出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員潘玉明

2021年7月21日，無印良品上級日本公司良品計劃，宣布了新的中期經營計劃，這個合計55頁的計劃書，從“二次創業”四個字開始。

2021年9月1日就任社長的堂前宣夫解釋了新的經營再造計劃。他曾在優衣庫總公司擔任副社長，是柳井正的得力干將，對快時尚、生活方式轉變有前沿判斷和發言權，不過堂前社長自謙地說，自己只是個“傳道者”。

二次創業的目標

新計劃核心是在2030年實現兩個關注目標：承擔日常生活基本功能、關注屬地本土化。推進在地方食品超市旁邊開店計劃，專注培養“個店經營、獨自實踐”“提供良好的網絡服務”“ESG經營高手”三個經營亮點（ESG，是環境、社會、公司治理簡稱）。

業績目標確定為銷售額3萬億日元，營業利潤4500億日元，實體店鋪數量2500個，EC比率達到30%。距離目前7&i集團4.8萬億日元有差距，但超過全家便利店2.7萬億日元水平，遠遠超過優衣庫總公司約2萬億日元業績，每年需要超過兩成的增長。

實際上，截至到2021年8月，2020年度銷售額為4536億日元，同比增長13%，營業利潤424億日元，同比增長154.8%。到2024年8月（2023年度），銷售額目標是7000億日元，營業利潤是750億日元。縱橫向比較而言，目標確實高遠。

為什么提出“二次創業”？

從上年度業績結構看，食品增長41.8%，衣料、雜品、生活雜貨基本穩定。海外事業中，東南亞等地區增收增益，歐美事業也減少赤字，業績表現良好。

在疫情刺激下，消費低迷，為什么要提出二次創業？堂前社長的解釋是，不能因為疫情就停滯不前，到2020年，無印良品已經成立40周年了，要考慮公司經營與管理結構的變化，讓公司每一個員工明白公司長期戰略，內部也討論過，到了100年的時候公司做什么。

目前確定的公司使命是提供日常生活必需的基本產品和服務、店鋪要成為當地社區中心，兩個任務實際上都涉及社區中心這個主題。一方面是通過社區中心，也就是無印良品店鋪提供必需商品和服務；另一方面是把店鋪作為社區文化中心，為振興社區活力發揮作用。堂前社長似乎很低調地說，無印良品不是最好的，但是在同一個社區，希望能和優衣庫店鋪并駕齊驅。

多年來，無印良品一直在致力于提供生活基本產品，并通過社區化來提升屬地認知。不過，在實際運營過程中，員工的看法和態度還是有不同，存在一定的運營差異，大家討論認為社區店鋪的運營還是有上升空間。 

“二次創業”，強化“個店經營”新模式

傳統零售企業習慣做廣告，通過廣告煽動一下，就可能會比預期銷售業績更好，也能吸引顧客、獲得利潤，也可以做這樣的選擇，但是無印良品不這樣做，與其做廣告推銷造就業績，不如好好在社區做一些有益的工作。無印良品想要強化的重點是新的零售模式，是提高屬地社區的活力，解決地區課題，當然與3萬億日元銷售目標比較起來，表面上看來似乎不太融洽，實際上，在執行和運營內容上目的是一致的。

店鋪的功能不僅是銷售商品，還要以店鋪為據點，加強與當地生產商和政府公共部門的合作，開發滿足當地需求的服務和公益活動，組織策劃致力于提高地區活力的各類服務項目。他們已經與全國各自治體簽訂了合作協定，正在完善實施體制，以“滲透式”支持激發區域社區活力。比如，熊本市的店鋪提供飲用水服務，山形縣酒田市由該公司員工提供移動銷售，千葉縣鴨川市合作組織古舊民宅的翻新改造等，這些項目已經超越傳統零售業范圍，在地域服務產品方面尋求突破，創造出新的經營可能性。

2021年5月開業的無印良品橫濱港南臺巴茲店，可以說是新式零售的標桿。該店是在高島屋于2020年8月關閉以后舊址上開設的，在關東地區算是第一大型食品賣場，改造前是500多平方米，改造以后將近5000平方米，補償了百貨店關門以后食品供應空缺。食品經營區設有廚房專區，介紹食譜菜單，公示生產者和廠家進貨情況等。

一層還設置了“營造舒適生活”的“MUJI SUPPORT”，接受房間改造設計、整理收納等日常生活咨詢，服務顧問會給出具體建議方案。另外，子公司“MUJI HOUSE”開展附近老舊化住宅區改建和設計業務，參與社區改建。為了應對老齡化需求，組織了移動銷售和出差業務銷售，確實是扎根于地區，支持基本生活需求。他們還組織深入訪談，探討生活變化，構筑與顧客更深的關系。通過與地區資源鏈接，提高了地區的魅力。

2021年9月10日，“MUJI新宿”、“無印良品新宿”兩個店同時改造翻新亮相。作為“個店經營”改造標桿，獨自尋找措施促進地區活力，他們與新宿區政府、伊勢丹新宿店等零售企業、餐飲店、新宿車站旁的觀光協會反復討論，確定各自改造方案。 

加快在全國開店速度

無印良品的店鋪數量，到2021年8月決算時，日本國內456個店，海外有546個店。與2030年目標2500個店比較，差距很大，因此，要完成任務，就必須加快開店速度。

主要開店計劃，在日本國內以60萬人口的商圈為一個單元，開設一家廣泛經營日常生活必需品和服務產品的綜合超市型“生活全品店”，目標面積約6600平方米。在食品超市旁邊的生活圈開設6個2500平方米的生活服務超市，還要開設300多平方米的站前店、與便利店以及路邊車站合作的店鋪。每年開設5個“生活全品店”。

在2020年疫情期間，無印良品就提出了要加快在遠離中心城市的市町社區開店的計劃。新的計劃中，推出增加在町街社區食品超市旁邊開店的目標，到2024年在日本每年要開設100家店鋪。在日本國內，食品超市鄰居類型的新開店要達到70%，新開業務包括健康咨詢、清潔、寺子屋式的教育培訓等，提供從老人到孩子的全面生活服務。

這個設想，意味著每年必須培養100名新的店長來運營管理自己的店鋪，這個任務很重。員工后備隊伍本來就很緊張，如何解決呢？堂前社長說，如果問公司目前是否有大量可以投入店鋪運營和開店的管理人員，我沒把握。如果通過錄用新人、加快培養2至3年的話，可以培養出100名左右的新人。

為了確保高素質的人才，堂前社長一上任，就決定從2021年9月開始全年招聘30歲以下、包括在校學生的青年員工，每年招聘150人，將人才作為資產，批量培訓店長后備隊伍，2年以后可能做店長。這個做法確實有難度，堂前社長說，我們別無選擇，只能努力做好。

另外，公司總部將加強外部人力資源的招聘，希望聚集"社會派"人士，包括應屆畢業生和在職人員。

如何貫徹運營手冊

大家都知道，無印良品的運營手冊管理模式很嚴格，對于大量青年員工，是不是會覺得難度很大。堂前社長說，業務擴大以后，運營手冊也許要更新，不存在被舊的框框約束的問題。

在新的計劃中，無印良品的經營產品結構將發生很大變化。為了實現誰都可以接受的價格，擴大店鋪覆蓋率，要從戰略上降低毛利率，為了彌補這個損失，除了新設的開發生產部致力于降低商品成本以外，還調整了店鋪經費效率。提高在所有商品上安裝RFID標簽等效率外，將在二三級市町社區的大眾化生活圈開店，控制投資成本。

還要從綜合房租轉變到固定房租，房租比率隨著銷售額的提高而下降的經營收益結構。除了商品銷售以外，還將提供空間設計、改建的空間設計事務所，部分店鋪提供清潔、修理、清掃、搬家等服務產品。

2021年7月20日，新瀉縣江津市的“無印良品 直江津”店鋪開設“社區保健室”，有健身體操指導、健康水平測量、藥劑師漢方藥講座、營養師講座，從疾病預防、健康維持到藥物咨詢銷售，真正做到有溫度的一站式服務。

這樣開放式突破零售業務范圍，要求各方面都有更高的業務設計能力和現場服務水平。目前是把“強化招聘和培養”作為最優先的課題，對團隊的要求是，要想成為與地區密切聯系、為地區提供活力的店鋪，就必須要認清每個人的職業崗位功能，希望每個員工都是“自主、自發”的創造者，并付諸切實行動，成為能夠創造顧客價值和企業價值的人。堂前社長特別強調鼓勵各店鋪員工發揮“自立、自發”的獨創精神，同時，要快速提高人力資源的專業化水平。

這個總領性的要求落實在實際工作中，很可能改變員工的執行慣性，實際上是在默認突破原來的運營手冊的約束，這是從實際行動中展開的組織創新。

無印良品從西友集團脫離以后，走了一段彎路。在松井忠三社長的領導下恢復了v字快速增長，作為“沒有品牌的品牌”，樹立起穩固的品牌地位。雖然一直以來都在給消費者帶來沖擊，持續增長，但是，堂前社長的新戰略具有更大的突破性，以“二次創業”為目標，不僅在內部實施再造，而且也是對社會相關行業的沖擊。從只銷售商品的零售企業，到轉變為消費者生活方式關懷，支持社區居民生活更有活力，結合“無人店鋪”的網絡零售及服務產品，確實展示出下一代商業的想象空間，或許可以叫做“商業+公益人本主義”模式。

重要啟示

第一、敢于再造企業現有的成功模式，善于打破大企業陳規陋習，尋求更大的發展。

第二、面對新的疫情市場需求趨勢，從“個店經營”即一店一策創新入手，鼓勵和尊重每一個員工的“自主、自發”，真正落實戰略。

第三、兼顧全渠道網絡化、實體零售店鋪以及生活服務產品和社區公益服務，全方位參與地方生活、促進社區活力。

第四、采用密集型開店模式，以60萬人為一個商圈單元，預計開設一個大店配六個中級店鋪，在輔助便利店和合作服務站點，形成組團式的經營規模，打進現有商圈，便于競爭合作管理。

以上啟示，在中國特殊市場體制下，都有借鑒價值，都很難實施。