梁汝波的第二封內部信，再次將這位字節跳動“新帥”推到C位。

昨日（11月2日），梁汝波通過內部信正式宣布字節跳動新一輪組織架構調整：

集團將今日頭條、西瓜視頻、搜索、百科及國內垂直服務業務并入抖音，并在內部形成抖音、大力教育、飛書（企業協作應用）、火山引擎（企業服務云平臺）、朝夕光年（游戲）、TikTok（抖音海外版）六大核心業務鼎立的格局；六個業務板塊相關負責人均向CEO梁汝波匯報，TikTok負責人周受資卸任字節跳動CFO，公司財務部改向梁汝波匯報。

這成為梁汝波接任字節跳動CEO后最大的一次變革；另據《晚點 LatePost》報道，張一鳴已正式退出字節跳動董事會，將席位交給梁汝波。

這或許意味著，字節跳動已正式完成從“張一鳴時代”到“梁汝波時代”的權利交接。

從“張一鳴時代”到“梁汝波時代”

從這一輪組織架構調整來看，梁汝波治下的字節跳動明顯加快了組織迭代的步伐，試圖先從梳理旗下產品矩陣進一步提升組織效能。

圖為張一鳴（左）和梁汝波（右）

首先，抖音+今日頭條+西瓜+百科+搜索的組合方式是一種化繁為簡、組織效能優先的調整。

從孵化時間來看，“西瓜視頻”與“抖音”幾乎是同時起步，甚至在前期，集團內部更看重的是西瓜而非抖音，結果抖音以6.4億DAU一騎絕塵，而西瓜視頻據極光大數據顯示，2020.3~2021.3期間月均DAU從4300萬跌至了3400萬，其內部地位自然會被削弱；至于今日頭條，雖是字節跳動的發家業務，但信息流顯然不是未來的趨勢，且在經過多年發展后如今天花板已然可見。

上海某券商互聯網分析師周曉軍（化名）告訴《中國證券報》，本輪調整后字節跳動在資源上更加聚焦，“ 核心就是所有資源都導向公司更加認可的部門，不再四處出擊。抖音、TikTok、飛書的資源投入都在增加，增長乏力的靠邊站。”

況且，三者的商業變現能力也差距巨大，據彭博社消息，字節跳動2020年廣告收入1831億元中， 抖音貢獻近60%的廣告總收入，今日頭條貢獻大約20%，西瓜視頻則占比不足3%。

鑒于此，集團選擇將西瓜視頻、今日頭條并入抖音。一方面，在將資訊、中視頻、搜索、百科并入抖音后，抖音+今日頭條+西瓜+百科+搜索的組合方式能補足抖音在內容形態豐富度上的缺失；另一方面，市場數據顯示，西瓜視頻和抖音的用戶重合度僅為11.6%，平臺生態打通后或許能通過流量互通產生新的增量，并且基于不同app用戶的行為建立更立體用戶畫像，進行更精準的信息流（內容+廣告+電商）投放。

其次，集團實行業務線BU化（Business Unit，業務單元），說明字節跳動正逐步從過去依據職能劃分的組織架構體系向事業部制架構轉型。

此次調整之前，字節跳動在發展過程中逐步形成了 “大中臺+小前臺” 的組織體系，而不是像阿里、騰訊那樣按照產品、服務、業務集群或利潤中心來組建大事業群“BU”架構。

不可否認，字節跳動這套組織體系在過去一段時間展現出了強悍的作戰能力。比如，據媒體報道，字節跳動實現一個產品功能時，從準備上線到復盤最快只需一周，“小前臺”機動性優勢被充分放大；至于“大中臺”則更像一個從技術、用戶運營、商業化上協同支撐的運轉中樞，最大限度保證各個業務板塊協同效率和資源調配。但是，當字節跳動這個龐大帝國員工數擴張到超十萬數量級時，這種組織體系的局限性也暴露無疑。

比如，《深網》在最新文章中分析稱，“當一家成長性企業專注于單一或相似賽道時，將每個業務都能用到的職能部分歸在公用‘大中臺’中確實能提高效率，建立快速迭代機制，且有利于創新業務的孵化成長；當多業務平臺進入穩定時期增長放緩，大中臺反而成了組織效率的拖累。”

在《晚點LatePost》報道中，2020年字節跳動平均每個員工每年撐起收入，和其它科技巨頭達到 10 萬人規模時的人均貢獻收入相比，字節跳動基本墊底，且其人均產出連續三年都在下滑。

另外，字節跳動的行軍路線接連踏入本地生活、教育后，市場反饋卻始終不盡如人意，經過一年多的嘗試都未達預期；至于張一鳴心甘情愿“氪金”的游戲業務，同樣缺乏亮眼的成績自證。

源于此，2021下半年字節跳動陸續傳出教育、商業化、游戲團隊裁員的消息。

比如在《豹變》此前報道中，溫州本地直營中心最賺錢的電商業務被拿掉，交給了大眾消費業務線，最終發展成撤城裁員，裁員比例高達30%~70%；在《新浪科技》報道中，字節跳動旗下休閑游戲平臺Ohayoo人員調整79人，其中涉及校招生30人，在優先安排轉崗。而在今年8月Ohayoo已進行過一波調整，負責人徐培翔離職。

“字節跳動一直推崇 “大力出奇跡”，在金融、醫療、游戲、教育、云服務等十幾個領域出擊，并嫻熟利用流量倒灌快速起量。比如，字節教育板塊幾乎在很短時間內膨脹到 20 多個產品及近2萬名員工，結果“雙減”政策落地使整個業務遭受重創，包括本地生活也并不順利，這（本地生活、教育業務）些失利不會對張一鳴造成太大影響，但對于團隊高管、員工在心態上影響并不小，因為此前這是一只‘戰無不勝’的隊伍，這套打法在資訊、短視頻等賽道都撼動過BAT這樣的巨頭，如今更多的資金、更優秀的人才卻沒啃下來。”尹軍（企業管理者，化名）向虎嗅表示。

“打江山容易守江山難”

中國的互聯網企業，有兩個共同的煩惱：一是業務和規模發展太快，管理水平、組織能力、企業文化建設嚴重滯后；二是首款產品的成功來自于時代機遇，難以復制。

張一鳴治下的字節跳動產品能力毋庸置疑，一位大廠中層管理者就對張一鳴充滿了贊美之詞，在他看來，字節跳動高歌猛進這幾年，不斷在各個賽道左沖右突，是一家“進攻性”極強的公司。“有時候業務擴張的風險并不僅僅在于業務本身，很多時候還是在于江湖秩序，但作為互聯網新生力量的代表，張一鳴憑一己之力在BAT叢林構筑了一套自己的流量體系。”

不得不承認，張一鳴帶領字節跳動一頭撞進AT的狩獵禁地，遭遇重火力阻擊后，確實無意間改寫了資訊、短視頻版圖，催生出一個全民型娛樂平臺。不過，如今字節跳動全球員工數超過11萬人、業務覆蓋超過150個國家與地區，公司的組織能力、企業文化建設無疑成為接下來要面對的最大難題。

張一鳴早在2016年就公開表達過自己對于大公司管理的看法，“隨著公司成長，業務越來越復雜，在擴大人員規模的同時人才隊伍不可避免的會被稀釋。”

對此，張一璠（資深媒體人，化名）向虎嗅表示，早在前幾年大家還在討論字節跳動如何成為一家APP爆品工廠時，張一鳴就已經在思考組織迭代，“無論媒體報道還是市場關注，對于字節跳動這家公司都是滯后的——我們單純討論內容層面時，張一鳴將產品鋪到了各大賽道；等我們關注到其產品矩陣時，他在考慮如何管理這個超十萬人的組織，甚至更早（張一鳴微博在2011年就已經在思考組織管理）。”

而且，在回溯起當時張一鳴因TikTok問題遭全網群嘲時，張一璠也表示出不解，“強如華為都不能幸免，那為什么要去嘲笑一位致力于全球化的年輕中國企業家，何況這背后還有千千萬萬處于轉型戰役的中小企業。圍觀、嘲笑乃至落井下石并不能解決我們的時代困境，中國企業想走出去，沒有獨善其身的說法，一定是意志上眾志成城。”

他還進一步補充道，在TikTok面臨監管風波之前，張一鳴在公司八周年前后已經在內部提出將“組織管理”變成字節跳動接下來的建設重點，“相對于具體業務，他開始（張一鳴）更關注公司戰略及企業文化建設。”

問題在于，字節跳動崛起的速度遠遠超過了人們的意料，這家成立于2012年的公司在經過短短9年的野蠻生長后員工人數迅速達到11萬，放眼國內外如此體量的公司也屈指可數，而如何管理好這個龐大的組織無疑對公司掌舵者提出了新的挑戰，也非常考驗掌舵者的認知。

張一鳴“退”下來之前，其給外界的印象一直是延遲滿足感強、極度自律的理工男。甚至，有報道稱，張一鳴會像機器一樣訓練自己，且沒有太多情緒化的東西，善于用數據尋找縫隙，最后一切用增長說話——這顯然缺乏管理的“溫度”和“柔性”，且不近人情。

而梁汝波與張一鳴相識于大學，之后2009年的九九房項目、2012年的字節跳動項目，兩人一直是創業伙伴（聯合創始人）。梁汝波擔任字節跳動產品研發負責人期間，曾主導過多個重要產品和業務，包括今日頭條、頭條號、廣告系統和用戶增長系統等。

尤其，2020年起，梁汝波開始負責集團人力資源和管理等工作，正是這個時間前后，字節跳動全球員工數從6萬人增長至11萬人，成為中國互聯網員工數僅次于華為（2020年數據約19.4萬人）的存在，從這個角度看，梁汝波或許比張一鳴更適合掌舵字節跳動接下來的發展。

不過，邱洪（資深HR，曾供職騰訊、華為）擔憂，字節跳動從幾萬人激增到超十萬人不過一年多的時候，再加上梁汝波在管理上也需要時間磨合，這個過渡期的管理問題很可能集中暴露：

“在整個組織變革的關鍵時刻，張一鳴把指揮棒交給了梁汝波，不過現階段的字節跳動就像一塊構造精密的瑞士手表，數萬個齒輪帶動著整個巨大機體的正常運轉。如果有空轉甚至停止運轉的齒輪傳導下去，會導致走時過快或過慢，這都會浪費公司巨大的人力、時間及糾錯成本，如何從根本上保證每個齒輪咬合傳遞‘精準’，梁首先要給出一版‘指導綱領’。”

邱洪還進一步指出，“梁汝波要建立自己的管理‘中樞’，先要將核心的幾塊通過關鍵人抓在手里，這次調整不光‘管人’還‘管錢’就能看出來。”

等于說，相對于此前張一鳴領導下的野蠻擴張、四處出擊的“進攻式”發展戰略，梁汝波選擇先整肅組織，該合并就合并，該裁員就裁員，一切以公司效益增長優先。

無獨有偶，前兩天字節跳動還在工作制度上進行了重大調整，為此#字節跳動實行1075工作制#還沖上了微博熱搜。對此，尹軍表示本質上還是基于成本與收益的綜合考量，“在狂奔的年代，加班可以跑的比別人更快，加班帶來的收益蓋過了成本的投入。然而互聯網紅利殆盡后，單純的時間堆疊對業務產生的邊際收益越來越低，突破也越來越不易，甚至難以蓋過全民加班的成本，所以字節會推動1075工作制，取消大小周。”

不過，自梁汝波掌權以來，無論是宣布公開公司財務數據，還是取消大小周、推動1075工作制，本質上都是為了提升字節跳動管理效率，就如同他說的那樣：

“對我們（字節跳動）來說，一方面組織規模很大，我們需要關注管理效率，確保管理可以規模化，不過度混亂；另一方面也要關注管理效果，保證組織不僵化，能保持彈性，總能探尋最優解。”

注：文中張一璠、邱洪、尹軍皆為化名。