12月20日-21日，由聯(lián)商網(wǎng)組織的「東來經(jīng)營哲學(xué)」私享會在許昌舉行，來自全國各地的400余位零售企業(yè)董事長、總經(jīng)理及高管人員參加，聆聽和感悟胖東來的商業(yè)思想和經(jīng)營哲學(xué)。在演講分享之后，于東來也為來自全國各地的零售企業(yè)同仁答疑解惑，積極對待每一次提問，給出自己真誠的回答。

一位零售同仁提出了一個比較有代表性的問題：學(xué)習(xí)胖東來的理念還有高工資機(jī)制，是先有高工資？還是等產(chǎn)生高效益以后再給高工資？一般的做法是高效益之后才可能給高工資，胖東來在這塊的薪資待遇機(jī)制方面具體是怎么做的？

以下是于東來的回答（有刪減）：

相對于我們現(xiàn)在做企業(yè)或者做事業(yè)的習(xí)慣來說，理解起來相對比較困難，但其實(shí)這是非常簡單問題。

先生存下來，就像你開這個店一樣，最起碼你要先活下來。先活下來是什么概念呢？我們現(xiàn)在的現(xiàn)狀是很多人做生意是盲目的，包括我們以前做超市，也是因為對這個行業(yè)不是非常了解，前期就走了非常多的彎路，結(jié)果就是虧損、破產(chǎn)等等。為什么破產(chǎn)？因為你不專業(yè)，盲目地去做，你不知道到底做這個行業(yè)需要具備什么能力。

按我們現(xiàn)在大部分企業(yè)的現(xiàn)狀，可能我們不是特別專業(yè)，但是我們還是開了門店。企業(yè)想多發(fā)錢，但是經(jīng)營確實(shí)不具備這樣給員工高工資的這種能力。要給高工資了企業(yè)就賠錢，如果你不給高工資，就感覺企業(yè)的發(fā)展又非常吃力，感覺往前走不動，員工的積極性也調(diào)動不起來，就到了一種無可奈何的狀態(tài)。這也是大部分企業(yè)現(xiàn)在的一種狀態(tài)。

原因剛才我講了，肯定是因為我們先期盲目地創(chuàng)業(yè)，盲目地辦企業(yè)，盲目地開店造成的。那么，既然做了，我們退也退不回來了，怎么辦？我們得理清我們的現(xiàn)狀，到底我們需要用什么樣的方法才能讓自己走出這種困境。首先，你要承認(rèn)你的錯誤，你是盲目的去做才導(dǎo)致的這個結(jié)果，出發(fā)點(diǎn)已經(jīng)錯誤，如果不去想辦法解決，那么將來的結(jié)果就是破產(chǎn)，然后負(fù)債。

在這樣的情況下，我們想往好的方向去發(fā)展，唯一的通路就是首先要保證你從事這方面的相關(guān)的人員，最起碼他們能感受到希望。打個比方，你這個門店剛開，投資了100萬，招了10個人，你又不專業(yè)不懂，現(xiàn)在經(jīng)營很困難怎么辦？你如果不去調(diào)整，就按市場行情給大家發(fā)工資，可能員工也不會有太多的激情。但如果你給的太多了，企業(yè)又虧錢，也沒這個能力，就面臨左右為難的情況。那么怎么解決？

第一，解決團(tuán)隊的壓力的問題，你要讓員工在這工作能看到希望。打個比方，你這個店有200平方米，一年就這10個人，一年有33萬的折舊，然后還有投資100萬的財務(wù)費(fèi)用一年也有12萬，加起來一年費(fèi)用都已經(jīng)45萬了。對于你這10個人的這個團(tuán)隊來說，壓力非常大。45萬平均到每個人就是4.5萬，他要背著這個包袱，還得去拉顧客，還得用心去經(jīng)營，有這么高的這種費(fèi)用壓著他，一盤存報表都是虧的，老板就覺得我怎么給員工漲工資，我能給他發(fā)3000元都不錯了。這就是一個誤區(qū)。因為你不成熟才造成了這個結(jié)果，現(xiàn)在你就要會調(diào)整。

我給門店三年的時間，這三年折舊費(fèi)用免了，財務(wù)費(fèi)用不加，這樣45萬就免掉了。然后，門店每個月掙了錢，只要承擔(dān)房租，承擔(dān)水電費(fèi)，承擔(dān)稅收以及其他雜費(fèi)，剩余的錢80%就是你們的工資。是不是這個10位員工一想，反正老板和公司給我們這么好的政策，我們慢慢來，現(xiàn)在可能工資不高，但是隨著大家一起努力，未來會有希望了。這樣一來，熱情有了，員工的狀態(tài)就不一樣了，對顧客的服務(wù)可能也會不那么浮躁了，會帶給顧客有相對好的體驗感。

顧客有了這種好的體驗感，就會慢慢產(chǎn)生信任，進(jìn)而成為常客。這樣的情況下，企業(yè)、團(tuán)隊都能看到希望。雖然現(xiàn)在工資可能就是3000元，但是慢慢努力結(jié)果就會越來越好。這樣一來，你就從死亡線上把這個門店給拉了回來。這是唯一的方法。不然，要專業(yè)能力你又沒有，請專業(yè)管理水平的人，費(fèi)用高的可能企業(yè)承受不起，不如放權(quán)現(xiàn)有團(tuán)隊，給他們好政策，他們自會用心，然后慢慢把這個店往好的方面去運(yùn)營。商品好了，服務(wù)好了，結(jié)果也會慢慢變好。

前幾天我到武漢、岳陽等很多地方去看超市，說句不好聽的，跟垃圾差不多，已經(jīng)行走在死亡的邊緣。不是說超市沒有市場，是企業(yè)自己不作為造成的。他們沒有很好的去理解怎樣真正地做企業(yè)，如果給門店這么好的政策，員工怎么會不上心？當(dāng)門店利潤提升之后，分配比例就可以調(diào)整。打個比方，現(xiàn)在員工工資3000元，將來員工如果能拿到4000元，80%的利潤分配比例可以調(diào)到60%，其余40%補(bǔ)給折舊。可能兩三年的時間，門店就會有完全不同的改變。

我以前幫其他企業(yè)去調(diào)整的時候，都是用這樣的方法，包括我們現(xiàn)在內(nèi)部企業(yè)調(diào)整也是這樣的方法，沒有不改變的，基本上三年都會有一個非常大的跨越。就像前年，胖東來在許昌開了幾家店，要比原來預(yù)想的差了50%，50%你知道什么概念嗎？我們原來做這個門店的時候，目的是為了方便造福這個城市，沒想著掙錢，但是誰知道開了以后，金三角店第一個月虧了70多萬，當(dāng)時那個店長精神都垮了的感覺。之后我們就用我剛才說的這種政策去進(jìn)行調(diào)整。

因為公司的決策問題所造成的虧損局面，不能讓門店背這個包袱。我們的目標(biāo)是造福這一帶的老百姓，讓他們購物方便，不是要來掙多少錢。所以說門店虧錢，這是公司的事情，公司的決策問題。但是門店還是有價值的，虧錢也是有價值的。

原來計劃一天銷售是60萬，現(xiàn)在是30萬，原來的員工那么多用不了，那就優(yōu)化掉30%左右，一個月的員工成本可能就降了20多萬；每個月的折舊有20多萬，我把這折舊費(fèi)用給免了；胖東來是星期二休息，這個店因為情況不好，也就取消休息，一個月多4天的銷售120萬，這樣毛利又有20來萬。一算下來，一個月多了60多萬。原來是每月虧70萬，這樣一調(diào)整每月也就虧幾萬塊錢，公司的政策是給門店每年補(bǔ)助200萬，然后補(bǔ)助三年。

這樣調(diào)整之后，最起碼保證這個門店可以正常的向前發(fā)展。有了這些減免補(bǔ)助政策，門店不但不虧損，還有獎金，當(dāng)時我們其他門店的工資一個月是能拿到5000塊錢，他們這個店比他們少一點(diǎn)，可能拿到4800塊錢。門店虧那么多錢，員工工資還能達(dá)到平均4800元，員工精氣神沒有失去，熱情沒有失去，這樣的情況下團(tuán)隊就穩(wěn)了下來。

出人意料的是，最后年終盤點(diǎn)，折舊的費(fèi)用門店也掙回來了，公司也沒有給門店補(bǔ)償那200多萬，門店還掙了兩三百萬，第一年就扭虧為盈。

除了金三角店，北海店、禹州店，都是這樣的情況。以前我在朋友的企業(yè)做調(diào)整的時候，也是用這樣的一種方法，這是讓企業(yè)走出這種困境非常實(shí)用的一種方法，不能讓團(tuán)隊背著包袱去工作。

當(dāng)員工得到溫暖、得到尊重、有了希望的時候，不說每一個都能懂得你的心，但起碼80%都會理解你，也都會發(fā)自內(nèi)心的感恩你。這一年我掙200萬，我就拿出60萬去分，或者將來我一年掙500萬的時候，我拿出250萬去分。隨著效益越高，把更多收益讓給員工，這樣一來，團(tuán)隊怎么會不好帶？

所以，按照這個概念往前走，掙的多了就多發(fā)，掙的少了就少發(fā)，這樣就合理的按照這個比例往前走，你永遠(yuǎn)是輕松的。沒錢，就出政策，政策出好了，結(jié)果也自然就會好。

這個方法，我將來想辦法把它講的清晰一點(diǎn)。這個道理非常簡單，最起碼不能讓下面的人背著包袱去工作，去發(fā)展事業(yè)，一定要讓他們輕松上陣，富有熱情，覺得自己有價值，這樣做才有意義！