餐飲店和便利店是近些年兩個備受關注且處于持續變革中的又試圖脫離傳統的基礎業態，它倆的關系極為復雜，其中的復雜關系大概體現在兩個方面。

其一是它們都接受了標準化的改革，但兩者的改革指向并不相同，便利店的標準化是有利改革，有了標準化，這利于整個業態的系統化與集中化發展，便利店的標準化是普適的，它適用于所有的便利店品牌。

餐飲店的標準化屬于推動式的基礎改革，但餐飲業的標準化并不是普適性的，這就導致一些不具備標準化識別能力的餐飲品牌在落地標準化時踩了不少坑，更導致一些不知所以的餐飲從業者一味對餐飲標準化進行批判。

其二是它們都到了標準化的下一階段，標準化一詞幾乎是屬于“上一個時代”的標簽，但便利店和餐飲店這兩大業態都走了不同的路子，我們且將標準化的下一個階段稱為“個性化”。

由于便利店的標準化是普適性的，這就等于之前的標準化流入了便利店的血液中，所以我們可以看到，便利店的個性化實則也是用標準化的內在去迎合個性化的種種可能，至于這樣的可能是如何呈現的，這樣的呈現將會有什么樣的走向？它將帶來什么樣的機會與影響？這也是本篇文章的核心之一。

我們在此處還得做出一定的說明補充：正因標準化在餐飲業并不是普適性的，或者說餐飲業難有流程和操作上的絕對標準化，我們同樣可以意識到，餐飲業、餐飲店的個性化并非完全基于標準化，嚴格來說，餐飲店的個性化實際并非完全基于產品方面、服務管理方面的標準化而來，這就導致比起便利店的個性化，或許只有餐飲店的個性化才是真正的個性化。

由此，本篇文章的主線是更加具體地去梳理餐飲業和便利店行業兩者之間復雜邏輯的所在、其復雜邏輯背后的具體價值所在，不僅是讓這個復雜更加清晰，更是讓它產生一定的商業價值。

雖然我們論述的主角是便利店，核心脈絡也將圍繞便利店如何學餐飲店來展開，但本篇內容的另一角色是餐飲業、餐飲店、零售廠商等，那么，無論您是餐飲從業者又或者是便利店從業者，您都能從本篇內容中受益。

好的行業千千萬，為什么餐飲業唯獨要去學新零售？

其中的復雜，我們從“新零售”一詞說起。

餐飲算零售嗎？實際餐飲并不具備太多的零售屬性，不具備零售屬性是因為餐飲沒有零售的優勢，飯店不必談，即使是小吃店，它的零售屬性還是比較少的，餐飲具有即食性、現場性，其核心也與溫度有關（無論高溫、低溫），餐飲產品的體驗會隨著溫度的變化、保存時間的變化而產生一定的口味變化，甚至還有一定的食品安全問題。

在筷玩思維看來，正是餐飲不具備零售優勢，或者說餐飲不具備一定的零售基因，所以才有了餐飲業向零售業學習的前身事實。

但餐飲向零售學習，這個過程學的不是傳統零售，而是新零售。

新零售不是一個特指，而是泛指，業內人人都聽過新零售，也都知道新零售，但具體什么是新零售，大多數人是無法對它給出確切定義的。

有記者問某（傳統）零售大佬，你怕不怕被新零售搶走份額？

該大佬回答，只要新零售的核心還是產品，當我做好了產品，我就不擔心新零售會怎么樣。

實際上，說新零售的核心是產品、物流、效率、消費者、大數據等的大有人在，但這些思維都不全面，或者說并不準確，如果說產品是軀體、效率是心臟、大數據是腦袋……但如果是這樣的組裝思維，它充其量也只能組建一個生化人或者植物人。

新零售是一個復雜系統，關于復雜系統，我們應該避免用單一的本質、核心一類概述詞，理清其中的邏輯才是關鍵。

新零售的邏輯關鍵或者說新零售的特點其實是“對組織進行一定的系統活性管控”，正因新零售是基于傳統零售的一大改革，所以我們在討論新零售的時候也得用傳統零售做對比，比如傳統零售的選址（基本）只看人流（或商圈），新零售的選址則需要考慮到從人流到人群構成的分析（包括商圈價值分析等），再落到人群消費行為的分析和重構上。

再比如說選品，傳統零售的選品就是考慮該產品賣的如何（過去賣的如何——數據、未來賣的如何——基于數據或超越數據的預判），如利潤率和購買頻次等，新零售則得將選品思維升級為對產品價值的審視與篩選，以及產品與消費、產品與客群、產品與品牌等的價值關系最大化等，完整的新零售產品邏輯還需跨到產品研發階段，包括將市場產品變成自有產品等（即使只是貼牌）。

我們可以看到，新零售特有的“組織系統活性管控”——其中的復雜度梳理、價值輸出最大化的評估與操作，這剛好是餐飲業發展所必須的，比如說傳統餐飲的上新只看利潤率和新品的火爆程度，其中抄襲是關鍵，而用了新零售思維的新餐飲在選品方面就得更多考慮其中的復雜度梳理、價值輸出最大化等的評估與操作。

有了新零售思維，（餐飲業/餐飲品牌的）產品終于不再只是產品，也不再只是某一個利潤指標，它成了表述餐飲品牌的一個投影：成了品牌打好市場關系、服務好顧客需求，甚至也是應對市場競爭、關注品牌可持續發展的一大根基。

為什么好的行業千千萬，而餐飲業卻唯獨要去學新零售，其關鍵就在這里：餐飲業的發展需求和新零售的發展需求的復雜度及復雜度指向是有一定重合的。

趨勢的逆轉，當下的便利店為什么反而要去學餐飲店？

梳理了前文，我們就可以進入到下一環節，為什么兩者會反過來，在當下卻是便利店要去學餐飲店呢？

這個泛泛的問題可以細化為兩個具體的問題：其一是當下的便利店行業遇到了什么問題？其二是當下的餐飲模式有哪些優勢可以破便利店的發展困境？

1)、便利店的痛點一直很痛：營收全看運氣

從形式上看，便利店解決的是便利式消費，其是以線下為主的效率生活剛需即時類解決方案；從內容上看，(傳統)便利店幾乎不做任何生產，其產品基本是直接供貨的同質化標品，販賣的也大多是零碎的小額消費商品；從體驗的角度來看，便利店人工的意義僅是一張嘴和一雙手而已，其中的服務需求是極低的。

這就意味著便利店消費毫無復購可言，反正消費者去哪兒買都是買。

如果我們對比百貨店和便利店，就會發現即使是同樣的商品，便利店的售價總是要貴一些，比如一瓶康師傅礦泉水在家樂福賣0.9元，而在大多便利店的一般定價為1.5元，價格區間為1-2元，終端價格的不同與供應商價格（拿貨價）、企業可控成本（房租等）、企業不可控成本（物流成本、管理成本、損耗率等）有關。

但關于剛需消費，消費者并不會在幾毛錢的事情上耗費太多精力，在便利店網點極為豐富的當下，消費者關于便利店基本先是就近選擇，之后才是關于品牌的篩選。

以一瓶水的消費為例，假設家樂福的售價是9毛，而即使家樂福門口的便利店的售價為1.5元，大多消費者也更愿意為便捷買單，除非他們有非得去家樂福才能買得到的其它商品。

我們可以意識到，便利店和超市看似是同一個物種，其實兩者的本質并不一樣，超市解決的是更低價格、更多商品的生活式購物，便利店解決的是(小宗)即時生活商品消費的便捷交付。

還有一個因素也值得關注，便利店與便利店之間的價格也并不相同，同樣的罐裝可樂在同一個商圈的不同便利店，也會有一家賣2.5元、另一家賣3元的現象（即使更廉價的并非臨期商品）。

在便利店的消費中，人們的即時生活商品消費也被無數多的便利店以實體網點的形式做了地理式客群切割。

加上消費者本是流動的、消費需求是即時的、消費商品是同質化的，這就導致便利店的客群來源就淪入了更不可預測的境地。

那么，披著新零售外衣的外賣能否打破便利店的發展窘境？

以一線城市的廣州為例，我們查詢了美宜佳、天貓小店、T3便利、7-11便利店、京東便利店等的外賣月銷量，其月銷數字基本在10單到200單之間，最多的月銷量也僅在1300單-1800單之間（占比低于10%、僅是單一平臺數據）。

同時，便利店外賣的起送價也定在了20元以上。實際大多數人去便利店僅僅是買一瓶水、一點兒零食等，便利店消費的客單在10元左右是常態，再加上外賣平臺需要的推廣費、抽成等，可見便利店并不具備太實際的外賣基因。這也是一些小區門口的便利店至今還是老板自接單、自配送的傳統模式的原因（之一）。

大多餐飲品牌有著無法拒絕外賣的理由，但外賣、新零售對于便利店不過是一塊食之無味的雞肋。

大多便利店的痛點很明顯：

①某商家愿意給顧客提供不那么貴的價格：一瓶同樣的水，超市賣0.9元，同行賣1.5元，我只賣1.2元，顧客能否多走一分鐘來找我復購？

②便利店消費苦于同質化已久，商家如何用新的產品邏輯提高門店競爭力、提升消費者的復購必要性？

這時候，少部分便利店經營者們把目光投向了餐飲店。

2)、便利店存在的大痛點：幾乎沒有人會給出“這家便利店不錯”的評價

便利店的優勢是剛需、高頻，但劣勢是客單低、標準產品利潤低、復購成謎且品牌效應不明顯，比如要買一桶泡面，消費者才不管是7-11還是全家又或者是否為雜牌店，反正看誰離得近且有這個產品即可。

餐飲產品雖然也有標準化，但餐飲產品并不是標品，這也意味著餐飲產品的利潤是掌握在門店手里的，再由于餐飲行業的門店與門店之間有品類的區隔以及菜單的區隔，對于好的餐飲門店，大多消費者確實愿意多走幾米、幾百米、幾公里甚至幾百公里就為了去吃那一口，哪怕排隊也在所不惜。

如果拿餐飲店和便利店相比，從消費的角度，這就可見便利店極其悲哀的命運，雖然都是解決消費者生活吃喝的需求，但兩者的命運確實不一樣。

我們通常會用“很棒”來評價一家餐飲店，但少有人會對一家便利店說“這家店不錯”。哪怕是賣便宜點的便利店都得不到這樣的評價。

且不論好的業態千千萬，為什么便利店要去學餐飲的問題，我們確實看到餐飲的思維、餐飲的占比在新式便利店里幾乎成了標配。

便利店如何學餐飲？

不止便利店有同質化現象，餐飲門店也有這個問題，但即使是兩份一樣價格的炸醬面，消費者也不會以就近原則為最高指示。

在餐飲消費上，一些環境不行、服務一般但口味帶勁的蒼蠅館子可能還更受顧客歡迎。而一些便利店可能再怎么光鮮亮麗，其客單及單量還是上不來，更難有消費者走數公里過來消費。

為什么難有消費者愿意多走幾步路？大多便利店實則是坐商思維，一手拿別人供貨的產品，哪怕是同質化的產品，另一手再賣給消費者，哪怕要等消費者自己上門。

但我們要知道，如果坐商太多，那整個市場下的坐商們幾乎不會太掙錢。

餐飲店表面上是坐商，實際它們是行商，餐飲人購買的不是產品，而是原材料，門店需要對之進行二次加工，將之從同質化市場脫穎而出，另一手再賣給消費者。其中的行商表現在溝通上，讓產品會說話、讓品牌有個性、讓體驗入記憶，最終讓消費有必要。

其中的操作鏈路既長且復雜，比如線上通過營銷種草，到店通過產品體驗讓消費產生驚喜點，離店再通過會員系統、又或者讓消費者自發分享帶來新的客群及復購等。

便利店和餐飲店的模式不同，自然無法將之生搬硬套，但坐商真的無法創新了么？

1)、信息差+速度差+優質的選品能力，標品經營也有春天

我們從餐飲的坐商思維開始說起，在產品競爭中，有兩個較為常見的詞：信息差、速度差。

比如春季有春筍、香椿，這些食材季節性、地域性比較明顯，有些大品牌的動作確實會慢些，又或者不知道、甚至索性就錯過了這類季節性產品。小門店、小品牌就沒有這樣的擔憂，即使季節性新品早上才到市場，小品牌們可能當天晚上就更新了菜單，信息差、速度差給了小門店極大的優勢。

便利店也有這樣的問題，抖音、小紅書等APP給了一些新品瞬間爆紅的機會，比如早前的火雞面、預包裝螺螄粉等，但這些新品要成為標品、再進入便利店還需要一些時間，進入商超的時間可能會更長。所以這類網紅新品大多數人要么不知道，要么就只能從網上下單，再等個數天才到貨。

一些小便利店看到了這樣的機會，于是將之納入產品庫，有了網紅產品的加入，一旦網紅產品的數量夠多，那么常規的便利店也能搖身一變成為網紅便利店，這家店再到線上推廣、種草，有了粉絲分發、追捧、消費，一種新的便利店業態就誕生了。

沉寂多年的便利店業態一下子就有了新的玩法，我們在市場也可見，Today便利店、便利蜂、秋田生活(便利店)等早已將之玩的風生水起，櫻花草莓味/青梅味奧利奧、奈雪氣泡水、草莓干、椰子干等網紅新品就是它們店里的第一標配。

萬年同質化、萬年不更新產品的便利店突然有了網紅屬性，它們開始持續更新一些超市買不到、只有線上才看得到的網紅產品，相比起80后喜歡逛超市，90后們也將逛便利店當成了一種更加節省時間的新型娛樂。

這意味著，只要把握好動向、只要更新產品有度、只要更新的產品品質夠高，那么就能讓消費者多走幾步，甚至讓他們跨過一個又一個的(傳統)便利店專門來打卡，這也意味著，“信息差+速度差+優質的選品能力”必然會在顧客需求端激發出優質且獨特的到店理由，這更意味著，標品也是可以玩出個性化的。

但是，一味提高網紅產品、新品的份額，這也會加大產品滯銷的可能，因為不是所有的網紅產品、不是所有的新品都可以持續。同時，即使新品確實沒錯，顧客風評也尚可，但它們最終也會變成整個行業的標品，然后再淪為被拋棄的滯銷品。

于是，我們再從餐飲模式提煉一個新的關鍵詞：自有產品。

2)、從自選品到自研發，便利店產品邏輯實現了進階

餐飲店也有自己的選品需求，某老板打算開一家小吃店，他從各種產品中選取了熱干面、小面這兩款產品，起初這兩款產品都是由配送商供貨的，門店只不過是起到了加熱、終端銷售的功能，在這樣的模式下，這家餐飲店除了產品少了一些，它的作用其實和便利店沒有太大的區別。

我們要知道，當一家餐飲店不再具有餐飲功能的時候，它的核心競爭力就是被極度弱化的。隨著經營，老板發現顧客們進店都會帶一杯茶飲，這讓他冒出了新增茶飲的想法。老板通過觀察和總結顧客們到店帶的飲品，最終將新品的指向縮小在鮮果茶的范圍內，之后通過學習，這家店成功推出了數款水果茶飲品。

這家店因為有了研發、有了自有產品的面世，它終于實現了從便利店到餐飲店的升級。

我們還可以看到，便利店行業的部分品牌也傾向于通過自研發來落地自有產品，比如便利蜂通過蜂質選將部分市場標品變成了自己的自有產品。

便利蜂有三年開一萬家店的目標，餐飲、鮮食、零食等自有產品(蜂質選)是便利蜂的核心，它也早已布局了一定數量的鮮食工廠、鮮食供應鏈基地，目前便利蜂門店的鮮食比例在30%-50%左右，包括一定數量的快餐盒飯。

在標品端，蜂質選以便利蜂的門店數做后盾，通過篩選廠商、說明自己產品的標準，最終兩端聯合推出了便利蜂的自有(蜂質選)產品，目前(便利蜂)蜂質選的產品數在200款左右，其銷售端涵蓋了門店、天貓等線上商城。

3)、以餐飲的模式做便利店，餐飲只是工具、思維，而非單單是產品

便利蜂既然上線了蜂質選，質選就成了便利蜂選品邏輯的核心，以宮保雞丁飯為例，便利蜂(蜂質選)還要求配送商在處理食材(烹飪)前要對雞肉進行去皮(雞腿肉)，目的是減少雞肉的脂肪含量。

相比起7-11、全家便利店的微波爐標品盒飯，便利蜂用的是食堂快餐、小餐車模式。不過也很明顯，標品盒飯靈活性強、保質期長、利潤率也更穩定，而便利蜂餐車模式最大的問題就是損耗，一旦客流及銷量不佳則將面臨極大的滯銷和浪費。但起碼在顧客看來，這才有了餐飲消費該有的樣子。

便利蜂在向餐飲看齊，它正在打破便利店模式固有的外殼。當然，便利店行業也確實到了轉型期，但無論怎么轉型，它也得要有一家便利店該有的樣子，便利店推出餐飲盒飯的目的其實也是為了解決餐飲消費的便利化、便捷化，而非僅僅是推出餐飲盒飯來擴充原有品類。

關于便捷、便利，餐飲門店有自助掃碼點餐、掃碼付款，而大多便利店也通過自助結賬的軟硬件系統解決了顧客自主結賬的需求，不僅是在學餐飲，“有人便利店”也在借鑒無人便利店的模式、以做到持續的優質服務。

?便利店學餐飲的背后代表了什么樣的大時代機會？

餐飲可以學便利店，但絕不能把餐飲店開成便利店的樣子，一旦失去了餐飲的基因，這家餐飲店也就失去了市場價值。同樣的，便利店學餐飲店，也絕不能將便利店開成餐飲店的樣子，失去了便利的基因，讓便利店變得油膩，這家便利店也沒有太多的市場價值。

這也就是對于度的掌控問題，純粹的餐飲產品保鮮期短、消費需求也有一定的時效性，便利蜂的盒飯模式并不具有太廣的市場化需求，它照顧的是小眾、長尾市場，解決的是從餐飲原型出發的便利餐飲需求，所以我們也沒必要將盒飯這一屬性過于放大。

便利店在當下的轉型，除了業內老生常談的餐飲產品外，系列網紅標品也是一大亮點。

如果非要“生搬硬套”，我們可以說便利店的網紅標品邏輯與茶飲店的產品邏輯其實是異曲同工的，茶飲店、便利店的網紅產品的屬性基本類似，二者都是爆品標品化、短周期、顏值高、主打女性(年輕人)消費。

以奧利奧為例，原版的奧利奧就是“又土又黑”，新版的奧利奧通過更改配方、添加調料后做出了櫻花粉、抹茶綠，“輕而易舉”就成了網紅。

奧利奧的網紅化邏輯、網紅化路徑能否復制到所有的標品？答案是可以的。

不僅奧利奧們在發揚這一網紅化邏輯，一些新零食廠商、甚至便利店品牌也在聯合零食廠商們共同推進且共同研發新的、能被市場接受的網紅產品。

如果這樣的趨勢可以展望且可以持續，那也代表市場將出現新一輪紅利。

下一個贏家會是誰？便利店品牌們不過是跟隨者而已，或許原有產品的更新迭代、年輕化、網紅化就是標品零食廠商們的新時代紅利，而便利店將跟隨這樣的風潮持續增長著、持續蠶食著大型商超們的市場份額。

更優質、更被時代需求的便利，可能才是便利店們跨入新時代的市場經營邏輯。而我們可以預見一個方向，便利店轉型、升級、迭代的背后也將推動標品零食廠商們固有而傳統的產品邏輯，更會推動傳統百貨們的持續進階。

便利店到了當下才終于變成一條鯰魚，整個看似靜態實則內核洶涌的“沙丁魚市場”，或許不日將迎來一場跨時代的紅利式變革。