開在鄭州國貿(mào)360的蜜雪冰城旗艦店尤為顯眼。

紅色地毯鋪到人行道，花籃擺了兩排，身著黑色“奮斗青年”文化衫的小哥，拿著新品海報圖站在門口吆喝，“新品上市，椰乳燴面、烙饃冰淇淋，還有烤串和蛋糕�！边@成功勾起了小年輕們的好奇心，一時間店內(nèi)人滿為患。相襯之下，旁邊的書亦燒仙草顯得有些落寞。

開店1.8萬家的蜜雪冰城一直走的是低成本的親民路線，這次卻開了家268平的超大集合店，搞起第三空間、玩起餐飲本地化，新茶飲行業(yè)已經(jīng)“卷”到如此程度了嗎？

第三空間的概念在新茶飲界早已老生常談。奈雪品牌誕生之初就奔著“對標(biāo)星巴克”的目標(biāo)去，保持著“大店模式+第三空間”門店擴(kuò)張的方式，成功搶跑全球茶飲第一股。喜茶、茶顏悅色等也在第三空間打造上下足功夫。

此次，蜜雪冰城不甘示弱，繼首家旗艦店開業(yè)后，又傳出“擬在A股首次公開發(fā)行股票”的消息。

短時間內(nèi)，各品牌之間仍不會決出王者，而是會從快速擴(kuò)張、獲取流量、打造新概念等領(lǐng)域燃起一場無限戰(zhàn)爭。

已經(jīng)碰到天花板的商業(yè)模式，配得上市場估值？

相較于動輒30塊左右的奈雪和喜茶，蜜雪冰城2塊一個的甜筒、5塊一杯的檸檬水、8塊一杯的奶茶是一系列神奇的存在。它所到之處，其他奶茶店基本沒有活路，因為實在是太便宜了，仿佛只有便利店里的氣泡水能拼一把。

就是這樣一家主打市場下沉的奶茶品牌，在不經(jīng)意間，門店已經(jīng)開到1.8萬家，并站在了IPO的大門之前。

成立24年之久的蜜雪冰城，接受外部投資的次數(shù)屈指可數(shù)。今年1月份，蜜雪冰城完成首輪融資，由美團(tuán)龍珠和高瓴領(lǐng)投，CPE源峰等機(jī)構(gòu)跟投。據(jù)了解，該輪融資資金額超20億元，投后估值達(dá)到200億元。

也是從那時起，關(guān)于蜜雪冰城上市的消息就時有傳出，如今靴子落地，傳言成真。

可是，蜜雪冰城目前的商業(yè)模式真的配得上200億的市場估值嗎？

總有人會問，蜜雪冰城飲品這么便宜靠什么掙錢？很多人也會脫口而出，“薄利多銷”，但還真不是。

與奈雪和喜茶的直營模式不同，蜜雪冰城主打加盟模式，而且它所實施的單店加盟，需要加盟商全資運營，蜜雪冰城不參與分成。換句話說，加盟店需要自負(fù)盈虧，賺了或者賠了都與蜜雪冰城總部無關(guān)。

不靠單店賣奶茶和冰淇淋掙錢，那么加盟費是不是蜜雪冰城的主要利潤來源？其實，加盟費也只是“小錢”。蜜雪冰城的縣級加盟費只要7000，即使省會城市，也才11000元。蜜雪冰城靠加盟費獲得的收益其實非常有限。

不靠加盟費和賣產(chǎn)品掙錢的蜜雪冰城，看起來更像是奶茶原料的供應(yīng)商。蜜雪冰城自建的供應(yīng)鏈貫穿上下游。河南大咖食品有限公司專門負(fù)責(zé)蜜雪冰城各種核心原料的生產(chǎn)，鄭州寶島商貿(mào)有限公司提供倉儲物流服務(wù)。門店越多，蜜雪冰城在供應(yīng)鏈上掙的錢也就越多，不禁讓人感嘆一句，“真是拿捏了。”

這種情況下，蜜雪冰城旗下門店的成活率和門店數(shù)量則尤為重要，規(guī)模擴(kuò)張勢在必行。但是一座目標(biāo)城市的大學(xué)城與人員密集的“關(guān)鍵位置”也就這么多，開一家也就少一家，而且集中開店必然稀釋彼此間的流量。

此外，蜜雪冰城還面臨著來自于喜茶和奈雪兩大勁敵的威脅。當(dāng)前，大眾對蜜雪冰城的印象還停留在“茶飲界的華萊士”上，難以擺脫“下里巴人”的標(biāo)簽，在高端市場依舊一片空白。

實際上，蜜雪冰城也曾試圖推出高端子品牌“M+”，卻沒有激起什么水花，其商業(yè)模式仿佛已經(jīng)碰到了天花板。但是隨著資本的加入，蜜雪冰城又不得不參與到新式茶飲的無限戰(zhàn)爭中。

9月28日，鄭州國貿(mào)360首家蜜雪冰城旗艦店開業(yè)，除了奶茶、果茶外，還賣起咖啡、冰淇淋、蛋糕、炸串，還有河南本地特色明顯的椰乳燴面、烙饃冰淇淋等神奇組合的產(chǎn)品。

268平米的旗艦店內(nèi)劃分為傳統(tǒng)飲品區(qū)、賣周邊和零食的“蜜雪小賣部”以及賣炸串、咖啡、椰乳燴面等產(chǎn)品的新品區(qū)。

主題店、創(chuàng)意店一向是喜茶、星巴克們的操作，為了打好“奶茶之戰(zhàn)”的蜜雪冰城也走上了第三空間的路子，甚至還玩起了餐飲本地化。

據(jù)鄭州蜜雪冰城旗艦店工作人員透露，旗艦店在開業(yè)第二天迎來客流量高潮，9月30日當(dāng)天營業(yè)額達(dá)到4萬。

第三空間、餐飲本地化真的能讓蜜雪冰城打贏這一仗嗎？

打造第三空間，蜜雪冰城能贏嗎？

“第三空間”的概念是美國城市社會學(xué)家雷·奧爾登堡在其著作《絕妙之地》中提出的，指的是介于家和工作場所之間的非正式公開場合，人們可以在這里自由放松。飲品店、圖書館、城市綠地等能夠為人們提供休息的地方都能被稱作第三空間。

1999年進(jìn)入中國的星巴克被視為“第三空間”的典型案例。緊貼商務(wù)區(qū)的星巴克，所營造的消費場景深深和都市生活掛鉤，在星巴克談商務(wù)、帶上電腦泡一整個下午談得上是一種小資白領(lǐng)們時尚的生活方式。

奈雪の茶十分看好這種商業(yè)模式，從品牌創(chuàng)立之初就奔著“對標(biāo)星巴克”的目標(biāo)去，保持著“大店模式+第三空間”的門店擴(kuò)張方式。但其創(chuàng)始人彭心卻不滿足于將奈雪專注于商務(wù)領(lǐng)域，執(zhí)著地想將場景延伸到底。

2019年，奈雪宇宙開始搭建，開發(fā)出“奈雪的禮物”、“奈雪酒屋”BlablaBar、“奈雪夢工廠”以及“奈雪Pro”五種店型，打造酒精飲料、文創(chuàng)、西餐等一系列場景。

同為頭部新茶飲品牌的喜茶，雖然沒有將營銷重點放在“第三空間”，但卻也選擇了在城市中心和核心商務(wù)區(qū)開出大店。

但無論是奈雪還是喜茶，好像都被“大店模式”架上了，頗有些騎虎難下的意味。

從目前看來，奈雪所塑造的空間更像用戶排隊買茶的地方，不僅沒有通過空間進(jìn)一步塑造品牌形象，反而因為空間場地需求過大，抬高了場地成本，拉低了盈利空間。

據(jù)招股書顯示，未來2-3年內(nèi)，奈雪每年開店成本就要達(dá)到4.5億元，為了降本提利，奈雪推出體量更小、人員更少的Pro店面，并規(guī)劃未來1-2年內(nèi)，70%的新店都將是輕成本模式，收益情況還有待時間檢驗。

嘗試開大店的喜茶也習(xí)慣了本身高大上的形象，這對于走“下沉之路”的喜茶子品牌“喜小茶”來說，無疑也是一種負(fù)擔(dān)。

看起來，好像只有蜜雪冰城的日子好過一些。但行業(yè)內(nèi)卷之下，蜜雪冰城也無法淡定，做起旗艦店，這是對第三空間的一種嘗試。

然而與奈雪和喜茶不同，蜜雪冰城低端品牌形象已經(jīng)根深蒂固，很難進(jìn)行市場上探。就算開出創(chuàng)意店也不易為大眾所接受，用戶對第三空間的“高端”認(rèn)知，必將成為發(fā)展路上的攔路虎。

另外，蜜雪冰城真正賺錢的地方是其打造的供應(yīng)鏈，而第三空間的首次嘗試，是否能帶來持續(xù)的流量，往后經(jīng)營狀況如何還未可知。但一目了然的是，對于蜜雪冰城來說第三空間下的高成本顯然是不小的負(fù)擔(dān)。

盈利的增長空間有限，只能通過壓縮成本的方式提升利潤，這也是蜜雪冰城的盈利困局。

同樣是營造第三空間，為何新茶飲品牌和星巴克的空間功能呈現(xiàn)出了兩種截然相反的情況呢？

相比奶茶，咖啡的泛用性更廣，在社交方面的適用性也更廣。另外，奶茶店所在的商圈公共設(shè)施已經(jīng)十分完善，邊逛邊聊的消費者有多元的選擇，并不僅限于堂食消費。這樣一來，消費者在門店停留的需求就不那么強(qiáng)了。

其實，從某種程度上來說，物理上的第三空間功能，正在被互聯(lián)網(wǎng)取代。

DT財經(jīng)曾指出，近5年的文化發(fā)展統(tǒng)計公報數(shù)據(jù)顯示，線下場景已經(jīng)不被人們所重視，無論是娛樂場所還是從業(yè)人員數(shù)量都呈下降趨勢。外賣、小程序下單、掃碼點單的出現(xiàn)也一定程度上反映了消費者對效率與利用等待時間的重視，對第三空間需求的下降。

圖片來源：DT財經(jīng)

由此看來，入局第三空間的蜜雪冰城能否成功已經(jīng)十分明顯。讓旗艦店成為產(chǎn)品創(chuàng)新中心，研發(fā)“硬核”產(chǎn)品，那么這家店也算發(fā)揮了它的價值。

肯德基賣胡辣湯，蜜雪冰城賣“燴面”，這屆餐飲怎么了？

第三空間以外，蜜雪冰城還在餐飲本地化上動了心思。河南特色燴面、烙饃和奶茶搭配起來，怎么看都覺得有些奇怪。但這種“奇怪”的組合，卻給蜜雪冰城帶來不少流量，9月30日當(dāng)天，前來打卡的小年輕絡(luò)繹不絕，椰乳燴面賣出200多杯。

做出這種搭配的，蜜雪冰城不是頭一個，肯德基也在河南開售本地經(jīng)典小吃胡辣湯，和與之搭配的油饃頭、菜角并稱為“河南三寶”。

從商業(yè)策略來看，無論是肯德基還是蜜雪冰城，推出本地化食品并非全然為了銷售額，而是特殊節(jié)點的營銷創(chuàng)意，其目的是獲取關(guān)注，贏得流量。

20年前，肯德基推出第一款中式雞肉飯，自那時開始麥當(dāng)勞、肯德基、德克士就開始在中式快餐上斗法。

西式快餐內(nèi)部遵循產(chǎn)品“同心圓”策略，即炸雞是所有產(chǎn)品的核心，而雞肉卷、各種漢堡處于第二環(huán)，咖啡、可樂、蛋撻等處于第三環(huán)，最外層則是那些頻繁推出而后大多又會消失不見的新品。

螺螄粉、胡辣湯等“中國味”十足的產(chǎn)品，永遠(yuǎn)處于“同心圓”的最外圍，螺螄粉只當(dāng)做零售產(chǎn)品，豆?jié){、油條、胡辣湯只作為早餐售賣，在不影響銷售額的情況下獲得大眾的關(guān)注。到最后可能只有極少數(shù)能留下來，或存在的時間長一些，多數(shù)情況下只屬于配角。

而大眾所看到的一個事實是，因為某些中式產(chǎn)品的推出，麥當(dāng)勞、肯德基他們收獲了人流的爆棚和熱點營銷話題的傳播。但對于肯德基推出胡辣湯的舉動，社交媒體卻褒貶不一。有不少其他地區(qū)消費者表示希望胡辣湯也能在自己的城市售賣，而不少河南本地人的反應(yīng)則是，“建議你們?nèi)ズ幽弦酝獾牡貐^(qū)賣，畢竟河南本地五十米一個胡辣湯，外地人喝不著，本地人不屑喝”。

那蜜雪冰城的“燴面”和“烙饃”是否能得到大眾的認(rèn)可？已經(jīng)有網(wǎng)友在社交媒體吐槽“椰乳燴面不好吃”、“烤串牛肉不行”。

雖然不知蜜雪冰城此次推出的新品能留存多久，但值得肯定的是，這的確不失為一次試圖挖掘本地市場增量的嘗試。

無論是打造第三空間，還是做餐飲本地化，品牌都應(yīng)該對什么是“硬核”產(chǎn)品，什么是爆品，什么是輔助產(chǎn)品，有著清晰的認(rèn)知。

產(chǎn)品是需要不斷升級改造，但只有兼顧流量與質(zhì)量，才會未來可期。