來源/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員王國平

20年年報時，永輝說將通過創新商業模式，加強科技能力和供應鏈能力，為消費者提供高性價比的產品和優質的服務，讓家庭主流顧客回到永輝的門店，在存量中做增量。

前段時間永輝說，要做“以生鮮為基礎，以客戶為中心的”科技零售企業。未來十年，永輝要持續做強供應鏈及運營能力，堅定全渠道到家和到店業務融合。

黃光裕前幾天說，以前我們都說用戶是上帝，這幾年可能大家把這句話給忘了......

用戶到底是誰，誰是增量，誰又是存量

博學，審問，慎思，明辨，篤行。被掛在永輝的PC首頁，告訴持有的投資人，一定要有定力。當然，也可能是一種自省，告訴公司所有員工，好好開始創。

民生超市，百姓永輝。這曾經是永輝起家的核心，堅持“大眾化”路線，把家庭作為目標顧客，被寫入永輝的社會承諾。在“紅”轉“綠”轉“金”標的過程中，永輝對于民生的定義出現分歧。

一場由大眾向中產向高端客群切換的運動快速展開。

本地用戶增量面臨枯竭，全國拉新用戶

永輝在福州、重慶兩地躋身頭部后，本地增量開始放緩。走出去，征戰全國成為永輝用戶拉新的最好路徑。以民生為旗幟，永輝紅標選擇進入市場競爭相對薄弱的四川、安徽、河南等地，以及北京等部分標桿城市試水。在安徽、河南等地相繼試跑成功，永輝開始看著巨頭們碗里的肉，國內最大權重市場沿海戰線。

此時，永輝面臨兩條路徑選擇。繼續以紅標征戰薄弱地區，快速獲取下沉用戶，但用戶價值相對較低；或者升級切入中高端市場，獲取優質客群，但競爭會遠超想象。

兩者權衡后，永輝選擇價值高的。

永輝拉開了“紅”轉“綠”的序幕

這個序幕是幾乎全面拉開。這個階段永輝出現了很多不適，但增量數據相當可觀，一切都被掩蓋。

綠標并不是永輝的終結，意大利一家叫“Eataly”的超市成為超市行業很多人朝圣的地方，16年永輝金標誕生，直接切入高端市場。

永輝戰線迅速被拉開，高中低線市場同時出擊，高中低端用戶全面拉新。這種多維全方位攻擊，對于各方面戰力要求極高。當時唯一能全產品線作戰的華潤萬家疲態盡顯，至今未能恢復。

馬云的新零售喊話后，市場需要一個能夠對標盒馬鮮生的產品。資本市場一搜索，只有永輝能打。大量資本涌入，永輝迎來資本市場最輝煌的時刻，超級物種取代金標，快速擴張。

17年年報，永輝的口徑變為以實業為基礎，以“金融”為推力，以數據為驅動，用科技賦能供應鏈，用科技賦能零售。

當年一般人是看不懂永輝想表達什么意思的，現在的人也沒幾個看明白。從這一年起，永輝開始喜歡講些一般人聽不懂的概念。

基于超級物種的估值邏輯為何無法有效支撐永輝的市值。

如果金標只是作為一個產品線配置，永輝的路徑基本清晰。紅標做大眾，綠標做中產，金標做高端。永輝去紅標，扎堆綠標、快速擴張金標變種超級物種，使得永輝的核心定位發生天翻地覆的變化，民生產品線紅標只有在貴州等地還能看見，永輝再也不是那個永輝了。

金標超級物種的不成功，一部分是選址問題，畢竟永輝的合作伙伴基本是些中低端購物中心，像東二環泰禾這類中高端購物中心極度稀缺。華潤OLE有萬象城撐著，永輝很難搶到這種優質網點。更重要的是永輝在產品內容端上根本沒做好準備。

永輝在做金標的時候，定位為：消費市場的領先培育。市場上缺乏相應供應鏈，在產品內容端采用自己深度參與開發孵化以及投資孵化。金標未啟動前，先把產品放到綠標進行孵化，試水后集合到金標賽跑。到超級物種時，出現了鮭魚工坊、麥子工坊、盒牛工坊、波龍工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館、靜候花開花藝館等諸多產品。

永輝希望這些品種本地孵化后，能夠迅速打開市場，進行全國性輸出。邏輯上來說，是這么回事。但永輝此時過于飄了，在內容端建設未成熟時，為了復制速度而復制，試圖短期快速規模化，再反向推動產品開發重投入，實現正向循環。

這種理想沙盤推演一環扣一環，實操如果一環斷鏈，直接功虧一簣。

本地產品研發要點以吸引本地受眾為首要原則，對于產品類型及特點處于探索階段。試跑數據可以用來檢驗特定區域特定市場反應。特別是中高階客群口味叼，難以鎖定一直是痛點。產品內容端本地輸出到全國性輸出，對于內容操盤方卡司段位、宣發段位等都有極高的要求。原來的鮭魚工坊等產品線如果能夠好好打磨，也不是不可能突圍。

永輝選擇跟風舍命狂奔，似乎有些亂了節奏

文和友的內容端建設以及宣發能力在長沙可以說是頂尖的，并不妨礙其在廣州、深圳相繼淪陷的節奏。以異地茶顏悅色+松散供應鏈+過氣場景，來攻擊高競爭力市場，三板斧過后原形畢露。

文和友在深圳不得不重構產品體系，重新進行消費鎖定，研發新產品來適應區域市場需求。在開放競爭的狀態下，單一的產品松散組合模式就想直接攻城掠地，成功概率越來越小，早就過了紅利井噴的年代。

超級物種的失敗從走野路子的供應鏈開始淪陷，當里面的產品一個個被打掉，再一個個填，再被打掉，超級物種只能選擇回爐再進行內容研發或者終結。

后期鮭魚工坊、盒牛工坊等基本看不到任何創新，復制一時爽，一直復制一直被打掉。當失敗陰影籠罩下，恐懼、疲態油然而生。嫡系部隊撐不住時，超級物種繼續選擇看似最簡單的路徑，引入更弱雜牌軍團入局，直接兵敗如山倒。

盒馬鮮生孤軍深入異地戰法是拉攏本地產品內容端精銳部隊進行聯合作戰，如打到貴州直接引入當地流量井噴但未產業化的省醫月餅。在嫁接省醫月餅超級流量的同時，由地區網紅頭牌企業進行反向背書，聯合對對手盤進行作戰。

盒馬鮮生給予省醫月餅資源輸出以及未來孵化進行全國性布局的畫餅；省醫月餅專注內容端建設，畢竟本地企業對當地內容有著獨特深入的理解，不是外來企業那么快可以吃透的。

這種聯合作戰不僅僅是在貴州，盒馬鮮生進入其它城市都是同樣戰法，采用逐步深度吸收捆綁當地產品內容核心企業。實現當地優質產品內容生產，當地快速輸出。

金標早期的口號叫：好的商品自己會說話。

可以說是非常清晰。問題是好的產品怎么來，沒來得及思考和構建。

盒馬鮮生研發還在初期，逐步走到本地產品研發，跨區域交叉輸出，離打造出全國性爆款還有距離，畢竟出現一款能夠全國性共振的產品在目前情況下是極難的。永輝誤判存在一款產品內容可以直接實現全國性復制，過于藐視內容端建設，直接規模優先。

規模優先，也不是不能跑通。在預估出規模上限的情況下，反向倒推研發投入，直接燒錢實現研發突破。在同一賽道，你的投資成本是對手盤的N倍以上，精品制造出來的殺傷力會實現邏輯上的N倍增長。以全域戰爭視角投入，和對手盤區域戰爭視角投入不會在一個維度。

研發成本攤到全國去稀釋，單品成本最低；區域稀釋，規模太小，單品成本升高。不同規模能夠實現不同的投資上限，特別是存在一定規模優勢會處于先手。

內容輸出的失敗，讓消費者用腳投票，增量用戶沒有帶來增量價值，反向出現存量用戶流失，引發了市場對永輝的全面沽空。

開店帶來的增量用戶，與用戶流失速度無法有效對沖。永輝倉儲在一定程度上緩和了部分改造門店用戶流失速度，能否帶動整體用戶增量還需進一步觀察。如果無法有效先保存量用戶，再找到有效增量路徑，估值下挫還有空間。

之前文章建議永輝出海啟動全球化用戶拉新，這是未來中國有想作為超市的必經之路，通過國際用戶增量低基數高增長來支撐估值體系。

可惜永輝被困住。如果只打內戰，內容端建設是永輝不得不深度投入的打造，好的商品真的自己會說話。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場