餐飲行業經過2020年“黑天鵝事件”的影響一片狼藉，有的品牌遭遇經營困境逐步退出市場，有些品牌仍然持續開店重倉市場規模，淋漓盡致的述說著“你方唱罷我登場”的餐飲百態。

但細心的朋友也能注意到，就算是在去年的黑天鵝時期，仍然有眾多餐飲品牌及相關行業獲得了資本青睞，融資類型涉及餐飲上下游及餐飲服務的細分領域，融資金額多達數千萬元以上。

轉至今年，餐飲資本市場繼續不斷傳出各種利好，資本熱浪持續高漲，這也讓去年遭遇疫情的餐飲老板們意識到現金流緊缺及在擴店抄底能力上的不足，大家愈發覺得積極擁抱資本的重要性。

在今年截止到上半年已經確認的數十筆投資中，小項目大連鎖成為資本重點追捧的賽道，在這一信息的背后邏輯，不知道當下的餐飲品牌和創業者是否需要重新審視一下自己的品類機會和市場定位了？

小項目一定不意味著一個小市場，那些幾千家乃至幾萬家門店的連鎖品牌身處的都不是一個小的市場，但同時每一個環節都是那么的“小”！面積小、投資少、產品結構簡單、用工簡單的夫妻小店為典型的小店模型，這類型的門店有很強的生命力，夫妻作為創業個體是穩定性最強的開店模式，為門店“長治久安”提供了最安全的保障，同時產品具備很強的零售屬性，去除傳統的門店加工流程，保障食材全流程可控，口味呈現更加統一，盈利模式簡單明了復制速度快。

也正是因為單店的成功，這樣的小店更容易遍地開花、生命力極強，對于強供應鏈的品牌來說，開店就變成了時間問題，門店的快速擴張無疑是對供應鏈渠道延伸最大的貢獻，我們要拋棄的就是傳統的開店思維，不要緊盯周邊三公里的消費人群守株待兔式的經營。且不說外賣業務的成熟已經對線下門店的生意產生了沖擊，更何況90后、00后的購買渠道已經向視頻直播轉移，未來的戰場一定是精細化運營的戰場。

無論從產品的細分，還是從消費者更加多元和個性的角度來看，單一的線下線上銷售模型都是狹隘的，如何通過門店形成品牌基礎、借助互聯網營銷工具和更多的銷售渠道來拓展輻射更大范圍的市場？

從以往看，餐廳只是吃飯的地方，而今社交屬性、線下體驗、場景需求、個性化需求、網紅打卡、特色經營、明星效應、饑餓營銷、二次元等眾多關鍵詞都能嫁接到餐飲行業中，餐飲再也不是吃飯一種功能，而是變成一種載體。

如何對餐飲行業重塑認知？如何定位自身的品牌發展？如何優化升級傳統的老舊的工作流程？如何提升團隊凝聚力？如何提升運營能力擴大收益？這一系列課題又擺在了餐飲人面前，如何將餐飲行業從一個傳統行業變成一個具備可持續盈利能力的未來行業，這是一個值得探討的話題。

很多人說好吃的做不大、做大的都不好吃，但是大家要清楚，好吃與不好吃是相對的，而非真的不好吃，如果借助今天的工業化水平，好產品加上好的商業模型才是好的發展方向。

我們來探索一個品牌或者一個品類的成功，絕不是一蹴而就，同一個品類由不同的團隊打造，結果可能截然不同，所以對于品類品牌化的認知絕不是簡單的產品邏輯，這里面涉及到產品供應鏈、戰略定位、視覺傳達系統、應用體系搭建、精細化運營能力等，這其中門店的運營管理是對所有戰略部署的最佳驗證，這是一個品牌的核心能力，相比傳統的門店運營，今天的餐飲運營已經相當一部分在借助互聯網思維和營銷工具了。

接下來，我們展開其中幾個點來進行分析：

①對消費者的基礎運營

要充分的了解消費者的畫像，做好知己知彼、必須拿下的心理預設，絕不打無準備之仗，從用餐時段、菜品營銷、活動引流等方面做好鋪墊，這也是運營工作的基礎。

②搭建類社群體系

公眾號作為基礎粉絲沉淀機制還有很大的必要性，打通公眾號和線上銷售渠道，增加流量進入的轉化能力，提升消費者的關注熱度，適度創造一些活動，保證粉絲互動頻次；同時線下做好社群管理，引導消費者在群內互動、聯誼、制定適合群內的活動，確保消費粘性和活力。

③流量轉化運營

每一家店都不能忽視的大眾點評、小紅書，這是最基本的免費的營銷工具了，要利用好當前免費的窗口期，利用平臺機制創造更多好評評價，形成“種草基因”，讓更多人關注進而到店拔草；打造自己的短視頻賬號，不要墨守陳規，廣大餐飲老板要積極的擁抱互聯網時代的營銷氛圍，形成線上互動和銷售場景，抖音就可以實現在短視頻銷售團購券等功能，對于門店的引流起到很好作用。

④產品運營

食材成本的控制能力關系到經營中的毛利占比，對于食材的成本占比不能一刀切，要打造爆品能力，打造具備網紅特質的產品；創造更多讓消費者有感知的極致高性價比產品，牢牢落實“以客為尊、以質取勝”的理念，創新更多差異化的產品和口味來增加消費者的感知，有時候不一定是自建中央廚房也或者不一定自己具備研發能力，但是缺少對“品類機會”的先知先覺還是會有一些不足。

很多人采用把食材成本控制在30%或者某個占比的做法實在是很不專業的，應充分的考量產品的特征和定位，做好產品銷售占比分析，保障進店轉化來促進銷售業績。

⑤數據分析運營

對于經營中的各項數據要有高度的敏感性，針對數據異常的情況要進行及時復盤，重點調整彈性成本，制定符合門店發展的階段性策略，不可盲從、一成不變；針對食材物料、人工成本、能源成本、營銷成本等可變量的數據分析要加強，及時調整月度、季度預算方案，爭取更大盈利空間。

⑥異業聯合運營

每一家門店都不是獨立的存在，左鄰右舍的關系維護至關重要，假如隔壁是一家美發店，美發店的小哥哥小姐姐就應該是我們在美發店的天然營銷經理，讓他們能夠幫我們引流是我們需要思考的工作，同理，作為合作的基礎，我們也需要盡可能的提升左鄰右舍的口碑，大家生意都好了，自家的生意自然也不會差。

⑦合伙人運營

對于打工人而言，能夠獲得一份可持續的高于工資的回報和只拿工資上班的狀態是不一樣的，要充分利用門店的盈利優勢節約管理成本，對于KPI考核優異的工作伙伴釋放門店股權份額，基于工作入職時間、工作崗位及貢獻、個人意愿等維度來建立合伙人機制，讓人人成為老板，這不是必須要做到的，但是是人性需要的，工作效率和結果自然不同。

⑧培訓體系搭建

對于餐飲門店的每一項工作最終都是依托于機制、依托于流程，通過人力輸出實現既定的目標，對工作職責和流程拆解后，借助模擬訓練的形式快速滲透給每一個工作伙伴，相互監督，環環相扣，尤其是要習慣借助于培訓、考核、晉升的相關聯操作，把門店變成一個學習型門店，企業本身就應該是一所餐飲大學！

⑨財務風險把控

進銷存體系是門店運營的“三把斧子”，針對門店“人、財、物”的管控核心就是基于進貨、銷售、庫存之間的邏輯關系，門店端口必須掌握對銷售目標的預估能力，精準制定銷售計劃和各項投入。

除了針對財務模型的梳理，還要下沉到一線門店抽查各項數據流的運轉情況(比如通過對垃圾桶的損耗檢查來發現有無浪費、通過對冰箱內容物的清理檢查發現是否先進先出、通過對訂貨清單的檢查發現訂貨規律等等)，具備條件的可以實現日盤、周盤、月盤，各自針對情況對號入座。

⑩心理學運營

面對五湖四海聚到一起的餐飲人，能夠管理好一家店或者一個品牌的工作伙伴很明顯得是一個心理學大師了，尤其是從業人員的素質參差不齊，對于管人而言要找準方式、方法，不可一種標準貫徹到底；員工的能力多數是被激發的，越被老板認可，其能力就越強，反之很糟糕。

我平時和很多餐飲企業的創始人交流，大家普遍覺得獎勵比懲罰更加有效，但如何獎勵則考驗運營人員的智慧。

良好的用人機制應該是建立在制度與管理并存、成長與擔當共在的一種平衡。

以上內容僅僅是精細化運營中最為重要和突出的部分，餐飲運營從來都不是紙上談兵，都是要實實在在落在實處、拆解成工作流程后的具體動作，也只有如此，才能讓門店始終保持新的活力、可持續的優化能力和創新能力。

當門店的所有機制都是圍繞提供更加優質的品質輸出的時候，消費者的體驗也會逐步的提升和迭代，并不會因為時間的因素而厭倦，倘若固守早期紅利而缺少持續創新，消費者的粘性自然越來越差，最終產生流失。

如何打造屬于自己的核心競爭力，這也是很多餐飲品牌的痛點之一。每一個餐飲品牌都是一個創業故事，把故事講明白生意自然也就差不了，生拉硬拽很難解決問題；那些打著秘方說、祖傳說的就洗洗睡吧，想必秘方也不一定是秘密了，且不說現在的工業化能力有多強，什么樣的秘方解密不了？更何況消費者又真的會相信有秘方這一說嗎？

有一種情況大致是可以理解的，那就是干了幾輩子的匠人世家，這種情況是餐飲大花園里的另一朵奇葩，無規模無品牌也不會連鎖，這類店要的就是每天現場制作、售賣一空的感覺，有點那味了吧。

在臺北有一家餐廳叫牛爸爸牛肉面，其曾經因10000元新臺幣一碗面的價格轟動一時，筆者曾經在2017至2019年期間多次前往臺北與牛爸爸牛肉面創始人王聰源一起探討一家門店如何做成全球知名品牌，這一家店并不是很起眼，但是卻接待過眾多國家的領導和名流大亨，是一種什么樣的體驗讓人蜂擁而至呢？

牛爸爸牛肉面每天接待的客人是有限制的......去到店里的時候，其呈現的是一種家的氛圍和環境，整體布局很寬松，沒有快餐店局促的感覺，同時溫度適宜，這些看不到的細節也彰顯了經營者的一些運營技巧。

牛爸爸的牛肉面主打的是一款“元首牛肉面”，其是以各種不同的牛肉分開烹調，在一碗牛肉面中可以嘗試到不同牛肉，牛肉很厚實，牛筋晶瑩剔透，牛腱富有彈性，湯汁香而不膩。在今天很多餐飲朝著橫向發展跨界入局的時代，仍然有這樣一個小店秉持著工匠精神，這確實值得欽佩。

我印象最深的就是當我提出進入廚房參觀的時候，創始人是完全開放的狀態，沒有任何回避區域，整個食材粗加工的過程一覽無余，這足以證明其對產品的自信和廚房運營的專業！牛爸爸牛肉面的秘方就是食材，王聰源如是說！細品，誰說不是呢。

很多餐飲品牌都在搞明廚亮灶，很多操作的過程都是現場可見的，對于拉近消費者和門店品牌認知起到了至關重要的作用，但是門店的運營如果是依托于強大的廚房操作才能完成產品的出品制作，顯然是很難適應快速發展要求的，解決食材二次加工出品的口味復原能力和供應鏈配送能力才是終極選項。

消費者作為餐廳場景的主體，其完全可以參與到餐廳的運營工作中，比如一些麻辣燙品類、炸串品類、串串香、燒烤店等都是極大的發揮了消費者的DIY的優勢，實現最大化的節約人力成本，這也是這幾個品類的優勢。結合對于產品的升級迭代，其實門店需要改良的地方還有很多，比如廚房的店鋪規模、設備投入成本、工作動線布局、人員配置、備貨儲備、加工程序、出品效率、口味穩定等一系列的問題。

筆者在走訪探店的過程中發現很多餐飲在攬客、引導顧客就餐的過程中相對同質化，其實還有很多提升的空間，要把每個服務環節看作一個渠道機會，合理且不過度的話術非常有助于顧客的整體體驗，也有一部分餐廳在服務人員上餐結束之后就找不到服務員了，很多客人礙于形象和面子，有訴求也不太好意思提出來，這無形中還是傷害到了消費者的用餐感受。

反之，如果能夠重視消費者用餐前、用餐中、用餐后的全角度情緒管理，營造門店的口碑和品牌的植入就會變的很自然。

在北京有一家水煮魚新派餐廳，菜品上桌時，服務人員會主動詢問，是否將紅辣椒和水煮魚中的食用油進行打包，這一點做的就很好，既能增加消費者對于食品安全的憂慮，又提升了對品牌的認知和服務的體驗。

目前市場上有很多品牌都在思考如何讓消費者的粘性更強、復購更高，但是當價格戰進行到下半場的時候，是時候研究消費者到底需要的是什么了，消費者不一定會為物有所值的東西買單，因為選擇很多，但其一定會為物超所值的東西買單，因為極致性價比是每一個消費者都需要的。

當下，很多餐飲品牌已經發展為以線下餐廳為基礎，并不斷開發與自身相適應的營銷產品，進而提升自身品牌勢能和傳播。

比如當下通過抖音和社群進行傳播來售賣品牌資料包、各種制度文件表格以及一些菜品的配料表等等，文檔本身根本不需要印刷，直接上傳到網盤，設置好密碼就可以了，據某媒體號的統計，一個文件賣個19.9/29.9/39.9元，一個銷售周期下來賣個幾萬份屬于正常水平，可想而知把這樣的產品放在全國餐飲市場中并不覺得數據多么亮眼，但是算筆賬就很清楚了，以每一單30元的平均水平計算，10萬單的收益就是300萬元，是不是比某些品牌的凈利潤來的更實際一些!

值得考究的是，這也是餐飲品牌多年沉淀發展和團隊智慧的產物，也可以說是餐飲品牌成長過程中的附屬，只是有些品牌重視、有些品牌看不上罷了；這一類型的產品也只適合餐飲同行業的末端用戶，但其實很多東西可以舉一反三，面對更廣闊的餐飲市場，我們可利用的資源不是更多嗎？

今天的客人叫即時性消費者，明天的客人才是市場。正如全世界最大的出租車公司是滴滴打車，但是卻沒有一輛出租車；全世界最大的餐廳原來是海底撈，現在則變成了美團，而美團卻沒有一個廚師；全世界最大的酒店管理公司是萬豪集團，現在變成了攜程，但它沒有一家酒店。經營產品能夠賺錢，經營人群一定會值錢。

門店的精細化運營是一個非常完整的工作體系，涉及到門店管理的各個角落，需要公司賦予門店的各位工作伙伴成熟的執行能力和標準，也為未來的餐飲業者提出了一個嚴肅的命題。曾幾何時，大家都覺得餐飲的門檻很低，但如今跨過了門檻便是一道墻，而這道墻就是精細化運營的必考題。

筆者的目標是能夠讓更多想從事餐飲行業的伙伴都能夠真正的掌握餐飲深度精細化運營的核心，通過系統的訓練掌握運營的本質，協同其它職能部門強化運營能力，挖掘門店經營中的利潤天花板，每一個極致利潤的背后一定是一個優秀的運營管理者。

很多餐飲小伙伴會拿一些市場上成功的品牌去參考比較，筆者認為，其實去關注成功品牌成功之前的發展路徑更有實際意義，畢竟成功后的品牌資源、團隊能力、市場規模、渠道搭建及資本優勢是多數品牌本身就不具備的，不是一個量級比較起來自然無感。