來源/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員王國平

20年年報(bào)時，永輝說將通過創(chuàng)新商業(yè)模式，加強(qiáng)科技能力和供應(yīng)鏈能力，為消費(fèi)者提供高性價比的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，讓家庭主流顧客回到永輝的門店，在存量中做增量。

前段時間永輝說，要做“以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的”科技零售企業(yè)。未來十年，永輝要持續(xù)做強(qiáng)供應(yīng)鏈及運(yùn)營能力，堅(jiān)定全渠道到家和到店業(yè)務(wù)融合。

黃光裕前幾天說，以前我們都說用戶是上帝，這幾年可能大家把這句話給忘了......

用戶到底是誰，誰是增量，誰又是存量

博學(xué)，審問，慎思，明辨，篤行。被掛在永輝的PC首頁，告訴持有的投資人，一定要有定力。當(dāng)然，也可能是一種自省，告訴公司所有員工，好好開始創(chuàng)。

民生超市，百姓永輝。這曾經(jīng)是永輝起家的核心，堅(jiān)持“大眾化”路線，把家庭作為目標(biāo)顧客，被寫入永輝的社會承諾。在“紅”轉(zhuǎn)“綠”轉(zhuǎn)“金”標(biāo)的過程中，永輝對于民生的定義出現(xiàn)分歧。

一場由大眾向中產(chǎn)向高端客群切換的運(yùn)動快速展開。

本地用戶增量面臨枯竭，全國拉新用戶

永輝在福州、重慶兩地躋身頭部后，本地增量開始放緩。走出去，征戰(zhàn)全國成為永輝用戶拉新的最好路徑。以民生為旗幟，永輝紅標(biāo)選擇進(jìn)入市場競爭相對薄弱的四川、安徽、河南等地，以及北京等部分標(biāo)桿城市試水。在安徽、河南等地相繼試跑成功，永輝開始看著巨頭們碗里的肉，國內(nèi)最大權(quán)重市場沿海戰(zhàn)線。

此時，永輝面臨兩條路徑選擇。繼續(xù)以紅標(biāo)征戰(zhàn)薄弱地區(qū)，快速獲取下沉用戶，但用戶價值相對較低；或者升級切入中高端市場，獲取優(yōu)質(zhì)客群，但競爭會遠(yuǎn)超想象。

兩者權(quán)衡后，永輝選擇價值高的。

永輝拉開了“紅”轉(zhuǎn)“綠”的序幕

這個序幕是幾乎全面拉開。這個階段永輝出現(xiàn)了很多不適，但增量數(shù)據(jù)相當(dāng)可觀，一切都被掩蓋。

綠標(biāo)并不是永輝的終結(jié)，意大利一家叫“Eataly”的超市成為超市行業(yè)很多人朝圣的地方，16年永輝金標(biāo)誕生，直接切入高端市場。

永輝戰(zhàn)線迅速被拉開，高中低線市場同時出擊，高中低端用戶全面拉新。這種多維全方位攻擊，對于各方面戰(zhàn)力要求極高。當(dāng)時唯一能全產(chǎn)品線作戰(zhàn)的華潤萬家疲態(tài)盡顯，至今未能恢復(fù)。

馬云的新零售喊話后，市場需要一個能夠?qū)��?biāo)盒馬鮮生的產(chǎn)品。資本市場一搜索，只有永輝能打。大量資本涌入，永輝迎來資本市場最輝煌的時刻，超級物種取代金標(biāo)，快速擴(kuò)張。

17年年報(bào)，永輝的口徑變?yōu)橐詫?shí)業(yè)為基礎(chǔ)，以“金融”為推力，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，用科技賦能供應(yīng)鏈，用科技賦能零售。

當(dāng)年一般人是看不懂永輝想表達(dá)什么意思的，現(xiàn)在的人也沒幾個看明白。從這一年起，永輝開始喜歡講些一般人聽不懂的概念。

基于超級物種的估值邏輯為何無法有效支撐永輝的市值。

如果金標(biāo)只是作為一個產(chǎn)品線配置，永輝的路徑基本清晰。紅標(biāo)做大眾，綠標(biāo)做中產(chǎn)，金標(biāo)做高端。永輝去紅標(biāo)，扎堆綠標(biāo)、快速擴(kuò)張金標(biāo)變種超級物種，使得永輝的核心定位發(fā)生天翻地覆的變化，民生產(chǎn)品線紅標(biāo)只有在貴州等地還能看見，永輝再也不是那個永輝了。

金標(biāo)超級物種的不成功，一部分是選址問題，畢竟永輝的合作伙伴基本是些中低端購物中心，像東二環(huán)泰禾這類中高端購物中心極度稀缺。華潤OLE有萬象城撐著，永輝很難搶到這種優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)。更重要的是永輝在產(chǎn)品內(nèi)容端上根本沒做好準(zhǔn)備。

永輝在做金標(biāo)的時候，定位為：消費(fèi)市場的領(lǐng)先培育。市場上缺乏相應(yīng)供應(yīng)鏈，在產(chǎn)品內(nèi)容端采用自己深度參與開發(fā)孵化以及投資孵化。金標(biāo)未啟動前，先把產(chǎn)品放到綠標(biāo)進(jìn)行孵化，試水后集合到金標(biāo)賽跑。到超級物種時，出現(xiàn)了鮭魚工坊、麥子工坊、盒牛工坊、波龍工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機(jī)館、靜候花開花藝館等諸多產(chǎn)品。

永輝希望這些品種本地孵化后，能夠迅速打開市場，進(jìn)行全國性輸出。邏輯上來說，是這么回事。但永輝此時過于飄了，在內(nèi)容端建設(shè)未成熟時，為了復(fù)制速度而復(fù)制，試圖短期快速規(guī)模化，再反向推動產(chǎn)品開發(fā)重投入，實(shí)現(xiàn)正向循環(huán)。

這種理想沙盤推演一環(huán)扣一環(huán)，實(shí)操如果一環(huán)斷鏈，直接功虧一簣。

本地產(chǎn)品研發(fā)要點(diǎn)以吸引本地受眾為首要原則，對于產(chǎn)品類型及特點(diǎn)處于探索階段。試跑數(shù)據(jù)可以用來檢驗(yàn)特定區(qū)域特定市場反應(yīng)。特別是中高階客群口味叼，難以鎖定一直是痛點(diǎn)。產(chǎn)品內(nèi)容端本地輸出到全國性輸出，對于內(nèi)容操盤方卡司段位、宣發(fā)段位等都有極高的要求。原來的鮭魚工坊等產(chǎn)品線如果能夠好好打磨，也不是不可能突圍。

永輝選擇跟風(fēng)舍命狂奔，似乎有些亂了節(jié)奏

文和友的內(nèi)容端建設(shè)以及宣發(fā)能力在長沙可以說是頂尖的，并不妨礙其在廣州、深圳相繼淪陷的節(jié)奏。以異地茶顏悅色+松散供應(yīng)鏈+過氣場景，來攻擊高競爭力市場，三板斧過后原形畢露。

文和友在深圳不得不重構(gòu)產(chǎn)品體系，重新進(jìn)行消費(fèi)鎖定，研發(fā)新產(chǎn)品來適應(yīng)區(qū)域市場需求。在開放競爭的狀態(tài)下，單一的產(chǎn)品松散組合模式就想直接攻城掠地，成功概率越來越小，早就過了紅利井噴的年代。

超級物種的失敗從走野路子的供應(yīng)鏈開始淪陷，當(dāng)里面的產(chǎn)品一個個被打掉，再一個個填，再被打掉，超級物種只能選擇回爐再進(jìn)行內(nèi)容研發(fā)或者終結(jié)。

后期鮭魚工坊、盒牛工坊等基本看不到任何創(chuàng)新，復(fù)制一時爽，一直復(fù)制一直被打掉。當(dāng)失敗陰影籠罩下，恐懼、疲態(tài)油然而生。嫡系部隊(duì)撐不住時，超級物種繼續(xù)選擇看似最簡單的路徑，引入更弱雜牌軍團(tuán)入局，直接兵敗如山倒。

盒馬鮮生孤軍深入異地戰(zhàn)法是拉攏本地產(chǎn)品內(nèi)容端精銳部隊(duì)進(jìn)行聯(lián)合作戰(zhàn)，如打到貴州直接引入當(dāng)?shù)亓髁烤畤姷�未產(chǎn)業(yè)化的省醫(yī)月餅。在嫁接省醫(yī)月餅超級流量的同時，由地區(qū)網(wǎng)紅頭牌企業(yè)進(jìn)行反向背書，聯(lián)合對對手盤進(jìn)行作戰(zhàn)。

盒馬鮮生給予省醫(yī)月餅資源輸出以及未來孵化進(jìn)行全國性布局的畫餅；省醫(yī)月餅專注內(nèi)容端建設(shè)，畢竟本地企業(yè)對當(dāng)?shù)貎?nèi)容有著獨(dú)特深入的理解，不是外來企業(yè)那么快可以吃透的。

這種聯(lián)合作戰(zhàn)不僅僅是在貴州，盒馬鮮生進(jìn)入其它城市都是同樣戰(zhàn)法，采用逐步深度吸收捆綁當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品內(nèi)容核心企業(yè)。實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)產(chǎn)品內(nèi)容生產(chǎn)，當(dāng)?shù)乜焖佥敵觥?/p>

金標(biāo)早期的口號叫：好的商品自己會說話。

可以說是非常清晰。問題是好的產(chǎn)品怎么來，沒來得及思考和構(gòu)建。

盒馬鮮生研發(fā)還在初期，逐步走到本地產(chǎn)品研發(fā)，跨區(qū)域交叉輸出，離打造出全國性爆款還有距離，畢竟出現(xiàn)一款能夠全國性共振的產(chǎn)品在目前情況下是極難的。永輝誤判存在一款產(chǎn)品內(nèi)容可以直接實(shí)現(xiàn)全國性復(fù)制，過于藐視內(nèi)容端建設(shè)，直接規(guī)模優(yōu)先。

規(guī)模優(yōu)先，也不是不能跑通。在預(yù)估出規(guī)模上限的情況下，反向倒推研發(fā)投入，直接燒錢實(shí)現(xiàn)研發(fā)突破。在同一賽道，你的投資成本是對手盤的N倍以上，精品制造出來的殺傷力會實(shí)現(xiàn)邏輯上的N倍增長。以全域戰(zhàn)爭視角投入，和對手盤區(qū)域戰(zhàn)爭視角投入不會在一個維度。

研發(fā)成本攤到全國去稀釋，單品成本最低；區(qū)域稀釋，規(guī)模太小，單品成本升高。不同規(guī)模能夠?qū)崿F(xiàn)不同的投資上限，特別是存在一定規(guī)模優(yōu)勢會處于先手。

內(nèi)容輸出的失敗，讓消費(fèi)者用腳投票，增量用戶沒有帶來增量價值，反向出現(xiàn)存量用戶流失，引發(fā)了市場對永輝的全面沽空。

開店帶來的增量用戶，與用戶流失速度無法有效對沖。永輝倉儲在一定程度上緩和了部分改造門店用戶流失速度，能否帶動整體用戶增量還需進(jìn)一步觀察。如果無法有效先保存量用戶，再找到有效增量路徑，估值下挫還有空間。

之前文章建議永輝出海啟動全球化用戶拉新，這是未來中國有想作為超市的必經(jīng)之路，通過國際用戶增量低基數(shù)高增長來支撐估值體系。

可惜永輝被困住。如果只打內(nèi)戰(zhàn)，內(nèi)容端建設(shè)是永輝不得不深度投入的打造，好的商品真的自己會說話。

*本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場