提起會(huì)員制，這在餐飲業(yè)并不新鮮，會(huì)員制最原始的玩法就是記名或者不記名式實(shí)體會(huì)員卡，之后發(fā)展出了各類玩法，如儲(chǔ)值會(huì)員卡、純折扣卡、積分卡等，接入餐飲SaaS系統(tǒng)后，在消費(fèi)即會(huì)員的理念下，大多實(shí)體會(huì)員卡從時(shí)代潮流中消失，取而代之的是當(dāng)下最普遍的線上會(huì)員制。

我們還看到一些餐飲品牌的新會(huì)員思路：會(huì)員分級(jí)，一是面向大眾的線上會(huì)員，偶爾給些折扣和優(yōu)惠提醒，當(dāng)然也有儲(chǔ)值的功能；二是高級(jí)會(huì)員，面向的是一些鐵粉、內(nèi)部人員等，主要作用為所有菜品可享固定折扣，包括顧客免排隊(duì)等權(quán)益的“真VIP”。

在筷玩思維看來，這其中的問題在于：一是如果一家餐廳的品牌不咋樣，那么門店會(huì)員玩得多溜都沒用；二是基于會(huì)員玩法的普及，顧客去哪兒都能成為會(huì)員，各種線上折扣渠道也比比皆是，似乎常規(guī)的會(huì)員玩法成了雞肋。

2019年，肯德基推出了有期限的付費(fèi)會(huì)員制，近期我們看到麥當(dāng)勞也加入了隊(duì)列，在一些線下門店，肯德基的服務(wù)員甚至化身為銷售員，極力引導(dǎo)每一個(gè)進(jìn)店的顧客成為付費(fèi)會(huì)員。我們可以做出大膽的推測，付費(fèi)會(huì)員將成為一些連鎖餐飲品牌的競爭利器。

從麥當(dāng)勞、肯德基、真功夫的新會(huì)員玩法說起，限期付費(fèi)會(huì)員序幕已拉開？

肯德基目前主推的付費(fèi)會(huì)員卡名為“大神卡”，與其它會(huì)員卡不同，大神卡是可選限期付費(fèi)會(huì)員卡，有效期30天的卡費(fèi)為28元，有效期90天的卡費(fèi)為58元。顧客憑卡下單每日可免2次外送費(fèi)，享大杯咖啡10元一杯(限每日一次)以及可選早餐6折優(yōu)惠。

麥當(dāng)勞近期也在推付費(fèi)會(huì)員卡且花樣不比肯德基少，如90天39元的家庭麥卡、16元的6折早餐月卡(有效期30天，可用30次)、每日可免2次配送費(fèi)的36元季卡和18元的麥樂送月卡，此外還有《創(chuàng)造營2020》聯(lián)名單品主力卡，分為7天10元、35天39元，可享多款每日特定單品的一次優(yōu)惠價(jià)以及對(duì)《創(chuàng)造營2020》10-50次助力機(jī)會(huì)。

真功夫于6月1日也發(fā)布了功夫會(huì)紀(jì)念年卡，價(jià)格為29.9元(有效期365天)，可享每日2次門店下單9折，與麥肯不同的是，真功夫特別強(qiáng)調(diào)了諸多限制，如必須本人使用、不可轉(zhuǎn)贈(zèng)、不可與其它優(yōu)惠共用等。

對(duì)于付費(fèi)會(huì)員的推廣，門店是最好且最直接的方式。麥當(dāng)勞比較尊重顧客自由，僅是在小程序點(diǎn)餐界面彈出，門店做視覺展示，服務(wù)員則被動(dòng)針對(duì)顧客詢問做解答并引導(dǎo)。真功夫的點(diǎn)餐員則直接詢問顧客并引導(dǎo)其成為會(huì)員，大多時(shí)候，店長會(huì)給點(diǎn)餐員設(shè)一些轉(zhuǎn)化指標(biāo)，以此激發(fā)服務(wù)員的積極性。

相比麥當(dāng)勞和真功夫，肯德基玩得更開，在閑時(shí)，門店會(huì)安排服務(wù)員對(duì)每個(gè)點(diǎn)餐顧客進(jìn)行推銷，詳細(xì)告知大神卡的種種權(quán)益，如果顧客有興趣，服務(wù)員甚至?xí)妙櫩褪謾C(jī)幫其開通。肯德基設(shè)置了一個(gè)小套路：讓大神卡和優(yōu)惠早餐捆綁銷售，通過讓利的方式引導(dǎo)顧客開卡。

儲(chǔ)值會(huì)員仍然是餐飲業(yè)主流，但主流并不意味著最佳解決方案

值得一提的是，限期付費(fèi)會(huì)員并未見大眾品牌跟隨。即使是漢堡王，門店也還是常規(guī)線上儲(chǔ)值會(huì)員的玩法。

儲(chǔ)值會(huì)員門檻并不高，甚至門店都不需要開太久，即使只是一家剛開業(yè)的單店都能搞儲(chǔ)值會(huì)員。

比起付費(fèi)即會(huì)員的常規(guī)玩法，從關(guān)聯(lián)度看，儲(chǔ)值更能綁住顧客，再從常規(guī)角度看，餐飲業(yè)是絕對(duì)現(xiàn)金流行業(yè)，綜合起來，我們就可以得出，儲(chǔ)值玩法就是將餐飲業(yè)從絕對(duì)現(xiàn)金流推向了預(yù)消費(fèi)的上升通道。

如果說現(xiàn)金流意味著剛需，那么預(yù)付費(fèi)就意味著壟斷，有了儲(chǔ)值作為捆綁，顧客把未來的錢都投入到了某個(gè)品牌賬上。

那么，某餐飲品牌有儲(chǔ)值會(huì)員，是否意味著門店就壟斷了顧客的消費(fèi)權(quán)呢？答案必然是否定的，從分析矩陣看，餐飲儲(chǔ)值會(huì)員制是一個(gè)進(jìn)入壁壘低、退出壁壘高的玩法。

代入競爭，困局就明朗了，首先，為了拉動(dòng)顧客儲(chǔ)值，商家需要贈(zèng)送一定的菜品或者消費(fèi)金額，同時(shí)顧客后續(xù)點(diǎn)餐還享有一定的優(yōu)惠價(jià)(玩法不同但大多類似)。其次，儲(chǔ)值行為會(huì)提高顧客對(duì)門店的期望，如儲(chǔ)值顧客期待比普通顧客更好的服務(wù)，甚至對(duì)菜品的要求也高于過往等。第三，顧客可以在多家餐廳儲(chǔ)值，且這個(gè)儲(chǔ)值金對(duì)商家來說并非純利潤。

也就是說，儲(chǔ)值會(huì)員制只不過是讓門店賬上更好看的一個(gè)玩法而已，這并不解決門店在競爭端的獨(dú)一性與壟斷性。

再者，對(duì)儲(chǔ)值會(huì)員做出讓利和優(yōu)惠，這也在一定程度上降低了門店的利潤，比如說我們常看到有充888元送888元的玩法，這類虛假繁榮背后抹不去的是老板和員工的血淚。即使享有“5折”的消費(fèi)權(quán)，顧客也同樣會(huì)提高自己的期望值，沒錯(cuò)，這就是花50元買原本100元的產(chǎn)品卻期待150元的服務(wù)，這筆消費(fèi)在薄利的餐飲業(yè)怎么算都是虧的。

此外，還有一個(gè)客觀因素，比如說我們常看到這類新聞：“某老板拿著會(huì)員儲(chǔ)值的錢去投資或者開新店而導(dǎo)致XXX”的事情發(fā)生。

從底層來看，儲(chǔ)值就是打破現(xiàn)金流，將餐飲業(yè)玩成了一家儲(chǔ)蓄消費(fèi)類銀行。其中的矛盾在于：好的門店顧客才會(huì)去儲(chǔ)值，但如果老板對(duì)儲(chǔ)值顧客太卑微，給出了大額的讓利導(dǎo)致充一筆就虧一筆，這就違背了儲(chǔ)值的底層邏輯，錯(cuò)把會(huì)員當(dāng)引流，培養(yǎng)了一堆“尸位素餐”的數(shù)據(jù)，這是相當(dāng)不理智的，也不符合商業(yè)盈利的邏輯。

總體而言，儲(chǔ)值會(huì)員是一個(gè)好工具，只要打好了盈虧平衡的算盤即可。不過餐飲老板也別對(duì)儲(chǔ)值會(huì)員期望過高，畢竟好的門店即使不抓顧客儲(chǔ)值，也可同樣顧客盈門。

限期付費(fèi)會(huì)員與儲(chǔ)值會(huì)員的區(qū)別：儲(chǔ)值金是“燙手山芋”，會(huì)員費(fèi)是“可用利潤”

西貝近期也推出了限期付費(fèi)會(huì)員卡，花299元的開卡費(fèi)即享年度VIP(有效期12個(gè)月)，對(duì)于VIP會(huì)員，西貝贈(zèng)其50元堂食券和100元甄選商城券以及2張39元的親子莜面營體驗(yàn)券，此外還包括門店菜品、商城可享VIP價(jià)等。

如果算一筆賬，只要去門店消費(fèi)N次就能從VIP價(jià)格的折扣中將年費(fèi)賺回來，那么顧客就會(huì)付這筆費(fèi)用，同時(shí)，顧客去的次數(shù)越多且點(diǎn)餐越“聰明”，那么顧客權(quán)益就會(huì)超過開卡費(fèi)用，簡單說，限期付費(fèi)會(huì)員對(duì)西貝有三個(gè)回報(bào)：一是開卡顧客的一次性年費(fèi)，二是讓開卡顧客形成一定的消費(fèi)粘性，三是提高開卡顧客的復(fù)購率。

通過對(duì)比，我們知道了付費(fèi)會(huì)員與儲(chǔ)值會(huì)員的一大特性差異：及時(shí)性。比如說買了麥當(dāng)勞30天月卡的顧客心里肯定有這樣一個(gè)算盤：30天內(nèi)必須消費(fèi)N次。

在此類顧客認(rèn)知中，權(quán)益具備有效期，得趕緊用完，這是一方面，而如果商家給出有VIP價(jià)格的菜品被設(shè)計(jì)過，門店甚至可以引導(dǎo)付費(fèi)會(huì)員點(diǎn)高利潤的菜品。

限期付費(fèi)會(huì)員的另一大差異是：顧客給的會(huì)員費(fèi)相對(duì)來說基本是純利潤，商家可以對(duì)會(huì)員費(fèi)隨意處理，但對(duì)儲(chǔ)值金，商家則沒有這樣的操作自由度。

儲(chǔ)值會(huì)員的矛盾是：即使門店很優(yōu)秀，但如果沒有一定的優(yōu)惠，顧客憑什么把錢存在商家處？這一來，門店給出了優(yōu)惠以換來顧客“儲(chǔ)蓄”，但品牌卻要為此支付“利息”，同時(shí)還沒有這筆“儲(chǔ)蓄金“的操作權(quán)。

如果說儲(chǔ)值會(huì)員的核心是商家給出權(quán)益求著顧客來存錢，那么付費(fèi)會(huì)員的核心就是商家給出權(quán)益而顧客為此份權(quán)益買單，這就是儲(chǔ)值會(huì)員與限期付費(fèi)會(huì)員的另一具體的特性差異。

如果說門檻與操作限制了儲(chǔ)值會(huì)員的未來，那限期付費(fèi)會(huì)員門檻幾何？

考慮到當(dāng)下激烈競爭的市場環(huán)境，部分門店即使不怎么賺錢甚至虧錢也要發(fā)展儲(chǔ)值會(huì)員，不過，困局在于儲(chǔ)值會(huì)員的門檻太低，一家還沒開業(yè)的門店都可以玩儲(chǔ)值套路，只要優(yōu)惠夠多，總會(huì)有顧客辦卡，只不過兩方的認(rèn)知是“互為韭菜”而已。

即使是兩家同樣優(yōu)質(zhì)的老店都在發(fā)展儲(chǔ)值會(huì)員，顧客大多也是看誰給的讓利更多就去哪家儲(chǔ)值，問題還在于：有AB兩家烤鴨店，顧客即使在A店做了儲(chǔ)值，但儲(chǔ)值顧客和其他顧客也同樣會(huì)去不儲(chǔ)值的B店消費(fèi)，也就是說，儲(chǔ)值玩法降利潤是其一，不能最大限度鎖客是其二，而門檻之低只能是其三了。綜合起來，我們還可以認(rèn)為，對(duì)于儲(chǔ)值會(huì)員來說，種種不利其實(shí)要起源于門檻問題。

我們從行業(yè)看，玩限期付費(fèi)會(huì)員的品牌目前并不多，那么，這究竟是付費(fèi)會(huì)員門檻之高呢？還是餐飲老板們不會(huì)玩？

付費(fèi)會(huì)員玩家不多，這既是好事兒也是壞事兒，利好的地方在于競爭不大，如顧客無需在綠茶餐廳和外婆家之間取舍，壞處在于市場公知度并不高可能帶來的推廣難題。雖然目前幾乎所有入局限期付費(fèi)會(huì)員的都是連鎖大品牌，但也并不是說小門店就拿不到限期會(huì)員的門票。

實(shí)際上，限期付費(fèi)會(huì)員也確實(shí)是有門檻的，舉個(gè)例子，對(duì)于黃燜雞米飯之類的門店，顧客既不可能去儲(chǔ)值，也不可能成為此類門店的付費(fèi)會(huì)員，門店淪為大眾則顧客沒有儲(chǔ)值或付費(fèi)動(dòng)力。此外，連鎖品牌是加分項(xiàng)但也并非必須項(xiàng)，不過門店看起來像品牌則是必須的，如果門店服務(wù)質(zhì)量一般、衛(wèi)生一般，那么顧客基本不會(huì)有預(yù)付費(fèi)的需求。

在筷玩思維看來，要玩限期付費(fèi)會(huì)員起碼得滿足三個(gè)條件：一是服務(wù)體驗(yàn)和品牌形象合格甚至優(yōu)秀；二是門店優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品數(shù)量足夠多，有足夠的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品才能撐起顧客的消費(fèi)頻率和粘性，同時(shí)如果產(chǎn)品質(zhì)量普通且沒有獨(dú)一性，顧客也不可能常來消費(fèi)；三是產(chǎn)品迭代速度快且質(zhì)量輸出均衡，研發(fā)實(shí)力是品牌生命力與顧客期待的一大源頭。

總體而言，優(yōu)質(zhì)的連鎖品牌確實(shí)是限期付費(fèi)會(huì)員的一大基因，但也并不是說隨便哪個(gè)好品牌都能讓顧客預(yù)付費(fèi)或者成為付費(fèi)會(huì)員的，如果說儲(chǔ)值卡和限期付費(fèi)會(huì)員制有何共性，答案就是高頻的復(fù)購率。其最終的核心為：不是好的會(huì)員玩法成就了一個(gè)好品牌，而是好品牌成就了好的會(huì)員制。

結(jié)語

需要注意的是，我們并不建議任何品牌一上來就思考怎么做儲(chǔ)值卡或思考怎么做限期付費(fèi)會(huì)員，也并不是說發(fā)展了一大批儲(chǔ)值會(huì)員或者一大批限期付費(fèi)會(huì)員就能讓門店在市場競爭中勝出。

老板要分得清主次，先積累運(yùn)營數(shù)據(jù)，看看門店的復(fù)購率與口碑如何，先有復(fù)購率再去思考怎么做儲(chǔ)值會(huì)員或限期付費(fèi)會(huì)員。

其邏輯為：好的品牌才有好的顧客粘性，之后才可能帶來正向盈利的會(huì)員玩法。限期付費(fèi)會(huì)員也好，儲(chǔ)值會(huì)員也罷，這些都是工具，切勿為了虛假的繁榮而被之所困。

在市場競爭后期，我們首先得明白，唯有天才才能做出偉大的事兒。大多數(shù)人生而定性，人難以被設(shè)計(jì)，但好在門店是可以被設(shè)計(jì)的，餐飲老板們先把門店底子搭好，才能在上面做加法，先有一定的口碑和復(fù)購率，才能去考慮會(huì)員制的具體玩法。

不可否認(rèn)的是，限期付費(fèi)會(huì)員制確實(shí)要比儲(chǔ)值會(huì)員制更適合餐飲業(yè)，但我們還是建議老板在做付費(fèi)會(huì)員前先玩玩儲(chǔ)值會(huì)員，但不要做出大額讓利，更不要讓儲(chǔ)值會(huì)員變成降利潤的砍刀，如果沒有大額讓利就做不了儲(chǔ)值會(huì)員，那只能證明門店底子不行，這時(shí)候老板應(yīng)該把精力花在門店基礎(chǔ)建設(shè)上，對(duì)于一些優(yōu)質(zhì)門店來說，既做儲(chǔ)值會(huì)員又做限期付費(fèi)會(huì)員，這也沒什么不妥的，設(shè)計(jì)好區(qū)隔規(guī)則即可。

可以用一句話表達(dá)：底子足夠好，穿上好的衣服才更好看。總之，好的門店配上一套好的會(huì)員玩法，這確實(shí)有助于品牌在競爭中脫穎而出。