來源/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員潘玉明

圖片/企業官網

PB 是個人或者企業自有品牌的英語縮寫，日本商業PB主要指連鎖超市和便利店等零售商與制造商共同進行企劃開發，并命名為商店自身的品牌進行銷售的商品。簡單說就是貼零售商牌子的合作品牌。

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日本PB印象

日本的PB事業是1960年代開始起步，第一個PB產品是大丸百貨于1959年推出的男裝品牌“Throjan”，第一個食品PB是大榮在1960年推出的橘子罐頭“大榮蜜桔”。但是成長期并不順利，受累于質量和安全難以保障，加上生產銷售周轉控制不妥，幾經沉浮。1990年代以后穩定發展起來，尤其是2006年以來，原材料價格不斷上漲，到2008年的次貸危機導致國際品牌商品價格大漲，PB商品再次成為人們關注的熱點。

日經新潮(トレンディ)評選的“2008年熱門產品前30名”中，第一名就是自有品牌(PB)，日經MJ評選的“2008年日經熱門產品排序”中，位居前列就有7-11的premium和永旺的TopValu。當時的社會時尚熱點就圍繞自有品牌展開。2009 年以后發展迅速，日本政府也有意提高PB的市場比重，2012年自有品牌市場規模估計為3萬億日元。這種市場風氣，吹到了中國大陸，從形式上看，大陸商界討論PB的文章、論壇明顯多起來。

日本PB逐漸興起，有兩個重要前提，第一個是大眾消費力下降。近30年來日本平均年工資幾乎沒有增長，根據日本國稅廳的“民間工資實況統計調查”，1990年人均工資為425.2萬日元，1997年467.3萬日元，由此達到峰值之后開始下降。2017年為432.2萬日元，從1990年算起，27年間工資只上升了7萬日元，與通脹比較，大眾實際消費力在下降，這是消費者對低價格商品趨同敏感的關鍵理由。

第二個是技術政策進步。由于日本商界穩定的交易政策環境和良好的信用合作體系，零售商和生產制造商的合作關系在不斷完善優化，合作技術創新手段不斷完善，比如7-11推出的便利店咖啡，經過十多年的探索，與多個企業合作進行技術創新探索，方得成功。結果是市場上的PB與NB(國際品牌)商品比較，質量差異在不斷縮小，消費信譽不斷提升。

從近幾年PB開發走勢看，主要圍繞食品和寵物用品、日用品為中心，大家在超市便利店看到比較多的包括7-11的“premium”，全家的“collection”，羅森的“select”，永旺的“特惠優”(TopValu)，西友的“大眾的認可(皆様のお墨付き)”，日本生活合作社聯合會有"CO.OP"等。

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堅守：西友的做法

西友最早是1971年推出自有品牌商品，旗下誕生的無印良品成功以后，與西友分開獨立經營，1984年推出食品自有品牌。后來被沃爾瑪整合，2004年接受沃爾瑪自有品牌“Great Value”產品。

不過沃爾瑪的價格低、數量大特點并不符合日本消費者口味，大眾更偏向追逐商品的質量和安全，于是2012年12月7日開始發售西友獨立研發自有品牌產品，參考沃爾瑪旗下的英國超市阿斯達(ASDA)品牌開發的手法，借助第三方機構實施消費者調查，支持率在70%以上，后來改為80%以上才投產，并以此為參照控制周轉、汰換周期。

開始PB只做食品，2016年春推出“廁所清掃品”、“寵物尿片”等，逐漸擴充為日用品和寵物用品，以低廉的價格與其他公司的店鋪相抗衡。

西友借助消費者的“認可”為品牌特征，打出的口號是“品質很好，卻很便宜！”經過2020年疫情考驗，PB產品業績突出，銷售額同比增長27%，為歷史最高。

西友對2021年需求變化概括為三點：一是在家做飯感覺麻煩，二是健康平衡營養，三是希望品嘗國際口味。2021年9月29日，西友的大久保恒夫社長發表PB新戰略，基于“不費時、好吃、方便”、“身心舒適生活”、“堅持產地原材料”3個原則，追求“低價+非價格”特性；商品力+銷售力；全渠道融合三大目標，努力爭取網絡超市和實體超市兩個第一。到2023年將食品的銷售額構成比提高到25%。

西友在店鋪運用方面著力推進品牌認知，更新“大眾的認可”POP設計，提高識別度；在店內黃金區域設置PB專柜展區，從2021年6月創意顧客推廣大使，通過顧客大使介紹商品，發揮代表性權威客戶呼聲效應，實現與顧客共同打造PB的目的。

西友的思路很清楚，在激烈的競爭中，只有突出本公司才有的特殊價值商品，形成特性差異化壁壘，才可能持續保證和提升PB影響力和經營業績。

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替代：DtoC模式

DtoC模式，就是產品生產制造商直接面對消費者推廣、達成交易，不經過中間批發零售的代理交易。在網絡數字化環境下，電商渠道已經客觀存在，而且發展空間越來越大。

生產制造商可以協助零售商加工PB，其好處有生產供應穩定、不用單獨策劃推廣，運營成本相對較低，簡單說就是省事。然而，零售商的PB發展得越好，生產制造商的獨立的品牌市場空間就越小，雙方隱性競爭越來越強烈。于是，生產制造商就會策劃新的市場戰略，越過中間代理商、零售商，直接向自有店鋪、平臺發貨陳列推廣，本質上是從零售商手中奪回渠道、貨架控制權。

對于想做DtoC模式的生產制造商來說，有利條件包括：

一是可以獨立運營網店，也可以在現有的平臺上銷售產品。比如亞馬遜、樂天、京東、淘寶、天貓等。

二是能夠擺脫傳統渠道干預，按照自身的條件，策劃具體的做法。比如、小型生產制造商可以充分挖掘屬地特性，打造具有顯著亮點的產品；在各大平臺產品繁多、不容易突出個性的情況下，還可以通過社交網站平臺，向小眾目標客群滲透，提高效率。一旦在網上獲得了人氣，也就擁有了爭奪實體店貨架的機會，從網絡貨架機會轉向實體店貨架機會，實現“貨架逆轉”。

三是客群訪談調查，不再是傳統的“小組樣本訪談調查”、“攔截調查”等帶有虛偽的形式化工作，而是可以通過分析社交網站發帖、商品評論等真實數據，進行選品、擇優開發，避免了很多傳統商業習俗的煩惱。

日本出現這種做法，主要是服裝超量供給，年度購買消化量只有一半左右，人們已經意識到經過商社代理、零售銷售環節積壓了太多資源，需要創新手段，割掉中間商業貿易代理環節，一種是CtoC，消費者少買新品，彼此之間通過網絡轉讓消費中古商品；另一種就是DtoC，生產制造廠家直接將商品預定推送給消費者。

美國有一個杰出的案例，杰盧比奧(Jen Rubio)和史蒂芬科莉(Steph Corley)兩位女性在2015年策劃手提箱品牌“Away”，創業兩年就沖到50萬件銷量，形成非常熱門的時尚商品。

“Away”手提箱創意之初做過市場調查，被訪者全部欣賞支持這個創意，其內在理由是旅行充電不方便，對于崇尚個性自由的青年來說，確實不愿意隨同一群人在公共場所拘在某處充電，因此其心理因素或許更多一些。其原理是在箱體內裝有移動電池，箱子外表有一個可充電的USB插座，“Away”之所以受到追捧，物理功能的關鍵在于旅行運動狀態為手機充電，心理功能的關鍵的方便個性自由行動。

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放棄：丸井放棄PB產品線

2021年9月，日本丸井宣布放棄撤銷PB產品線業務。由于企業實施商業模式總體轉型，有媒體稱之為“脫物販”，也就是放棄“売上至上主義(銷售額至上主義)”的商品零售模式，創建不賣商品的店鋪，因此三個標志性PB將相繼停產：男裝(VISARUNO)、女裝(ru)、女性雜品“快樂”系列。取消PB產品以后，銷售重心將轉向租賃經營、金融數字科技、信用卡等業務，通過展覽展示傳播，共同創造新的商業價值。

公布信息顯示，丸井從事自有品牌渠道運營的員工約為1150人，將全部轉移到網絡營銷、商店運營、金融科技業務等。

丸井放棄PB業務意味著什么？

丸井成立于1931年，1960年推出日本第一張信用卡，按月度收取服務費，被看作是丸井的代名詞，信用卡口碑為他們拓展新的事業奠定市場基礎。1972年左右，丸井轉向家電、服裝為中心的時尚零售業，在車站前的黃金地段開設了一系列商店，與 Lumne 和 PARCO 等時尚商業企業展開競爭，幾乎帶動1980年代的青春品牌熱潮。 

1978年丸井推出PB男裝品牌(VISARUNO)，可以說是一個很傳統的男裝品牌了。不過總體上看，日本的服裝PB主要是走廉價大眾化路線，很少做高端品牌，或許正因為如此，幾大百貨店推出的PB也是低價時尚貨，品牌號召力遠遠不及零售店的聲譽，消費者常常會說，納尼？這就是xxx設計出來的產品嗎？也許基于此，本文開頭就說了，幾大百貨店企業已經放棄服裝為主的PB產品線。其內在邏輯關系在于，PB特性無法從零售商的品牌特性中跳出來，形成引領性市場聚合力。于是大家只看到低價PB代表優衣庫及其小弟GU，以及其大哥無印良品。

丸井放棄PB，不僅是因為他們做的是服裝PB，還因為這個企業善于變革，他們曾經有過兩次創新變革，一次是1973年選擇客戶群體是新家庭，經營產品主要是家具和電器等耐用消費品；第二次2006年選擇客戶群體是25歲以下年輕人，經營產品是時尚服飾；2019年開始推動第三次創新變革，這次的主題是共創無零售的店鋪，逐漸取消零售賣場。

丸井放棄PB，是要做下一代型商業，意味著網絡時代商業經營模式徹底轉型。丸井社長青井浩曾經說過，實體零售店鋪商業模式已經被淘汰，從聯合經營到租賃經營沒有走出多遠，現在必須尋找全新的下一代商業模式，他以為，這個新模式就是通過展示展覽，共創價值。

從2021年的季度經營數據看，丸井銷售收益的65%是金融數據科技、信用卡、租賃及分享業務，商品零售業務縮小到35%。

從收益角度分析，市場聚合力、租賃收益、服務費、共享產品價值是測量丸井放棄PB，向新的經營模式轉型的核心指標，但愿丸井打造“不賣商品的店鋪”的目標可以實現，探索一條新模式，創新下一代商店。