好判斷，至少在明年上半年應該還是持續現在這種狀態。我覺得不管有多少不確定性，我們能夠確定的就是把自己的業務基礎做好，實時應付各種變化。

王濤：我覺得應該明年的生意會越來越難做，但是我覺得大方向，應該把線上業務做的更好，把商品力花更大的力氣，去找到適合自己目標顧客群，以及適合本企業定位的商品供應鏈。此外，我覺得我們要更開放，向競爭對手學習，向同行學習，以及和供應商一起深化合作。

李玲：我的預測，明年可能會更糟。明年年底能不能見底也不知道，但是我覺得，我們還是要狠抓商品服務，做全渠道。消費者要啥咱們就給他服務到心坎上。我想只要我們用真心真情去做的話，我們這個行業是永不沒落的行業，是永遠朝陽的行業。

劉寧：對于糧油企業來講我覺得，如果疫情再嚴重的話，可能我們會更好。當然了，如果按現在這種中國疫情狀態發展下去，我覺得慢慢會有所恢復和增長。因為對于我們自己內部的一些數據來看，其實大家現在通過疫情，對自己的身體更加重視了，他都會選一些對身體比較好的東西。從我個人來講，未來價格不是主要的，而價值以及性價比可能是最重要的。我們可能實時都要關注消費者的變化，關注行業的變化，才能讓我們企業，如果在增長過程中更快一些，下跌過程中更慢一些。

陳立平：非常感謝四位嘉賓的真知灼見。零售業面臨不確定的市場，我們也沒有辦法估算疫情什么時候結束，我覺得我們唯一能做到的就是把我們的事情做好。首先做好線上線下；其次，提升我們的商品力；再次，加強同行之間的交流。我想這三點恐怕是大家共同的心聲。謝謝大家，謝謝四位嘉賓。