出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員老刀

頭圖/安踏官微

在很多消費者的心智當中，國產第一運動品牌似乎是李寧而不是安踏。如果運動品牌有一個鄙視鏈，第一陣營的是國外品牌，而國內品牌當中，李寧領跑，剩下的安踏、361度、特步、鴻星爾克等等似乎都差不多。

但實際上，無論從市場規模還是市值、股價，安踏都比李寧要大得多，是當之無愧的老大。但在消費者的概念里，為什么會出現認知“錯位”，安踏距離消費者認知概念當中的第一國產運動品牌，還差了什么？

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安踏首超阿迪達斯中國

8月24日，安踏集團發布了2021上半年財報，營業收入大增55.5%，達228.1億元，股東利潤(含合營公司)大增131.6%至38.4億元，較19年同期增長65.3%。

在安踏發布財報的十天前，李寧也發布中期報告，今年上半年李寧實現營收101.97億元，同比增長65%；歸母凈利潤為19.62億元，同比增長了187%。

另一家港股上市公司，特步上半年的營收實現12.4%的同比增長，為41.35億元。而阿迪達斯上半年在中國的營收約為183億元。

安踏相關負責人向媒體表示，半年報披露的數據基本上就是安踏在中國市場的數據。由此可見，在今年上半年的中國運動市場，安踏已超過阿迪達斯中國。

從財報上看，安踏的營業收入、利潤都遠超李寧，甚至超過了“第一陣營”的阿迪達斯。根據歐睿數據顯示，2018年以來，安踏、李寧的市場占有率逐年攀升，其中2020年安踏在中國的市場占有率為15.4%，排名第三，直逼阿迪達斯。

在股市上，截止9月2日收盤，安踏股價157港元，總市值4247億港元。而李寧股價僅有97港元，市值2437億港元。

自2007年至2016年，安踏股價平緩上升，并沒有表現出強勁的上漲趨勢，甚至在很長一段時間內股價不足10元。直到2017年，安踏體育股價從2017年初的19.77元一路飆升，在2021年8月迎來了歷史最高價191.9元。

股票行情的勁頭背后映射著安踏亮眼的營收數據。自2015年安踏營收突破百億，此后營收逐年提升，奠定了向上的趨勢。

分析認為，今年以來中美關系劍拔弩張，尤其是3月份的“新疆棉花事件”，讓大量的中國年輕人抵制國外服裝品牌，轉而支持國貨，在這波愛國情緒的熱烈渲染之下，安踏、李寧等等國產運動品牌取得了大幅度的市場增量。

今年八月份舉辦的奧運會，也極大地刺激了國產運動品牌的市場上揚。

02

與李寧的競逐

安踏的收入規模為什么遠遠超過李寧，有分析文章認為，安踏是多品牌，但是李寧是單一品牌。

安踏上半年的財報顯示，其營收當中的47.46%的收入來自其收購的斐樂(FILA)品牌；46.37%的收入來自安踏主品牌；剩余的6.17%來自安踏集團旗下其他品牌。安踏品牌營收同比增長55.6%；斐樂營收同比增長51.4%，集團旗下其他品牌營收增長超過90%。

如果只比較安踏主品牌和李寧的營收，安踏為105.77，李寧為101.97，安踏略高。對很多消費者來說，斐樂(FILA)屬于安踏集團旗下，其實并不了解。

1991年，福建晉江人丁世忠創辦了安踏品牌，他決心不再做貼牌生產，要打響屬于自己的品牌。前十年，安踏發展得并不順利，到2000年的時候，安踏凈利潤只有400萬元。

1999年，安踏拿出全年利潤的20%重金請孔令輝作為形象代言人，并且在各大電視臺大舉投放廣告，安踏知名度終于打響。2007年，安踏成功在港交所掛牌上市。

上市之后，安踏面臨著更大的競爭壓力。老對手李寧早在三年前已經上市，而阿迪、耐克、彪馬、美津濃等等國外品牌更是主導了整個國內運動品牌的一線市場。

安踏想要擠進頭部陣營十分不易。

2008年，北京奧運會，李寧顯然成為最大贏家。開幕式上，當李寧在鳥巢點燃火炬的時候，據說丁世忠就坐在臺下，心情格外復雜。

北京奧運為諸多中國運動品牌帶來蓬勃發展的機會，但是也蘊藏著危機。

奧運前期，中國體育產業狂飆突進，而這樣的大躍進，大生產運動所產生的滯后效應就是在奧運結束之后，各大品牌存貨居高不下，工廠大舉壓貨而經銷商苦不堪言，閉店甩貨層出不窮。丁世忠后來回憶這場庫存危機時認為，這是創業以來最大的危機。

所幸的是，丁世忠對市場走勢提前早有預判，在奧運之久，他就要求安踏要控制訂單量與店鋪擴張速，收縮擴張腳步，避免大面積關店。丁世忠的預判為后來安踏度過危機產生了良好的“預埋”作用，從2010年到2012年，相較于李寧大額回購經銷商庫存與大幅砍掉線下門店的舉措，安踏只是關停了部分門店。

08年奧運之后，安踏進一步優化渠道戰略，重點深耕零售渠道，弱化批發端，通過深耕零售終端，進一步提升品牌知名度，優化店面形象，強化與用戶之間的溝通，增強品牌粘性。

所以，到2010年的時候，安踏門店總數首次超越李寧，在2010-2015年期間，門店規模處于行業前列。2012年，在安踏率先走出危機的同時，也成功反超李寧。自此，安踏成為了國產體育品牌老大，地位至今無人撼動。

2009年，安踏拿下倫敦奧運會贊助權后，丁世忠當時就信心滿滿地說，“李寧不是安踏的對手。”

03

多品牌策略

2009年，安踏以3.3億元收購意大利品牌FILA(斐樂)的中國業務，并把品牌定位聚焦中高端時尚領域。在國際市場上收購，當時的安踏并不是第一家。李寧早在2005年就開啟了其國際并購戰略，將法國戶外品牌艾高的中國經營權拿下。2008年底，又李寧斥巨資購入意大利品牌樂途在中國大陸的20年品牌制造及代理權。

但是，收下這些國際品牌容易，在中國市場要把他們運營好卻是很難。安踏吃下FILA(斐樂)中國業務，顯然獲得了巨大的成功。2021上半年，FILA為安踏集團的營收貢獻108.27億元，在集團營收占比為47.46%，且毛利率高達72.3%，這三項數據均高于安踏主品牌。

1911年，FILA成立于意大利，其早期主打為網球運動時裝，彼時亦是其最輝煌的時期。2005年，FILA進軍中國市場，但出師不利，2008年由于金融危機在全球蔓延，消費需求疲軟，中國市場虧損669萬港元。

2009年安踏收購FILA時，意圖是補足安踏在“高端市場缺乏”的短板。但是，當時FILA在中國的認知度非常低，而且定位很不清楚，這也是其在中國市場出師不利的主要原因。

為了讓FILA扭虧轉盈，安踏重新改造了FILA，對其在中國市場的形象進行了清晰的定位和包裝：運動時尚。而當時FILA在中國市場共擁有4個子品牌，安踏也進行了收縮和聚焦。

另外，FILA進入中國市場之初，渠道開發具有很大的局限性。安踏對FILA采用加盟與直營共存的模式，迅速擴張其規模，這也是安踏運營FILA中國業務之后最大的變化。FILA作為一個定位時尚的運動品牌，需要擁有敏銳的市場趨勢嗅覺，規模的擴大讓FILA更快地適應市場需求，截至2020年，FILA門店數量已達到2006家，經營勢頭一度超過安踏主品牌。

2015年7月31日，北京獲得2022年第二十四屆冬季奧林匹克運動會的舉辦權。次年，安踏便控股了迪桑特中國，開拓了中國的滑雪運動服市場，并邀請國際巨星吳彥祖代言，為2022年北京冬奧會提前布局。

2017年，安踏又拿下韓國高端登山裝備品牌——科隆，為中國戶外運動市場的增長潛力下注。2020年10月，科隆宣布一線男演員陳坤為品牌代言人。

2019年，安踏全資買到了亞瑪芬，亞瑪芬旗下擁有的高奢戶外裝備品牌始祖鳥、山地越野品牌薩洛蒙。

04

安踏的命門

品牌打造和產品研發

1969年，特勞特和里斯共同發表了一篇論文叫《定位：同質化時代的競爭之道》，奠定了定位理論的基本框架。

2001年，定位理論壓到菲利普科特勒的顧客價值理論和邁克爾波特的競爭理論，被美國營銷學會評為“有史以來對美國營銷最大的觀念”。

定位理論的核心觀點認為：認知即事實，營銷的戰場在于消費者的心智——也就是大腦之中。營銷所有的目的，是要讓品牌在消費者的大腦中，占據一個獨特的位置。

對照安踏來看，安踏品牌在絕大多數中國消費者的心智當中所占領的位置并不是第一位的。如前所述，很多消費者依然認為，李寧才是國產運動第一品牌。

那么，安踏在既定的事實第一之下(營收、利潤、股價等)，如何在消費者的心智中也成為第一品牌？筆者以為有兩點：

第一點，重新定位安踏。安踏是什么樣的國產運動品牌？

比如說，拿李寧來看，在經歷了一段低迷期之后，李寧重新定位于“中國李寧”，一方面，創始人李寧本身是中國優秀運動員的代表，具有鮮明的國家底色；另一方面，強調李寧品牌的中國屬性，利用年輕人的愛國情緒，占領消費者的心智，贏得更為強烈的情緒共鳴。這樣的定位讓李寧迅速成為國產運動品牌當中的潛意識之下的帶頭大哥。

但是，安踏是什么？則非常含糊，沒有人知道安踏的價值點在哪里。從安踏運營FILA的成功經驗可以看出，“時尚運動”是一個不錯的方向。來自意大利的FILA本身從網球運動開始，而網球運動并不是面向普通大眾的，具有一定的高端意義，所以當其產品輻射面向普通消費者的時候，就會帶有天然的品牌優勢。

安踏在品牌營銷上，需要有意識地往高端提升，通過聯名一些時尚明星人士、高品位的運動賽事，提升品牌的價值內涵，構建“時尚運動”的品牌認知。

第二點，關于產品端的研發，安踏做得也不如李寧嫻熟。

圍繞著“中國李寧”的品牌定位，國潮，成為李寧產品的一大特色，甚至成為網紅，掀起熱潮。但是，對比來看，安踏在產品開發上則缺乏明確的主旨思想，也缺乏具有網紅意義的“爆款”。

上半年財報顯示，上半年安踏的研發投入為5.02億元，占營收的2.2%；李寧的研發投入為1.88億元，占營收的1.84%。根據中國財富網報道，耐克、阿迪達斯的研發投入比常年維持在7%以上。

很多消費者覺得，無論李寧還是安踏，在產品的設計上，時尚感不夠，遠不如國際一線大牌，很多時候甚至借鑒和山寨國際品牌，這也是國產運動品牌在產品端的致命弱項之一。

而無論耐克還是阿迪，十分擅長利用產品來構建品牌的護城河，比如說它們的限量款產品，讓很多體育迷爭搶，甚至產生高昂的溢價，這是一套行之有效的營銷手段。

對安踏來說，提升營銷能力，提升產品端的開發能力，改變消費者的認知，是邁向第一品牌征途中不得不面對，也不得不補強的重要一課。認知即事實，這是定位理論風行半個多世紀以來，顛撲不破的營銷真理。