付費(fèi)會(huì)員店的賽道，越發(fā)擁擠。

從2019年Costco在上海開出首店后，引發(fā)了一場行業(yè)軍備賽：盒馬9個(gè)月內(nèi)開了3家X會(huì)員店、麥德龍緊急升級(jí)、在中國耕耘了25年的山姆會(huì)員店也不再佛系......

一直經(jīng)營大賣場的家樂福，再也坐不住了，在上海開出了首家會(huì)員店。

熱鬧非凡的賽道里，麻煩也接踵而至：家樂福會(huì)員店的一封深夜致歉信，直指自己遭遇了“二選一”不正當(dāng)競爭，被競爭對(duì)手施壓供應(yīng)商被競爭對(duì)手施壓回購買空部分商品，甚至盒馬也加入了這次輿論戰(zhàn)中。

熱度持續(xù)發(fā)酵下，山姆也在今日回應(yīng)了該事件。

事情的真相究竟如何，相關(guān)部門會(huì)讓“靴子落地”。

但這一事件背后，付費(fèi)會(huì)員店目前面臨的核心問題已經(jīng)昭然若揭了：擠在賽道里的各類玩家，掙扎在供應(yīng)鏈把控不足帶來的嚴(yán)重同質(zhì)化漩渦里。

零售業(yè)態(tài)的必然進(jìn)化

付費(fèi)會(huì)員店并不是一種新鮮的零售業(yè)態(tài)。放眼全球市場，隨處可見Costco、山姆的身影。而在中國市場，早在1996年山姆店落戶深圳，這一業(yè)態(tài)就開始了生根發(fā)芽。

但佛系生長了二十多年的付費(fèi)會(huì)員店，直到最近兩年風(fēng)潮才開始刮得兇猛。

最直接的因素是，在電商與前置倉、社區(qū)團(tuán)購等新業(yè)態(tài)腹背夾擊的競爭之下，實(shí)體零售場集體陷入了銷售、客流雙降的困境。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)有數(shù)據(jù)顯示，2020年連鎖百強(qiáng)銷售規(guī)模2.4萬億元，比2019年下降了7.2%；其中52家百強(qiáng)企業(yè)銷售同比下降，降幅達(dá)15.4%。

其中，家樂福中國2020年?duì)I收為255.74億元，凈利潤為虧損7.95億元。而坐擁歐尚、大潤發(fā)等484家大賣場及6家中型超市的高鑫零售，在2020年的營收也只有954.86億元，相較2019年的1018.68億，已經(jīng)走低。

而引發(fā)盒馬、永輝眾多玩家紛紛入局，讓山姆店、麥德龍不再佛系的導(dǎo)火現(xiàn)象，則是2019年Costco在上海的高調(diào)開業(yè)。

新零售專家鮑躍忠有數(shù)據(jù)表示，2020年，Costco上海店單店年銷售額高達(dá)24億人民幣。若以30萬會(huì)員的基數(shù)計(jì)算，單個(gè)會(huì)員的貢獻(xiàn)度達(dá)到了8000元。

在Costco成功樣板下，增長乏力的實(shí)體零售玩家們，似乎一下就看到了新的解局之道。進(jìn)化，成了一個(gè)必然。

但是呢，與面向大眾消費(fèi)群體的傳統(tǒng)商超不一樣的是，付費(fèi)制會(huì)員店的本質(zhì)就是為消費(fèi)者提供高品質(zhì)、差異化的商品。這就要求，付費(fèi)制會(huì)員店需要塑造差異化，吸引用戶辦卡并留在自己的會(huì)員店里，從而占住他們的消費(fèi)全生命周期。

在這個(gè)過程中，傳統(tǒng)商超要面臨的最大困難，就是把傳統(tǒng)貨架上，依靠價(jià)格和渠道費(fèi)競爭的同質(zhì)商品，換成差異化的獨(dú)特商品。這就考驗(yàn)品牌積累的功力究竟有多深了。

盒馬開業(yè)時(shí)，盒馬總裁侯毅曾表示，盒馬X會(huì)員店執(zhí)行的是對(duì)山姆、Costco的“抄、操、超”三字經(jīng)，而把抄放在第一位的根本，最終還是歸結(jié)于塑造差異化的難題。所以，抄成為了當(dāng)時(shí)吸引客流的最優(yōu)選擇。

而在本次家樂福事件中，有一些網(wǎng)友指出，家樂福所指的“二選一”，只是山姆自己多年經(jīng)營下，帶動(dòng)供應(yīng)商成長的見證。家樂福此舉，更像是挖走別人的供應(yīng)商。何況，從法律角度來看，如果商超品牌參與了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)過程，其與供應(yīng)商是共擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的。

當(dāng)然，拋開事件本身，會(huì)員制模式的崛起，勢必會(huì)對(duì)零售業(yè)態(tài)產(chǎn)生影響。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長裴亮就對(duì)付費(fèi)會(huì)員店的發(fā)展寄予了厚望，在9月的一次活動(dòng)中，他指出，這一波會(huì)員店的發(fā)展，不僅僅是零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，“在一定意義上，也是中國零售業(yè)經(jīng)營的一些商業(yè)基本邏輯的顛覆性創(chuàng)新。”

那么，付費(fèi)會(huì)員店究竟如何才能夠做到如裴亮所說的，顛覆性經(jīng)營創(chuàng)新呢？關(guān)鍵在于要知道消費(fèi)者到底要什么。

如何收獲

6700萬家庭的忠誠度？

在《會(huì)員經(jīng)濟(jì)》一書作者羅比.凱爾曼.巴克斯特看來，會(huì)員經(jīng)濟(jì)的要點(diǎn)在于與客戶建立長期關(guān)系的承諾。

換言之就是，讓掏了會(huì)員費(fèi)的用戶滿意，達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵有兩個(gè)，一個(gè)是了解會(huì)員應(yīng)該是誰，另外一個(gè)了解這些人的需求，并滿足他們。而從會(huì)員制商超鎖定一二線城市的地域來看，這里的目標(biāo)會(huì)員更多的是鎖定在了中高收入人群。

波士頓咨詢(BCG)數(shù)據(jù)顯示，中國擁有6700萬的中高收入家庭。他們具有明顯的消費(fèi)升級(jí)需求，從物質(zhì)追去到精神享受，從中國市場到全球購物，他們?cè)敢鉃榉献约盒枨蟮漠a(chǎn)品與服務(wù)而買單，這正是會(huì)員制想要先拉取的那群精準(zhǔn)用戶。

讓這一精準(zhǔn)的目標(biāo)家庭用戶滿意了，付費(fèi)會(huì)員店就活了，一家店活了，全國就照著這個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)區(qū)域特色靈活配置，就能遍地開花了。

但是，現(xiàn)實(shí)哪有說的這么容易？

付費(fèi)會(huì)員本質(zhì)上是用戶“表達(dá)忠誠”的方式，而能夠讓建立起長期關(guān)系的承諾的超級(jí)用戶交出“忠誠”的核心點(diǎn)是，通過商品與服務(wù)掌握永久交易。這樣就要求付費(fèi)會(huì)員店具備品質(zhì)與性價(jià)比更高的產(chǎn)品以及良好的購物體驗(yàn)。

畢竟，如果一個(gè)付了幾百元會(huì)員費(fèi)的用戶，到會(huì)員店買的產(chǎn)品家門口超市也有，增值服務(wù)也乏善可陳，那這張會(huì)員卡就失去價(jià)值了。

就像能夠讓盒馬坦言是學(xué)習(xí)對(duì)象的山姆與Costco，建立用戶忠誠度的“殺手锏”在于通過豐富的商品種類與自有品牌為超級(jí)用戶帶來更好的消費(fèi)體驗(yàn)。

從SKU上看，Costco、山姆都保持在4000個(gè)左右。在有品牌方面，Costco的自有品牌Kirkland占比為25%，山姆自有品牌Member's Mark占比為20%。而從線下體驗(yàn)來看，山姆則有山姆廚房、體檢中心等區(qū)域，相當(dāng)于圍繞線下購物體驗(yàn)，做了更多增值部分。

那么這樣做效果如何呢？在2020財(cái)年Q2財(cái)報(bào)里，山姆中國保持著銷售額雙位數(shù)增長，新注冊(cè)會(huì)員更是同比翻倍。

數(shù)據(jù)的力量是誘人的，當(dāng)賽道上的玩家越來越多時(shí)，于消費(fèi)者來看，各商超品牌之間的差異化也變得愈發(fā)重要。就像盒馬X會(huì)員店，首店對(duì)標(biāo)Costco、山姆的品類大概有50%比例，后續(xù)在北京開出的新店，品類對(duì)標(biāo)比例甚至做到了80%以上，甚至有消費(fèi)者表示，這簡直就是另外一家山姆。

這是一個(gè)好策略。只是長期來看，這不是最優(yōu)策略，所以盒馬也還在探索更本土化的商品，優(yōu)化自己的選品邏輯，試圖擺脫山姆和Costco的影子，成為消費(fèi)者眼中獨(dú)一無二的存在。只是，想要做到這一點(diǎn)，這就需要整體的供應(yīng)鏈能力了。

就如Costco依托于在全球范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈，可以做到調(diào)味品從印度定制，堅(jiān)果品從東南亞采購，肉品從澳洲直供，為消費(fèi)者帶來純正的海外產(chǎn)品。而國內(nèi)深耕25年的山姆，則有多年會(huì)員的積淀，并基于會(huì)員需求，走出了一條本土化與國際化商品兼顧的路線。同時(shí)借助大批量采購帶來的價(jià)格優(yōu)勢，做到讓會(huì)員以最優(yōu)價(jià)，買遍全球好物的體驗(yàn)。

顯然，后入局的玩家們短時(shí)間還難以做到這些。

就如未來消費(fèi)所說，“中國現(xiàn)有的零售企業(yè)，還不具備全球化的能力。不能建立起全球性的供應(yīng)鏈能力，所以就會(huì)局限在行業(yè)的同質(zhì)化競爭，做著不確定的低利潤生意”。平心而論，這種同質(zhì)化競爭或許在其他模式里還好用，但在依靠差異化吸引會(huì)員的模式里，會(huì)員并不會(huì)辦理那么多會(huì)員卡。

中產(chǎn)階級(jí)

不需要那么多付費(fèi)會(huì)員店

6700萬中產(chǎn)家庭需要多少付費(fèi)會(huì)員店？

《互聯(lián)網(wǎng)的那些事》有過測算，像山姆這種付費(fèi)會(huì)員店，需要20萬-30萬會(huì)員才能夠支撐一家山姆這樣的付費(fèi)會(huì)員店。而中國目前能夠支撐會(huì)員超市的城市預(yù)估只有50個(gè)，倉儲(chǔ)會(huì)員超市在中國的總量可能需求在60-80個(gè)。

在行業(yè)格局還未有定論的時(shí)候，只要沖進(jìn)來，就意味著機(jī)會(huì)。尤其是對(duì)于業(yè)績下滑、增長乏力的傳統(tǒng)商超來說，這也是一條求生求變之路。

但比起敲鑼打鼓的開店入局，先把供應(yīng)鏈做好，再一步步籌謀與消費(fèi)者見面的腳步，才是更穩(wěn)妥的策略。

畢竟，付費(fèi)會(huì)員店既不需要搶占中心商圈地理位置，也不拼開店速度，要的反而是在“田間地頭”的埋頭耕作。所以即便山姆開了25年，到現(xiàn)在也才36家門店，而在商品迭代上，山姆反正做的更多一些。

像今年，山姆就將自家“網(wǎng)紅”的榴蓮千層進(jìn)行了升級(jí)，除了使用純動(dòng)物奶油外，還采用了蘇丹王榴蓮肉，再度拉開和同類產(chǎn)品的品質(zhì)差距。在牛肉這個(gè)品類上，山姆也為會(huì)員提供了品質(zhì)更佳的Prime級(jí)牛肉，而這個(gè)級(jí)別的牛肉，在美國僅占牛肉總量的2%。

也許每一個(gè)傳統(tǒng)商超都想從付費(fèi)會(huì)員店模式中找到自己的新出路，但不是每一個(gè)玩家都能在激烈的競爭中存活下來。6700萬家庭需要的付費(fèi)會(huì)員店總量就那么多，他們只會(huì)挑選讓自己覺得滿意的、值得的。

他們想嘗試惠靈頓牛排的時(shí)候，在商超里只有山姆才有，那么，他們自然就會(huì)用腳投票。或者，他們?cè)诘昀镔徫飼r(shí)，突然發(fā)現(xiàn)了一個(gè)讓自己驚喜不已野餐籃時(shí)，他們也會(huì)加深對(duì)這個(gè)品牌的好感。

這些都是第一次發(fā)現(xiàn)時(shí)產(chǎn)生的驚喜，只靠模仿，就永遠(yuǎn)會(huì)走在別人的后面，最終被消費(fèi)者所遺忘。所以，家樂福事件之后，學(xué)習(xí)Costco、山姆店的“后輩們”也該有所警醒了，不應(yīng)該只有模仿、對(duì)標(biāo)的“熱鬧”，更要學(xué)到深耕商品與服務(wù)的“門道”。

畢竟，付費(fèi)會(huì)員還是有會(huì)員卡這個(gè)消費(fèi)選擇門檻的，在這種情況下，能夠勝出的，絕不是開店速度快，門店數(shù)量多的“參與者”，而是供應(yīng)鏈能力深的“耕耘者”。