近日，中國連鎖經營協會聯合國家信息中心發布《零售業對我國經濟社會的影響評估》報告(以下簡稱報告)。報告指出，零售業發展受宏觀環境及其他行業發展等外部因素的影響較高，行業自我拉動能力較弱。

2020年受疫情沖擊，零售業進入發展寒冬，尤其實體零售業正面臨來自各方面的風險和挑戰。

首先，經營成本持續攀升。根據商務部重點流通企業調查數據顯示，67.1%的企業表示經營成本偏高主要是來自于人力成本、租金成本和融資成本的挑戰。一些零售企業基礎配套及商業設施老化陳舊，客流采集、數據分析、營銷引流等前沿技術更迭快速，企業轉型升級所需進行的硬件改造與技術應用帶來新的成本上升。

其次，生鮮電商、社區團購全面興起，新興渠道帶來客流分化，原有的價格體系被打亂，實體銷售舉步維艱。

巨額虧損、業績下滑、不敢開店、不敢擴張、看不到消費者、看不清零售業的發展趨勢……成為困擾民營企業發展的難題，零售業的冬天究竟何時過去？

在此，筆者結合20多年的零售業實操經驗及見聞，給民營企業分享三點建議，希望對民營企業的長久發展有所裨益。

01

持續優化品類結構，不斷升級供應鏈

疫情常態化之下，宅家經濟及到家業務發展快速，也催生了很多新品類，如防疫消毒用品、烘焙工具、DIY手工等，然而許多超市卻沒有或者很少擁有這類催生品類。

超市大賣場發力商品差異化，一定要做透做深，形成獨特的經營品類，滿足不同愛好者的需求，由此形成與競爭對手的絕對差異。

當然，民營企業管理者要重視、了解此類商品的重要性及經營方向策略，每個催生的品類或者爆火的商品或許都能成為業績增長的要點。

更重要的在于，品類管理向品客管理的全面轉變。簡單來說，就是以“商品”為核心的銷售模式向以“消費者”為核心的轉變。

如何比競爭對手更了解目標顧客，掌握顧客消費畫像及潛力，如何打通90后、00后消費者的新興消費市場，都是現階段民營企業需要去深入思考的部分，畢竟只有消費者才能帶來銷售增長。

品類管理的核心概念是，用最少的單品創造最大的銷售（2080原則）。更為經典的表達是：賣的對比賣的便宜更重要。

事實上，品類管理是全公司共同推動的事情，不能單純依靠采購。品類管理的核心依據需要兩個重要的畫像（顧客畫像門店完成、消費者決策樹由采購和營運共同完成），只有完成這兩項工作，才能有效推動品類全面革新。

具體而言品類管理技術，包括433技術、商品陳列技術、商品配置表、爆款展現技術，以及數據化分析，如銷售、毛利率、毛利額、品類增長率、品類衰退率、品類貢獻度、單品貢獻度、品類銷售預測等。

筆者認為，不能單純分析銷售毛利，要全面分析、精準定位我們的商品，要敢于嘗試和培育新的品類和新的單品，打破固有的品類管理束縛，只有這樣才能突破業績的增長和重新鎖定優質客群。

另一方面，供應鏈要持續升級。

國外零售市場，供求關系的失衡被當成了通脹高企的擋箭牌。事實上，供應鏈問題的持續時間可能比人們預期更長。

供應鏈要持續升級，筆者經驗是不斷走訪國內優秀批發市場，通過對現有供應商實地考察，深入廠家源頭，了解商品的來龍去脈。

企業與供應商即使不能立刻確立合作，但在建立良好關系的基礎上，保持溝通也能以備不時之需。

只有更多地了解商品知識及廠家生產工藝，以及每個月、每季度、每年度進行供應商（品牌、價格、商品供應、配送時限、促銷配合、通道費用、經營思路、銷售占比、毛利貢獻、門店支持等）全方位進行評估，才能優勝劣汰、不斷優化符合公司發展的供應商體系。

02

正確理解“減員增效”的含義

“減員增效”的真正內涵是增效，通過培訓和精細化管理，有效提升工作效率。

“減員增效”的最佳體現是通過管理提升以及流程標準優化，讓員工達到高效工作。只有管理組織扁平化，企業組織高效，員工才有可能高效，而非一味減員。目前來看，很多企業并沒有真正理解其內涵，這是相當可怕的。

從數據來看，2020年受疫情沖擊，零售全行業吸納全職就業下降至5761萬人。

零售業作為經濟發展的支柱產業，要加快推動其高質量發展，亟需多方施策共同促進，而“減員增效”絕對不是以犧牲現場標準為代價。

一些企業甚至出現基礎工作無人做的情況，如現場衛生沒人打掃，商品不能及時補充等。零售基本功嚴重缺失，這一定不是企業發展愿意看到的，也不是消費者樂見的購物場所。

人人有事做，事事有人干，頭上有目標，眼中有工作，心中想方法。這才是零售業腳踏實地得出的真諦。

“增效”的部分來源于差異化。

真正的差異化，不在于商品（商品競爭對手可以模仿，可以引進，畢竟市場是開放的），也不在于價格（價格競爭對手可以抄襲），亦不是對優秀企業亦步亦趨。

差異化的根本在于企業的軟實力，如文化、機制、流程以及現場標準的規范建設。企業基于顧客的綜合體驗，除了商品品質外，更多的是現場標準、服務規范、購物環境，不必一味追求高大上，細節管控才是重中之重。

同時，要加強零售業人才培養，完善從業人員保障體系等，全面提升零售從業人員技能素質及收入水平。

03

“人”是“人貨場”的排頭兵

傳統零售是“場、貨、人”模式，即先找店鋪，然后進貨，再通過傳統營銷手段將商品銷售給消費者。

以前只要選址沒問題，生意就會很火爆，如今選址不再成為生意成功與否的決定因素。

“新零售”概念興起后，“場貨人”的排序逐步轉變成“人貨場”，以“人”為本，“人”是最核心的要素，“人”從原來簡單的消費者，向消費者及合作生產者的角色轉變。

“人貨場”將人放在第一位，畢竟思想是人的，事情是人干的，團隊是人組建的，顧客接觸最有溫度的也是人。

客觀來看，許多企業未必真正將“人”放在第一位。筆者走訪發現，部分企業對人才及團隊建設還不夠重視，“缺人”成為常態。不重視人才建設，必然無法建立科學的人才梯隊。

而圍繞人才、人員本身的，還有企業標準、品類開發等工作。針對團隊建設和梯隊培養，筆者提出自己的幾點看法：

1.培訓體系不可少（營運、采購、基層、層級、崗位、技術）；

2.將HR打造成核心部門（要重點投資HR部門）；

3.標準的建立和表格化推動；

4.各部門工作流程優化推動；

5.總部體系的打造（服務型、營銷型）；

6.門店不同業態不同管理方式（不可一把抓）；

7.公司的考核體系（高層考核使命感、驅動力，中層考核業績、團隊建設，基層考核行為和成長）；

8.各崗位制作詳細的工具和方法（讓新員工可以快速上手，避免員工因技能繁瑣而造成離職）；

9.每月、每季度、每年度評比優秀員工、技能標兵，給員工以動力，打造比優趕超的工作氛圍；

10.招聘工作常態化、招聘渠道多樣化、用工方式多種化。

當然，從“人”的角度，可以通過對消費者、店長、加盟商等多角色多維度的數據分析，及時洞察他們的需求，增加他們的忠誠度和黏性，并通過數據賦能門店店長優秀的管理能力。

品類管理是一項系統工程，需要不斷優化、跟進，滿足商圈顧客多樣化需求和潛在需求挖掘。正確理解減員增效，提高工作效率是核心，通過效率的提升降低成本運營。重新定義人貨場，把人放在第一位，團隊建設是企業發展的核心動力，人才是值得企業投巨資的。

從零售業未來發展態勢來看，新型零售實體企業也更專業化（做專業的事情）、多元化（用更多新型的數字化手段實現產業鏈和產業生態）和社會化（提供新型的基礎設施，可能會變成公眾化的公司，關注員工、履行社會責任）。