自5月初在福州開出首家倉儲店，永輝目前已接連在成都、重慶、上海、深圳、北京、河南、安徽、貴陽多地快速復制了二十多家門店。

伴隨著永輝的入局，倉儲店領域也變的分外熱鬧，近兩個月，除了永輝，還有家樂福、華聯、fudi等多家陸續加入，里面既有老牌大賣場，也有行業新面孔。

2019年，倉儲會員店巨頭Costco開出國內首家店，當時開業的盛況，一度成為業內的熱點話題，也帶起了國內倉儲店的一波節奏。山姆中國加速了擴張速度，麥德龍重拾會員制，盒馬也在去年開出了第一家X會員店，而以永輝為代表的大賣場也在5月初緊跟入場。

不過，雖然把永輝劃入了這波倉儲會員店熱潮，但永輝與上述提到的企業模式是不太一樣的，首先是倉儲但非會員制，也就是沒有付費入場門檻，任何人都可以進入消費；其次永輝倉儲店目前更多是基于原有門店的改造，而非通常的開新店獨立擴張。

這意味著倉儲店是對永輝來說，不是一次試探性的嘗試，而是對原有大賣場模式的迭代，背后是對供應鏈、內部架構等方面的重塑，拿永輝的話來說就是，“倉儲店更是永輝的一次自我革新�！�

還是“天天平價”

“天天平價”是永輝倉儲店的主打概念，也是永輝的起點和能夠一路走到今天的根基。

1995年，在福建省閩侯縣做啤酒批發的張軒松，看到了剛剛在福州興起的超市業態，覺得這未來會是零售的主流形態，這年12月，他在福州的古樂路開出了一家面積僅100平的“古樂微利超市”。

“天天平價”，是張軒松古樂微利的經營宗旨，別人賣3塊一條毛巾，他按八折賣，這被張軒松稱為“看得見的實惠”的經營模式后來成為永輝超市彎道超車的一個重要原因。三年后，張軒松、張軒寧兩兄弟將在福建永輝大廈開出一家超市，永輝超市自此誕生。

二十多年后，倉儲店模式下再提“天天平價”，還是“天天平價”，但卻換了一種模式，也就是不再是原來的靠打折促銷，而是直接通過量販式銷售，直接給到消費者批發價，也就是把利潤來源聚焦在前端的同時，給到消費者更透明的價格。

“樣樣都是批發價”是永輝倉儲店的另一個主打概念，有網友評價永輝倉儲店是“永輝批發店”，“平價版山姆”。

永輝的這次改造首先是改變原來標超的陳列方式，采取倉儲堆垛式的陳列，使得“賣場、倉庫、到家倉”三倉合一，這樣一來提升了到家業務商品的寬度、提高了揀貨效率、降低缺貨率，把后場用工釋放到前場，實現工作效率最大化；二來讓門店通道變寬，給到消費者更寬敞舒適的購物體驗。

不過雖然是倉儲式，但永輝倉儲店卻不同于其他倉儲店全部商品大包裝、量販式的售賣。

完全超出中國人的日常消耗節奏，吃不完，用不完，是過去倉儲店給很多顧客的直觀感受，為了解決這個痛點，永輝倉儲店采取了可以單個買也可以整件買，兼顧批發和零售，也就是永輝所說的“一件也是批發價”。

同時，永輝倉儲店的SKU數，也從過去的1萬多精簡到了6000以內（根據各店情況或有差異），通過壓縮商品數量，來在單一SKU上形成更大的量，從而提升對上游的溢價能力，讓利給消費者。

永輝倉儲店這6000個SKU，主要是民生流量型商品，這也是永輝倉儲店與山姆、Costco在付費會員制之外的另一大模式區別。

永輝倉儲店VS山姆、Costco

如果說山姆Costco走的是中產、中高端路線，永輝倉儲店則卡位在了親民、有煙火氣，定位于“民生倉儲店”，“家門口的倉儲店”。

首先以山姆Costco為代表的倉儲店主要開在遠離市中心的地區，為中產家庭提供周末自駕囤貨式大采購。同時還需要購買一年兩百多的會員卡，才能入店消費，這把很大一部分消費者擋在了門外。因為你需要有車、有時間驅車前往，還要家庭成員夠多來消耗囤貨。

北美、歐洲是大賣場發源且生存最好的地方，在這些地廣人稀的地方，人們習慣了驅車去大賣場采購，每一家的面積都很大，在他們的家里都有一個儲物間，會把日用品像倉庫一樣囤積起來，而在亞洲的發達城市，包括中國的一二線城市，高企的房價、快節奏的生活，都讓這里的市場環境與北美、歐洲呈現出很大的差異。

這也是倉儲會員店模式，此前在業內被質疑比較多的問題，也是過去二十年倉儲會員店發展始終比較緩慢的原因。此外，涵蓋了大面積停車位動輒幾萬平的物業在國內也并不好找，這進一步限制了倉儲會員店的擴張速度，并讓他們開的離消費者比較遠。

而永輝倉儲店大多開在消費者密集的核心商圈、居民區，消費者出門就能買到批發價的商品，還能隨買隨用，在便利性上友好了不少。

同時由于山姆Costco們設置了種種門檻，意味他們只能服務于一部分客戶，拿山姆話來說，他們做的是垂直型經濟，也就是只服務于一批會員，位于一、二線城市的中產家庭，追求更加“愉悅型”生活品質的消費者。

所以這種定位就直接導向到了山姆Costco的選品，使得商品一方面價格較高，另一方面會有一部分相對小眾。

而這又是受其商業模式決定的，不同于傳統零售商賺差價的模式，山姆Costco是以會員年費作為核心收入來源，每年會員費占營收的占比雖然不算高，但卻貢獻了營業利潤的大部分。

這意味著續卡率是山姆Costco更加看重的指標，續卡率又指向的是，是否持續有讓顧客有想辦卡、續卡的商品。

反過來就是，如果一款商品是能夠讓顧客續卡，它就是有價值的商品，即便它毛利不高，即便它受眾不廣。

而永輝倉儲店則是另一套邏輯。對所有消費者敞開大門，不設進入門檻，意味在選品上要更加普世化、接地氣，所以永輝倉儲店的6000個SKU主要是民生流量型商品，這類商品會更容易起量，這種模式也更容易擴張復制。

加之永輝倉儲店利用精簡SKU、批零結合的模式來做大單一商品的量，降低采購成本，再讓利給消費者，使得門店能夠憑借著價格優勢獲得更多的消費者，于是就形成了靠性價比匯集大流量，再用薄利多銷來獲得利潤模式。

更重要的是，目前永輝已有的供應鏈體量，已經是很多大賣場望塵莫及的，而新模式可以幫助永輝去進一步優化供應鏈效率。

2000年，當外資零售巨頭還在靠著提高“苛捐雜稅”的方式來應對競爭時，“農改超”的永輝則憑借著在生鮮供應鏈上的深耕另辟蹊徑，以“生鮮第一股”在2010年上市。

目前永輝的以幾百億的供應鏈規模，在業內排名第一，這也成為在近些年大賣場大敗退中，永輝能夠屹立不到的原因，因為這樣的供應鏈規模不是隨便一個新進玩家就能夠輕易撼動的。

這也成為永輝做倉儲店的最大優勢，供應鏈體量不僅對應著低采購成本，還對應這著上游的話語權，比如可以和供應商拿到專供款，還可以支撐去做更多的自有商品，也就是在性價比之外，又多了差異化的商品這一優勢，從目前來看，永輝倉儲店的也確實相對原來的門店加大了自有商品的比例。

同時，永輝的供應商已經對倉儲店進場商品價格進行相應下調，再加上中間環節與費用減少，永輝倉儲店商品相對同行具有明顯的價格優勢。

此外，永輝倉儲店還在利用數字化的加持去進一步提升運營效率，比如店內配備了電動平衡車揀貨，店員可以依照訂單分區，通過合流區、分流區、后場集合等標準化流程，大大提高揀貨效率，提供更快速、更便捷的到家配送服務。

接下來永輝要做的就是不斷的做大流量，從而倒推供應鏈、運營效率的不斷提升，然后反哺給門店的體驗，給到消費者更優惠的價格和更具競爭力的商品，從而讓大賣場過去流失的消費者再回歸門店。