在過去一段時間里，發生了一件足以載入中國商業史冊的事件——海底撈疫情期間擴張的失敗。

站在掌舵人張勇的角度，這個計劃本是完美無缺的：上萬訓練有素的精兵強將，上市后充裕的現金，疫情發生后單體火鍋店大量退出，強大的品牌效應足以吸引疫情之后的熱鬧人群。

但最終海底撈的算盤完全落空，股價大跌，剛開的店也要關掉一大批。

另外一家明星餐飲公司海倫司（HK:09869），也在上市后走上了瘋狂擴張的道路。據官網最新資料，截至2021年12月8日，海倫司的開業門店數量已經達到為724家，2021年新增門店數量達到373家，較去年翻了一倍還多。

海倫司股價表現（自上市至今）

當然我們不會預設它會步海底撈的后塵，因為這家受到年輕人喜愛的小酒館，與火鍋店這樣的傳統生意還是有很大的區別和不同。

小酒館的供應鏈更加簡單，產品大多屬于標品，小酒館不需要復雜的服務人員培訓，可以通過外包和降低標準等方式減少成本，甚至于小酒館可以開在不那么繁華的地段，以降低門店成本。

最重要的是，小酒館面向的是一群具備較強消費能力和消費意愿的年輕人。按照查理·芒格的理論，這屬于“在有魚的地方釣魚”。

海倫司方面曾經明確表示，要將上市募集到資金中的約70%用于擴張酒館，到2023年實現酒館數量全國布局超兩千家。

這意味著海倫司將徹底成為小酒館這個行業的“話事人”，在豐富的餐飲業態里獨辟蹊徑并且真實地做大了——雖然是否能真的獲得預期中的盈利，還有待持續觀察。

資本市場對海倫司的擴張戰略顯得頗為矛盾。在納入港股通名單的前后，其股價大幅反彈40%左右，而同一時期整個港股市場跌得愁云慘淡。但整體上看，又一直沒有突破上市期間的高價，上市即巔峰的風險隱隱出現了。

不懼疫情瘋狂擴張

基于種種原因，很難估算出海倫司這種新業態擴張的邊界究竟在哪里。

根據機構弗若斯特沙利文的數據，2018年至2020年，海倫司連續3年成為中國最大的線下連鎖小酒館。但在海倫司赴港之前，資本市場對這家突然冒出來的酒館連鎖企業還并不太熟悉。

海倫司對自身的定位是“做年輕人的社交空間”。從招股書中也能看出，年輕群體、性價比、社交空間是其關鍵詞。因此有評價認為其將蜜雪冰城和星巴克的優勢做了有機結合。

和一般意義上的酒吧、KTV和夜店不同，海倫司沒有電音和舞池，也沒有超高的卡座消費，有顧客將其形容為“沒有蹦迪和演出的夜店”。

窄門餐飲數據顯示，全國門店數量超過50家的品牌，除了海倫斯，還包括貳麻酒館、胡桃里、酒分之一實驗室和Perry’s等。但這些連鎖酒館普遍定位中高端，人均消費在百元以上，在客單價、客群上與海倫司有著顯著差距。

因此，海倫司這種新的定位和業態以前幾乎是找不到對手的，海倫司因此也必須部分承擔對年輕群體消費者進行“入門教育”的功能。

正是基于以上諸多原因，也很難估算出海倫司這種新業態擴張的邊界究竟在哪里。

國信證券將海倫司對標日本的經濟型居酒屋，從商區、人口/GDP角度測算其門店空間上限約2700-3000家。但中國的居酒屋文化和消費習慣遠不如日本那么興盛，不可同日而語，因而存在不確定性。

海倫司對于其未來的市場空間似乎信心滿滿。在招股書中，其提出宏偉計劃，要在接下來三年里平均每年新增門店六百家，且堅持不做加盟店。 

官網公開數據顯示，截至2021年12月8日，海倫司2021年新增門店數量達到373家。這個數字相比2020年已經翻了一倍還多，相當于一年時間內再造了一個海倫司。這已經是海倫司在疫情影響之下，收縮戰線的結果。

且海倫司的管理層在上周召開的2022年發展會議上，又大幅上調了明年的開店計劃數量，從630家上調至900家。

步海底撈后塵？

從產品品類、消費者定位、單店盈利模型來看，海倫司與海底撈都有著較為顯著的差異。

一年時間內門店數量翻一倍且堅持純自營模式，這樣的擴張速度相比未上市的創業公司如喜茶也是不遑多讓。如按管理層計劃明年再開店900家，海倫司的門店數量還將繼續翻倍，這是名副其實的指數級增長。

但有了海底撈逆市擴張失敗的經驗在前，不少投資者也對于海倫司在疫情期間大舉擴張的效果存疑。從股價表現上看，盡管海倫司股價在近期大幅反彈，但仍未回到上市首日的高點，投資者偏悲觀的預期隱現。

在大手筆開店的情況下，海倫司今年上半年收入同比增長了近303.6%，達到了8.68億元，但新店開業一般都會有業績爬坡期，利潤會緩慢釋放。因此，其半年報凈利潤首次出現虧損，虧損金額為0.25億元。

那么海倫司會不會重蹈海底撈的覆轍，批量開店又再關店，最終被“打回原形”？巨潮認為，從產品品類、消費者定位、單店盈利模型來看，海倫司與海底撈都有著較為顯著的差異。

從產品品類上來看，酒和咖啡類似，具備一定成癮性，其主要賣的是社交場景和有口味粘性的產品，相比火鍋是更長久的生意，消費者更不容易產生厭倦。

從產品的定位來看，一杯啤酒10元、有著“酒館界的蜜雪冰城”之稱的海倫司，整體定位要比海底撈更加下沉和親民。因而更加符合當下消費下沉的趨勢。

公開數據顯示，截至2020年末，海倫司在中國共開店351家，其中一線56家，二線200家，三線94家，二三線城市的門店數量反而最多。其在一線城市的日均銷售額為8500元，也低于二線（日均11400元）和三線（日均10900元）。

從單店的盈利模型來看，海倫司的盈利模型也堪稱優秀，每家新增直營酒館的盈虧平衡期在3個月左右，與海底撈基本一致。且在2020年疫情影響及密集開店的情況下，仍然保持了盈利。

能夠實現快速的盈虧平衡，背后的原因也是多方面的，包括選址避開昂貴商圈，靠近大學城，租金成本低；將大量員工進行外包降低員工成本；自有飲品銷售比重較高，從而保障了較高的毛利等等。

此外，目前海倫司的開業門店數量為724家，而海底撈在大面積關店之后的門店數量仍大于1000家，因此僅從單純的數量上來看，海倫司暫時也沒有碰到規模的天花板。

以上這些因素都使其有別于海底撈的優勢所在，因此截至目前海倫司暫時尚未出現大規模的關店潮。

不過疫情原因導致利潤受損、快速的開店可能造成分流以及消費習慣影響其擴張邊界等，對于海倫司都是無法繞過的問題。

一個品牌的勢能總是有限的，在追求高增長和市值的同時，也需要警惕利潤和現金流能否跟得上，在增長的速度和質量之間保持平衡。

年輕人，是海倫司最大的倚仗

在尚未被完全印證的商業模式道路上，一切成功與問題都有可能發生。

從創業到上市，再到攜資本之力迅猛擴張，海倫司身上一直都清晰地貼著年輕人消費的標簽。

相比之下，海底撈已經不再具備這種年輕化的品牌調性。

早期的發展過程中，海底撈是餐飲領域的一個“潮牌”，代表著餐飲行業的發展方向，“一起吃海底撈”也一度被年輕人視為重要的社交活動。

但在遭遇疫情黑天鵝之后，這家曾經走在城市生活前沿的餐飲機構，似乎忽然間失去了魔力，其調性滑落速度之快讓觀察者瞠目結舌。

隨之出現的是，資本市場對其的態度也發生了劇烈扭轉，從按照行業空間規模估值的狀態，迅速恢復到傳統的按照盈利能力、市盈率進行估值，不到一年的時間里累計跌幅近80%。

評論界大多數將海底撈所面對的困境歸結為大規模擴張——這也是海倫司所熱衷和正在推進的事情，因此產生對海倫司經營情況的擔憂也合情合理。

但如果仔細對比兩家公司，還是會看到很多不一樣之處：

首先，小酒館生意與火鍋店不同，滲透率更低，競爭對手也更少，因此擴張所遇到的阻力更多來自消費習慣的培育，海倫司的重要策略是特定酒品低價；

其次，小酒館的目標受眾清晰明確，就是以年輕人為主（特別是90后），這些群體對價格的敏感度相對較低。目前通過較低的酒價培育消費習慣之后，通過特定產品的漲價可以提升利潤水平；

以及，相比海底撈，酒館是一個社交關系更直接的場所。如海倫司所做的，盡可能摒棄一切增加成本的服務，僅以酒+社交，就已經足夠成為服務年輕人的產品。

相比之下，海底撈要維系這個“火鍋社交關系”，要滿足多種前提條件：季節、菜品、供應鏈、服務等等，是一個非常高難度的經營模式。

商業模式的優劣是投資者在選擇投資方向時非常重要的考慮。從這個層面上看，海倫司的成本更低但社交屬性、粘性都更強，且用戶群體更具吸引力，這些都是其與海底撈的不同之處。

因此，倚仗年輕人社交關系的海倫司，能夠在一定程度上享受了資本的支持與優待。只是，其擴張的道路仍然布滿荊棘，大規模的投入就是赤裸的下注。在尚未被完全印證的商業模式道路上，一切成功與問題都有可能發生。