12月17日，聯商網與眾超聯在濟南聯合舉辦以“共享共學，利他共贏”為主題的“2021年中國新流通大會”。

本次大會，聯商網董事長、天使灣創投CEO龐小偉進行了《商業的兩極》分享，分享當前形勢下零售商的本質價值和國際零售商的經營示范。在龐小偉看來，零售商本質價值是幫顧客做判斷，替顧客做買手，挖掘單個SKU的深度，追求極致性價比，抓住消費者的消費心理，掌握高客戶忠誠度的經營訣竅。

以下為龐小偉主要分享內容：

大家好，我是聯商龐小偉，今天非常高興，和眾超聯一起來在中國流通業大會上進行分享。關于“商業的兩極”，我想講的是，當下整個商業的流通環境中，商業的發展方向可能是一個比較具有趨勢性的東西。那么首先我們來看零售業的本質是什么？我覺得零售業的本質其實是為顧客去采買東西，然后交付東西。

我們買東西，不是說走到市場上去看一看，要鞋子50雙，蘋果50箱 。我們要從一個一個SKU去做，50雙鞋子，我們至少對20個甚至是50個品牌去研究，掰掰看每雙鞋子的皮到底好不好？底到底牢不牢？最后我們選一個靠譜的，然后再談一個合理的價格，進而把它采購過來。

今天我們所看到的，比方說直播，本質上就是我們家有雙鞋子怎么好，然后給到大家。所以從全球來講，有對每一個SKU都非常用心的零售商，比方說德國的阿爾迪，我做聯商21年，20年前我了解到阿爾迪這家公司，感覺非常震撼。我的微信頭像也是他們公司logo的一部分，很多人以為我是阿爾迪公司的。另外像山姆會員店的模式也一樣，會員店SKU數很少，但每一個SKU都非常精心地在做。

今天我們看到小米也是這樣在做，一個插線板，到底怎么給它做好？家里可能買一個插線板準備用一兩年，可能家里會買一個，但是買的時候就會上小米商城，其中體現的性價比反倒是成了流量入口的一個理由。所以這就是為什么對每個SKU都要非常精心的做，我說整個商業一條路，就是追求高的性價比。

高的性價比其實就意味著高價值。價值后面有個公式就是等于性能，比價格。那這個東西做好了就是高的競爭力，就等于高的市場份額，這也是一個非常樸素的道理。因為在這個過程當中，我們看到消費者實際上是善變的，但是消費者又是忠誠的，消費者善變在于他找到了更好的、更有價值的東西，那他就走了。但是如果老的消費者就是信仰高價值的，我們堅持走這條路，消費者就是忠誠的。

拿Costco跟沃爾瑪做比較，大家看到Costco的毛利大概在12、13個點左右，當然它有會員費。那沃爾瑪有多少呢？有25個點。做零售的都知道，Costco的費用率大概10個點，沃爾瑪的費用率大概在20個點。所以大家想想看，這兩種商業模式，哪種有未來？賺的錢都差不多，沃爾瑪大概是世界級的水準，大概凈利潤率在2個多點。Costco也差不多，但這兩種模式，大家覺得哪一種模式有競爭能力?

大家看，Costco的股價跟沃爾瑪的股價一樣，今天沃爾瑪在全球尤其在中國市場大力發展會員制電商，模仿Costco的方式，大賣場的模式受到很大的壓力。我們從上市公司的股價,包括中國市場目前的狀況看，就有著非常鮮明的比較，為什么？因為我們的零售業遇到了電子商務的沖擊，第一波是傳統的電商，我們經常講到像淘寶天貓，社區團購，直播，那接下去幾年整個電商行業的巨頭們，他們重壓的就是同城零售這個概念。

今天我們外賣大概半小時送達，在濟南是這樣子，在杭州也是這樣，但是未來如果任何東西都可以半小時送達，比如在這個會場，我們現在要一個足球，下個單足球半個小時到了，我們要個洗衣機，半個小時送過來了。當我們實體零售店里的每一個東西都可以半小時達的時候，那么相當一部分訂單會被流失掉。這些流失的訂單可能目前就是我們這些實體零售業的利潤所在，如果這些訂單流失掉，這個競爭的壓力就很大了。為什么說現在看零售業，不看毛利多高多厲害，反倒要看毛利多低多厲害。如果你能保持13或14個點，那你就很厲害。

阿爾迪的毛利大概在15個點，沒有會員費。15個點的毛利，大概成本在多少呢？成本是11個點，凈利潤是4個點，成本包括門店租金、人員費用、總部成本、物流。所以當零售企業的毛利很低的時候，這才是考量真正水準的時候。毛利很高的時候，你是不知道怎么做精細化的，因為毛利很高，成本也很高，反正漏掉一些點就沒關系了。像Costco模式跟亞馬遜之對比，Costco就保持在一個非常穩定的毛利率，高于這個毛利率的審批，要CEO去審批，定毛利絕對不能定高，采購往下定是可以的，但絕對不能往高定。要考慮資產周轉、營業凈利潤、應收賬款、周轉天數。如果說企業毛利率一直往上走的話，這個風險在疊加了。所以很簡單，一個好的商業模型它一定是正向反饋的，一個正反饋循環，才有非常高的用戶忠誠度。

在中國，因為Costco門店很少，反倒山姆會員店會多一些。我們的一個同事，大概前兩天我跟他聊起來，他說他一年在會員店大概要消費20萬，整個家庭、孩子都在里邊。在德國，阿爾迪的門店單月營業額大概50萬歐元，它的門店面積大概300到500方左右，平均可以做到50萬歐元，單個員工大概在7.5萬歐元，所以他的門店人力成本大概占到4. 2個點，行政物流管理費用是3.1個點，門店租金是1.3個點，其他費用是2.4個點，公司總成本大概是11個點，毛利率大概是15個點，凈利潤是4個點。

所以，如果今天中國的一個零售商，毛利率能夠定在15個點，是非常厲害的，還能賺錢就更是非常厲害的零售商了。比方說阿爾迪的毛利能定到15個點，那就意味著在15個點以上毛利的這些零售上都會被它干掉。對不對？如果他能定到14個點，就意味著14到15個點的這批又被他干掉。

所以大家知道價格、性價比一定是最大公約數。整個零售其實就是這樣的一個公式，所謂價值就是性價比，就是品質除上價格，或者翻譯一下就叫優價或者優質，低價或者叫物美價廉。然后在這個過程當中，大家知道無論Costco還是阿爾迪，質量是第一位的前提條件。好東西才賣低價，不是爛東西賣低價，爛東西賣低價，誰都不會賣。

好多年前，我到大賣場里邊去，看它的垃圾袋很便宜，我就買回家了，一扯就壞了，用都沒用的時候就壞了，連續扯五個壞五個。你說這樣的爛東西你會不會再去買？你不會去買了，再低的價格也不會去買。所以前提條件一定要是好東西。那像阿爾迪這樣的思路，每一個SKU都是按照世界品牌的質量甚至比它還高的質量標準去做的。所以你要去想的是什么呢？就是50雙鞋子當中，50個品牌的鞋子當中，你首先去選擇那個質量最好的。你要進布鞋，要去中國找50個做布鞋的廠家當中，選做布鞋最好的那個。然后在這個基礎上面，把價格降下來。

當然，我說質量最好可能是永無止境的，但是你至少要按照最高標準去做。為什么？因為這樣你才練的是一個金剛不壞之身，你練的是一個無漏法。什么叫無漏法？你沒有漏洞，你這個經營模式當中沒有漏洞。如果你做了一個二流品質的東西，然后你價格很低，那一定有一個對手，他做一個一流的東西，這時候消費者就遷移了，人心是善變的，你不提供最高性價比的東西，你會被市場干掉，這就是商業永恒的競爭。

你以為你很厲害，有人更厲害。以為做品類管理，賣場效率，人員節約，干了很多東西已經很好了，但是別人殺進來，以更高效率的東西來做，這就是商業永恒的競爭。當你做高質量的東西，然后盡量低價格的賣出去，你能做到，你就是無漏法。所以你看一個商業，阿爾迪從二戰以后一直做到今天，在全球做，現在也進入了中國。

沃爾瑪的模式是always low price，當年說天天低價這個模式，但他在德國就被阿爾迪打出來的，因為他做不到低價，阿爾迪遠遠比他低，所以這就是阿爾迪用了自有品牌這個方式，把品牌商品打得稀里嘩啦，其實沃爾瑪是代表品牌商品面向消費者，阿爾迪是在做自有品牌。

我自己組了一個小團隊，我們翻譯了一本書《大道至簡》。這個是對我影響非常大的一本書，因為這里邊極大顛覆了我對商業的理解。比方說我們開門店都要開在哪里呢？第一重要是選址，第二重要選址，第三重要是選址。

阿爾迪說不需要，他就專門開在犄角旮旯里邊。為什么？租金便宜，那零售價格就能低很多。你要求便利的，你就不要來阿爾迪。你關心性價比高的，你就到阿爾迪來，消費者愿意，多走幾步不要緊。所以在阿爾迪的定價里邊，他就是把進貨成本、運營成本、稅收分紅這個事項作為一個零售價格的根基。書里會講他進貨成本怎么降低，運營成本怎么降低，稅收怎么降低，分紅怎么降低，甚至股東分紅怎么降低。

阿爾迪是德國首富，阿爾迪在德國遠遠超過了奔馳寶馬，大部分中國人是不知道的。但實際上它不僅是德國首富，它還是世界首富，因為如果兩兄弟把財富加起來，他們家族2009年的時候，高過了比爾蓋茨，高過了這巴菲特。但是這個公司有一個很奇葩的東西，它這個公司創始人定了一條規矩，從創始人自己到下面的門店店員，禁止任何宣傳。所以互聯網這么發達的今天，你到網上去找他們兩個創始人的照片不會超過十張。這可是德國首富，一輩子不接受采訪，專心致志做這個東西。

以上是第一部分，第二部分我想和大家分享一下，我說商業的兩極，剛才講了一極，這一極是什么呢？其實就是高價值，就是高性價比，高品質之后的低價格。那另外一極我想講的是什么呢？其實講的是人心的連接，講的是服務。我覺得兩種模式是可以經得起沖擊的。一種模式，其實就是阿爾迪的模式，Costco的模式，走的是極致性價比的路。接下來是什么模式呢？我說是胖東來的模式，是海底撈的模式。

這兩年有一個做極致服務的，這個人叫老紀（聯商網注：豪車毒創始人&老紀蠔宅創始人），我不知道大家有沒有聽說過，他賣豪車，然后做的這個服務特別極致。我覺得從整個互聯網的時代來看，我把它劃成三個部分，在1950到1990年代，有數字化優勢的公司，做成了非常厲害的公司。在1990到2020年代，做用戶跟用戶連接生意的公司都成了厲害的公司。而未來我覺得做計算的公司，會成為厲害的公司。

那么反過來說，我們做零售跟計算有什么關系？本質上是說，你對每一個消費者是不是建立了連接？你是不是對每一個進店的人有連接？你知道他是誰，你給他做了數據建模，然后你在這個基礎上去推送東西給他，而不是說我把東西放在那里，反正進來的一般人都是同一個人。

零售的精細，一定是往單個消費者深入了解的方向去發展。所以個性化服務是什么呢？比方說微信這個通道上，每個消費者都會有很多的顧問，我們過去零售商就像Costco，就像沃爾瑪，就像宜家，都是世界500強公司，都是干零售的。但是未來一定是在微信里邊有一個人去解決你用車的問題，解決你在家吃飯的問題，個人成長的問題，個人學習的問題。所以說每一項其實都是在微信這個生態系統當中，或者在私域這個生態系統當中去重新做一遍。那其實也很簡單，是加微信去收集他的這個需求，然后去響應服務，然后根據服務的響應再去修正再去做推送，再去做數據收集，不停地在做這樣的閉環。

所以我把這樣的模式叫做PSP，所謂的個性化服務提供商，未來的零售商業是去為一個一個用戶去做服務，而不是一個批量式方式去做服務。要了解你的客戶，要從我的產品變成以用戶為中心的原則，原來是我們把東西賣給消費者，現在不是這樣，現在應該是你跟消費者站在一起，然后我在大千世界里邊去采購，給到你的客戶。這就是Costco模式，這就是阿爾迪模式。在這個體系里邊，你做任何的商業都要有基礎設施。這個個性化的基礎設施就是微信，是非常非常好的一個基礎設施，每個微信號都是最核心的資產，是可以和最核心的用戶連接的資產，而且是最方便最低成本，你能連到一個具體的人，所以這個是非常非常重要的。我建議大家，一定要加用戶。

實體零售商如果加了縣城里邊所有消費者的微信，家庭主婦的微信，那這個時候你公司的價值是非常大的，遠遠超過了你有幾家店鋪所帶來的價值。所以零售企業的私域，我認為說微信是最好的一對一的平臺，先用人工和顧客進行持續的一對一交流和服務，然后越來越數字化你的用戶，要為用戶建模，成為顧客的消費顧問。那天下的供應鏈為我所用，在微信服務過程當中變現，所以微信私域上的連接是非常關鍵的。

我說商業的兩端是什么呢？一個是越來越走向價值，走向好東西的源頭，所有的中間環節，直接給消費者。另外一端是越來越接近消費者個體，接近一個個消費者，你先拉個微信群，以你店面所在小區作為一個單位。你周邊半徑，越來越小，最后一定是一個家庭、一個家庭，每個家庭都不一樣的，所以這才是他們消費背后的動力所在。這就是我想跟大家分享的商業的兩極，今天我的分享就到這里，謝謝大家。