“團(tuán)餐正處于從萌芽期邁入到快速發(fā)展期的關(guān)鍵階段，未來(lái)3~5年會(huì)上市一批團(tuán)餐企業(yè)，現(xiàn)在資本跟團(tuán)餐企業(yè)溝通的頻次非常高，已經(jīng)有10余家資方來(lái)找我。”萬(wàn)喜餐飲集團(tuán)創(chuàng)始人李洋告訴獵云網(wǎng)，能否抓住接下來(lái)的窗口期，對(duì)團(tuán)餐企業(yè)至關(guān)重要。

疫情推動(dòng)下，團(tuán)餐再度成為“香餑餑”，社餐、外賣和物流等跨界選手紛至沓來(lái)，資本也隨之涌入。

來(lái)源：獵云網(wǎng)

數(shù)據(jù)顯示，2020年中國(guó)團(tuán)餐企業(yè)數(shù)量已超10萬(wàn)家，團(tuán)餐受眾群體約6.7億人，接近中國(guó)當(dāng)時(shí)一半的人口。由于主要面向機(jī)關(guān)事業(yè)單位、學(xué)校等B端市場(chǎng)，團(tuán)餐企業(yè)并無(wú)品牌意識(shí)，長(zhǎng)期處于“隱形”狀態(tài)。

但團(tuán)餐實(shí)則是萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)規(guī)模巨鱷。根據(jù)《2020中國(guó)團(tuán)餐行業(yè)發(fā)展報(bào)告》，2016~2019年，我國(guó)團(tuán)餐營(yíng)業(yè)總額由0.9萬(wàn)億增至1.5萬(wàn)億，團(tuán)餐市場(chǎng)份額占總餐飲市場(chǎng)比例由25.14%增至33.23%。預(yù)計(jì)2020年團(tuán)餐市場(chǎng)總額將達(dá)1.53萬(wàn)億元，市場(chǎng)份額將達(dá)35.75%。

隨著市場(chǎng)越來(lái)越透明化，以萬(wàn)喜集團(tuán)為代表的一批新團(tuán)餐品牌正在崛起，把企業(yè)往品牌化、數(shù)字化等方向轉(zhuǎn)移，帶領(lǐng)團(tuán)餐市場(chǎng)浮出水面。

團(tuán)餐需要新鮮血液

團(tuán)餐興起于上世紀(jì)80年底，從企業(yè)、高校和機(jī)關(guān)事業(yè)單位的內(nèi)部運(yùn)行的“大食堂”到專業(yè)送餐公司的盒飯形式。自索迪斯、愛(ài)瑪客、康帕斯等全球團(tuán)餐巨頭相繼進(jìn)入中國(guó)，一系列先進(jìn)團(tuán)餐理念推動(dòng)國(guó)內(nèi)的團(tuán)餐改革。進(jìn)入21世紀(jì)，專業(yè)團(tuán)餐公司應(yīng)運(yùn)而生。

“2012年，團(tuán)餐行業(yè)迎來(lái)真正意義的爆發(fā)之年，行業(yè)涌入大量競(jìng)爭(zhēng)者，好多團(tuán)餐企業(yè)都是在2010年到2014年期間注冊(cè)，占了整個(gè)行業(yè)50%的增長(zhǎng)率。”李洋說(shuō)。

2013年，中央提出“八項(xiàng)規(guī)定”、“十項(xiàng)禁令”后，國(guó)內(nèi)團(tuán)餐企業(yè)迎來(lái)了最佳發(fā)展時(shí)機(jī)，一些大型高端餐飲企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型，把目標(biāo)瞄向了團(tuán)餐市場(chǎng)。

團(tuán)餐企業(yè)也覆蓋到各個(gè)區(qū)域，比如京津冀地區(qū)有千喜鶴、金豐、快客利、健力源等，長(zhǎng)三角區(qū)域有麥金地、綠捷、長(zhǎng)快、蜀王等，珠三角地區(qū)有中快、鴻駿膳食等。

如今，依舊吸引玩家們不斷涌入的原因在于，團(tuán)餐是一個(gè)相對(duì)分散的市場(chǎng)，市場(chǎng)格局尚未定，還有大量機(jī)會(huì)待開(kāi)墾。目前中國(guó)團(tuán)餐企業(yè)數(shù)量超10萬(wàn)家，市場(chǎng)現(xiàn)狀是頭部企業(yè)不夠拔尖，腰部企業(yè)比較少，中小團(tuán)餐千千萬(wàn)。

團(tuán)餐行業(yè)仍然處于萌芽階段，中國(guó)團(tuán)餐百?gòu)?qiáng)企業(yè)市場(chǎng)集中程度僅有5%，與日韓歐美國(guó)家團(tuán)餐市場(chǎng)60-80%的市場(chǎng)集中度對(duì)比，相差較遠(yuǎn)。

團(tuán)餐最前端是消費(fèi)者和檔口經(jīng)營(yíng)商，中端是甲方，后端就是供應(yīng)商和服務(wù)商，供應(yīng)鏈、品牌化、數(shù)字化等難題一直是行業(yè)頑疾。

傳統(tǒng)化運(yùn)作模式也是一大瓶頸。“團(tuán)餐前100強(qiáng)企業(yè)里有90家都是家族化模式，缺乏數(shù)字化管理，天花板明顯。”也因此，在頭部團(tuán)餐品牌千喜鶴工作十余年的李洋，決定辭職。“年薪200萬(wàn)就到頭了，陷入瓶頸。行業(yè)又正處于窗口期，就懷揣著一顆夢(mèng)想出來(lái)創(chuàng)業(yè)了。”

他觀察到，團(tuán)餐行業(yè)發(fā)生了三個(gè)變化。第一，甲方后勤管理“要位”由60后向80后交棒，60后風(fēng)格以穩(wěn)為主，80后則謀求創(chuàng)新；第二，團(tuán)餐行業(yè)創(chuàng)始人也從60后向80后交班，80后創(chuàng)業(yè)者也不斷涌入團(tuán)餐市場(chǎng)；第三，消費(fèi)主體由70后、80后向90后、00后開(kāi)始轉(zhuǎn)變，而后者對(duì)消費(fèi)品質(zhì)要求更高。

“由以往的領(lǐng)導(dǎo)決策制向消費(fèi)者決策制轉(zhuǎn)變也特別明顯，所有變化，都倒逼企業(yè)去成長(zhǎng)，否則就是出局。”李洋說(shuō)，種種變化也給了新品牌誕生的機(jī)遇。

斬?cái)嘈袠I(yè)“頑疾”

站在巨人肩膀上思考，是新品牌的先天優(yōu)勢(shì)。決定創(chuàng)業(yè)之后，李洋先與近50家頭部團(tuán)餐創(chuàng)始人私下進(jìn)行了深度交流，把行業(yè)狀況摸清，也了解痛點(diǎn)所在。

2016年，以數(shù)字化團(tuán)餐新理念為切入口，李洋成立萬(wàn)喜餐飲集團(tuán)。除了服務(wù)食堂、中央廚房、中小學(xué)生營(yíng)養(yǎng)配餐、大型活動(dòng)賽事餐飲保障以外，萬(wàn)喜集團(tuán)還依托其強(qiáng)大的信息化中臺(tái)，在智慧食堂、手機(jī)食堂、線上支付等方面進(jìn)行賦能。

在內(nèi)部分配機(jī)制上，萬(wàn)喜集團(tuán)是行業(yè)內(nèi)少有的創(chuàng)新性地實(shí)行動(dòng)態(tài)股權(quán)、增量分紅的合伙人共贏機(jī)制，公司核心人才及省級(jí)公司堅(jiān)持動(dòng)態(tài)股權(quán)與合伙人機(jī)制，部門管理采取公司化、股權(quán)化運(yùn)營(yíng)，項(xiàng)目管理采取增量分紅機(jī)制。

從成立之初，萬(wàn)喜集團(tuán)對(duì)數(shù)字化高度重視，通過(guò)數(shù)字化打通團(tuán)餐業(yè)務(wù)的上下游全鏈路，通過(guò)小魚(yú)訂單、科技食安、可溯源供應(yīng)鏈、小魚(yú)支付和智能盤結(jié)算打造智慧食堂。

其團(tuán)隊(duì)自主研發(fā)了小魚(yú)微信訂餐系統(tǒng)，將職工補(bǔ)貼實(shí)現(xiàn)線上線下支付打通。萬(wàn)喜集團(tuán)與飯寶鮮合作打造的手機(jī)食堂是政府機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位、醫(yī)院等福利消費(fèi)網(wǎng)上訂餐購(gòu)物平臺(tái)，消費(fèi)者憑借虛擬IC卡線上訂餐或到店消費(fèi)。

“去年僅線上審批費(fèi)用就達(dá)到1.2個(gè)億。”李洋說(shuō)，在年終匯報(bào)時(shí)，這個(gè)數(shù)字嚇了他一跳。不過(guò)，令他欣慰的是，現(xiàn)在公司在智慧食堂領(lǐng)域和科技食安領(lǐng)域已經(jīng)遙遙領(lǐng)先。

他強(qiáng)調(diào)信息化僅解決了一個(gè)線上辦公和線上管理的問(wèn)題，就是信息搬運(yùn)，還沒(méi)有解決運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化。像瑞幸咖啡、海底撈的每一筆訂單都是在系統(tǒng)內(nèi)完成，經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)已經(jīng)徹底數(shù)字化。

“真正的數(shù)字化是為運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)服務(wù)的，進(jìn)行效率賦能。現(xiàn)在我們正在處于一個(gè)過(guò)渡階段。”李洋說(shuō)，未來(lái)萬(wàn)喜集團(tuán)會(huì)和一些大數(shù)據(jù)公司進(jìn)行合作，來(lái)挖潛數(shù)據(jù)，進(jìn)行私域流量的運(yùn)營(yíng)。

供應(yīng)鏈則被稱為團(tuán)餐行業(yè)的“第二大利潤(rùn)中心”，也是企業(yè)減負(fù)的關(guān)鍵。據(jù)業(yè)內(nèi)媒體報(bào)道，在不同因素的影響下，團(tuán)餐企業(yè)采購(gòu)成本占總收入的比重高達(dá)45%，有的甚至?xí)哌_(dá)60%，遠(yuǎn)高于社餐采購(gòu)成本占比。有觀點(diǎn)認(rèn)為，團(tuán)餐下半場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，取勝關(guān)鍵在于品牌的供應(yīng)鏈。

李洋表示，目前團(tuán)餐對(duì)上游的議價(jià)能力較弱。當(dāng)一個(gè)企業(yè)10億以上的規(guī)模，才有能力把供應(yīng)鏈作為第二利潤(rùn)中心搭建起來(lái)。他透露，今年九月，萬(wàn)喜集團(tuán)的中央廚房即將投產(chǎn)，解決廠家直供和源頭直供問(wèn)題。

品牌化則是讓團(tuán)餐企業(yè)身處聚光燈之外的主要原因。多數(shù)團(tuán)餐企業(yè)不懂得包裝自己，還在悶頭干活的階段。“品牌做得不好，就沒(méi)有資本化價(jià)值，你只是掙了點(diǎn)錢而已。”李洋說(shuō)，萬(wàn)喜集團(tuán)也希望能成為第一個(gè)吃螃蟹的企業(yè)，積極對(duì)外發(fā)聲。

截止目前，萬(wàn)喜目前已經(jīng)完成16個(gè)省的布局，信息化繼承率100%。

卡住一個(gè)細(xì)分賽道

在調(diào)研過(guò)程中，李洋還發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)進(jìn)入行業(yè)頭部的企業(yè)，都在某個(gè)細(xì)分場(chǎng)景里成為第一，比如中快的大學(xué)場(chǎng)景、千喜鶴的中小學(xué)場(chǎng)景，健力源的國(guó)企、央企場(chǎng)景，快客利的金融機(jī)構(gòu)和政府機(jī)關(guān)場(chǎng)景。

“既然各個(gè)領(lǐng)域都被瓜分完了，我們回過(guò)頭重新思考，重新界定了一個(gè)業(yè)態(tài)叫產(chǎn)業(yè)園區(qū)，包括教育產(chǎn)業(yè)園、醫(yī)療產(chǎn)業(yè)園和寫字樓產(chǎn)業(yè)園。”李洋介紹，萬(wàn)喜的定位就是把產(chǎn)業(yè)園園區(qū)做到第一，擠進(jìn)頭部。

以大學(xué)為例，它屬于教育的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，在大學(xué)的中標(biāo)項(xiàng)目上，萬(wàn)喜已是遙遙領(lǐng)先姿態(tài)，今年合作了包括北京大學(xué)、北京航空航天大學(xué)在內(nèi)的10家高校。

如何在創(chuàng)新上做文章，與新的消費(fèi)需求接軌，也是新品牌突圍的關(guān)鍵。

萬(wàn)喜把“美食作為新社交語(yǔ)言”作為運(yùn)營(yíng)理念，寓食于樂(lè)，通過(guò)IP潮玩、暖心服務(wù)臺(tái)、繽紛美食節(jié)、深夜食堂、網(wǎng)紅食堂、美食DIY等功能場(chǎng)景塑造，將食堂賦能為“第三生活空間”，連接消費(fèi)者多元化需求。

過(guò)往，萬(wàn)喜集團(tuán)與北京大學(xué)合作打造了“網(wǎng)紅品牌美食地標(biāo)”項(xiàng)目，與北京航空航天大學(xué)打造了“網(wǎng)紅深夜餐廳”項(xiàng)目，李洋介紹，打造網(wǎng)紅餐廳，核心也是打破“傳統(tǒng)”。萬(wàn)喜首先把美食廣場(chǎng)的模式應(yīng)用到大學(xué)的場(chǎng)景里，產(chǎn)品真正多元化，讓學(xué)生來(lái)餐廳吃一個(gè)月，都不重樣。

其次，把學(xué)校作為一個(gè)IP來(lái)挖掘，把學(xué)校的文化和理念融入到食堂場(chǎng)景里，真正增強(qiáng)消費(fèi)者的認(rèn)知需求，而不是單純打造網(wǎng)紅的概念，也弱化萬(wàn)喜的品牌概念。

最后，在時(shí)空上進(jìn)行延伸，從時(shí)間上，增加早午餐、下午茶和深夜食堂，由提供3餐變?yōu)樘峁?餐。在空間延展上，滿足學(xué)習(xí)、商務(wù)等需求，李洋介紹，這是承接星巴克溢出部分的需求。“當(dāng)星巴克人滿為患，消費(fèi)者預(yù)訂不上位置，一些非正式商務(wù)交流，可以在這里進(jìn)行，成為消費(fèi)者除去家庭、工作之外的第三生活空間。”

李洋介紹，這種時(shí)間的拉長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)空間的多元化能增加20%以上的收入，非常可觀。這也是去年疫情下，萬(wàn)喜依舊強(qiáng)勁增長(zhǎng)的根本原因。

目前，萬(wàn)喜集團(tuán)目前已完成13個(gè)省布局，經(jīng)營(yíng)保障100多個(gè)項(xiàng)目，年服務(wù)就餐者近2000萬(wàn)人次。今年，萬(wàn)喜還中標(biāo)冬奧會(huì)和冬殘奧會(huì)餐飲項(xiàng)目，合作包括但不限于菜單、平面規(guī)劃設(shè)計(jì)、廚政實(shí)施方案、餐飲供應(yīng)、餐券管理方案、倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃、供餐智慧餐廳解決方案等。

抓住行業(yè)窗口期

如今，跨界企業(yè)涌入，高盛、鼎輝、螞蟻金服、美團(tuán)、襄陽(yáng)四禾等在內(nèi)的資本紛紛入局，團(tuán)餐行業(yè)迎來(lái)新的變局。

報(bào)告顯示，資本重點(diǎn)投資方向包括三個(gè)——數(shù)字化改造、創(chuàng)新型發(fā)展和供應(yīng)鏈整理。比如美餐，將團(tuán)餐升級(jí)為員工福利，通過(guò)此創(chuàng)新型服務(wù)場(chǎng)景切入，頻頻獲得資本青睞。

而望家歡則是供應(yīng)鏈的代表。今年6月，團(tuán)餐供應(yīng)鏈企業(yè)望家歡完成新一輪股權(quán)融資，投資方為希言投資，具體金額未披露，值得注意的是，這是望家歡今年完成的第三輪融資。

來(lái)源：獵云網(wǎng)

不過(guò)，在李洋看來(lái)，資本目前處于試水階段，從根本上來(lái)講，資本很喜歡這個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)，但目前尚未有一個(gè)大的資方斥巨資投資，他們還處于一個(gè)觀察和磨合階段。

“眼下是資本熱潮，但都是小錢，沒(méi)有大錢。比如對(duì)麥金地、荷特寶等品牌的投資，都是小金額的融資，對(duì)行業(yè)的變局并不能形成威脅。”李洋說(shuō)。

何種情況會(huì)撼動(dòng)市場(chǎng)格局？李洋給出的答案是“并購(gòu)式發(fā)展”。

縱觀全球餐飲巨頭的成長(zhǎng)路徑，都離不開(kāi)并購(gòu)式發(fā)展。以愛(ài)瑪客為例，2000年愛(ài)瑪客中國(guó)并購(gòu)北京金白領(lǐng)餐飲有限公司，完成項(xiàng)目服務(wù)和餐飲服務(wù)綜合一體化的架構(gòu)。在2008年北京奧運(yùn)會(huì)期間，為逾6000名運(yùn)動(dòng)員、教練、志愿者、媒體工作人員提供配餐服務(wù)。目前在北京、天津、上海、蘇州等30多個(gè)城市，為近250家醫(yī)院、工廠、學(xué)校、政府及商業(yè)寫字樓提供包括配餐在內(nèi)的綜合服務(wù)，員工數(shù)量超過(guò)15000人。

李洋介紹，“一旦巨頭進(jìn)入并購(gòu)式發(fā)展，很多我們以往的戰(zhàn)友或者以往的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就全部被收入麾下，行業(yè)將產(chǎn)生變局。”

他介紹，目前萬(wàn)喜集團(tuán)更傾向國(guó)家基金、產(chǎn)業(yè)基金，對(duì)于純資本的注入，會(huì)排到后面進(jìn)行考慮。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的現(xiàn)金流不錯(cuò)，并不像傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可能先燒錢虧損，目前所有的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目都處于盈利狀態(tài)。

對(duì)于越來(lái)越多的跨界玩家，李洋認(rèn)為影響并不大。按當(dāng)前來(lái)看，美團(tuán)、順豐等都不太順利，并且都是屬于較大虧損，還處于一個(gè)跨界打劫的初期，因?yàn)閳F(tuán)餐還是偏傳統(tǒng)行業(yè)，單純用互聯(lián)網(wǎng)模型行不通。

他認(rèn)為，未來(lái)，團(tuán)餐行業(yè)會(huì)淘汰因循守舊的企業(yè)，清理掉拒絕變革的企業(yè)。在并購(gòu)的路上、在發(fā)展的路上、在資本融入的路上，團(tuán)餐企業(yè)拒絕接受變革就會(huì)錯(cuò)失很多發(fā)展的良機(jī)。

“抓住未來(lái)3-5年的窗口期，成為第一批上市的企業(yè)。”李洋說(shuō)，這是他當(dāng)下的奮斗目標(biāo)。