先破個題，美團投過很多案例嗎？ 

自2013年起，所謂美團投資三駕馬車——美團戰(zhàn)略投資部、美團龍珠、王興本人的總投資量為100家左右。 

第二個問題，100家多嗎？ 

分跟誰比。 

同一個時段，阿里投資總量在500+，騰訊800+，京東200家左右。而比美團晚成立1年的字節(jié)跳動在150家左右。 

所以暫且給個結論：投資數(shù)量不多，節(jié)奏也稱不上穩(wěn)定。 

以概數(shù)100來算，美團平均1年要出手12.5次，在2019年，除了出手理想汽車，就是專注非洲市場的移動支付商OPAY與印尼網(wǎng)約車平臺Go-Jek。從2020年開始，投資項目開始明顯變得頻繁。 

你可能會說單純以數(shù)量或金額來計算，維度單一，好，那加個產(chǎn)業(yè)維度，看看特點。 

美團今年最關注的消費和科技賽道，一系列操作如下： 

消費方面，美團龍珠領投；B輪數(shù)億元獨家投資當紅新中式糕點墨茉點心局；B輪數(shù)億美元獨家投資manner咖啡；年初，與高瓴一起以20億元領投蜜雪冰城；再往前，2018年領投喜茶的4億元B輪融資。 

科技方面，11月領投手術機器人公司康斯諾騰B輪5億元融資；領投工業(yè)機器人梅卡曼德C輪10億元融資；領投激光雷達制造商禾賽科技的D輪3億美元融資；B輪獨家投資清潔機器人公司普渡科技，一年時間連續(xù)追投后面的三次融資。 

王興十分推崇索羅斯對投資的看法，“重要的不是做出正確判斷的頻度，而是做出的正確判斷的量級”，反饋在美團的投資上，與其他大廠相比，一個很重要的特點就是領投或者獨家投資的數(shù)量，占全部投資比例非常高。 

因此，雖然投資數(shù)量不多、節(jié)奏不穩(wěn)定是事實，美團戰(zhàn)投+龍珠加起來投出了約百億級別的額度也是事實，但投的準，且多數(shù)案例是“重量級選手”。 

外界通常認為，美團投資的正式開啟源自2014年11月陳少暉的加入。他以戰(zhàn)略投資副總裁身份加入美團，在此之前，此人是騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金執(zhí)行董事、騰訊投資并購部助理總經(jīng)理，還就職過摩根士丹利、WI-Harper中經(jīng)合。第二駕馬車美團龍珠2017年2月成立，對外直接管理人，分別是陳少暉和朱擁華。 

但一位美團內(nèi)部人士告訴我，王興對投資業(yè)務的參與程度非常高，他的意志在投資決策里至關重要，“幾乎每一個決策都會參與”。 

所以談美團的投資，自然就少不了對王興的剖析。王興以愛好廣泛，擅長深度思考著稱，在他那已經(jīng)被刪除的飯否中，曾事無巨細地發(fā)表過自己關于各行各業(yè)、文化歷史的觀點和看法；在阿里、騰訊、字節(jié)這種成熟的市場化公司中，美團不僅是少數(shù)創(chuàng)始人仍未退位的巨頭，或許還是唯一的、色彩鮮明的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，一個極度聰明、有趣的老板主導一家公司的投資，恐怕少不了一些天馬行空之筆。 

仔細觀察、分析美團投資的演變路徑之后，本文先拋幾個核心觀點： 

美團的生活平臺是“先建后搭”，在“搭”的階段才開始充分使用投資這個工具；

王興向來踐行“敢為天下后”，投資也是；

外賣、酒旅、生鮮、消費，美團這幾條線索的投資策略全然不同，一方面是受主業(yè)影響的波動，另一方面也反映了王興投資能力的成長過程；

王興在科技條線上憋得是大招，它和前幾條線完全不同，賽道夠貴，夠重，和戰(zhàn)略方向綁定夠緊；

王興被互聯(lián)網(wǎng)后半截兒紅利耽誤了，5年前他就說互聯(lián)網(wǎng)下半場是“上天入地全球化”，指向的正是高科技，現(xiàn)在，他終于得到機會，以一種決絕的姿態(tài)，進入到機器人、芯片這些硬科技領域。

打贏的注腳

誰都知道，美團是熬過了夾縫里求生存，才得以成為“剩者”。所以，要分析美團投資，不看它的業(yè)務就是耍流氓；當然這話反過來說也成立，投資，本也是王興打贏一場場殘酷戰(zhàn)爭的鮮明注腳。 

2015年前，王興出手投資數(shù)目屈指可數(shù)。拿比美團（最早融資是2010年）早4年獲得融資的大眾點評（2006年）來看，后者對外投資項目不少，多是數(shù)字化軟件。不少人歸結到美團名下的投資項目：智龍軟件、天財商龍、上海石川、黑馬軟件等餐飲ERP廠商，實則出自大眾點評之手。 

王興是“千團大戰(zhàn)”的勝出者，是段sir“敢為天下后”理念的非嫡系踐行人。他說，先行者包括模仿創(chuàng)新者，是否能在邊緣創(chuàng)新才是制勝關鍵，你看喬布斯最初用在蘋果一代上的多點觸控技術并不是他原創(chuàng)的。 

從馬云“讓天下沒有難做的生意”那兒汲取了點兒靈感，美團首先瞄準中小商家。中小商家對展示、點擊量不感興趣，只在看到實打實的交易時會眼里冒光。美團就首創(chuàng)“按效果付費”——用戶線上支付，得一條有密碼的短信，商家看到密碼，交易完成，與美團結算。當對手們燒錢燒得如火如荼時，美團把錢用在做移動客戶端，大規(guī)模開發(fā)IT管理系統(tǒng)、財務系統(tǒng)。 

沒有通過投資，將數(shù)字信息攬回來自己做，這是它區(qū)別于大眾點評的地方。 

也就是說，王興連做投資都是“為天下后”，十分沉得住氣。按說企業(yè)發(fā)展得快，需求提升也快，用投資協(xié)同發(fā)展再尋常不過，但美團對于是否落子、落哪顆子雖未猶豫，但對是否用投資解決問題，斟酌得比別人久。 

如果給美團“正式做投資”找個起點，那么一定是2015年，此時公司成立五年。 

前幾年投資行為不是沒有，但極少，可查的第一筆是2013年7月全資收購猛買網(wǎng)，這是資深電商人士張志勇2009年辦的實物團購網(wǎng)站；第二筆是一年后，數(shù)千萬元入股小博無線，這是一家為商業(yè)場所提供Wi-Fi服務的公司，這幾年運營良好，變成了國內(nèi)最大的商業(yè)Wi-Fi開放平臺，美團一直與其有合作。 

2015年到2020年，投資變成了王興打仗的注腳。這個階段的戰(zhàn)略，還是圍繞著本地生活的“未來可能性”這個議題——這也不鮮見，也是互聯(lián)網(wǎng)大廠從新基建，逐漸轉變到新平臺一個起點。 

圖/2016-2022年中國在線外賣市場態(tài)勢回顧及投資前景分析報告 

雖說阿里12歲迎來自己的第一個專業(yè)投資人，騰訊13歲開始做，但中國私募股權投資在此期間也處于探索期。美團的起步不能說晚，但絕不早，看看晚成立1年的字節(jié)跳動，2012年成立，2013年就上手投資了。 

2015年年會上，王興公開宣布“搭平臺、建生態(tài)”策略，從美團投資的角度看，這是一個大的轉折點，如果說之前美團的焦點是“建”平臺，那么從這時候起，王興改用“搭”的方法了。 

在此之前，仗就打響了，殺手锏換成了投資，主攻的對象是三個人。 

第一個人是梁建章。打攜程，美團主要武器之一就是投資。 

為了擴充酒旅，美團2015年7月以數(shù)千萬美元的價格收購酷訊。酷訊網(wǎng)用垂直搜索技術提供實時機票、酒店、火車票等信息。到被收購時，酷訊已創(chuàng)辦9年，覆蓋城市200多個，酒店搜索范圍超8萬家，有超過5萬個旅游目的地信息。 

美團酒旅2013年“秘密”成立，正式的酒店事業(yè)部是2014年。它選擇攜程、去哪兒忽略的下沉市場，這會兒下沉之王拼多多還沒成立，距離X博士那篇刷屏的《殘酷底層物語》還有兩年左右的時間，因此美團在進場時都沒有對手；其次，滿足攜程、去哪兒不足的同城住宿需求。 

收購酷訊，就是在基礎設施搭建得差不多時，要它龐大的數(shù)據(jù)，也變相要它的機票交易平臺與賣票資質。當時的大環(huán)境是阿里60億重啟口碑網(wǎng)，大眾點評開啟上市計劃，百度糯米砸下200億，如果不突破酒旅的市場占有量，之后的勝算能有多大，誰也不知道。 

酒旅布局上很重要的抓手，王興也用投資來解決了。酒店信息管理系統(tǒng)，俗稱PMS，對OTA來說，與PMS廠商合作就等于抓住酒店數(shù)據(jù)的咽喉，可以控制房源，拿到連接硬件、軟件和服務的接口，把一塊完整的旅游O2O生態(tài)閉環(huán)拼出來。 

美團先是在2015年1月入股番茄來了，而后在12月數(shù)千萬人民幣投資國內(nèi)優(yōu)秀PMS廠商別樣紅，最后在2018年5月并購了別樣紅。 

這一仗打得還不錯，2018年第二季度，美團酒店訂單量超越攜程、去哪兒、藝龍加起來的總和，市場份額達49.8%。2019年，訂單量占比首次過半，達50.6%，即“線上訂酒店，一半用戶用美團。” 

第二個人自然是張旭豪。外賣現(xiàn)如今已是美團的現(xiàn)金奶牛，張旭豪也退出很久了。 

2014年--2015年，這是遠比當年“千團大戰(zhàn)”錯綜復雜的局勢。投資為美團拿下“外賣大戰(zhàn)”增色不少。 

美團進入之前，外賣是餓了么的獨角戲。2013年初，王興正式將外賣列為T型戰(zhàn)略的一個垂直業(yè)務；11月，火線沖入外賣；2013年12月，阿里高調推出移動餐飲服務平臺——“淘點點”；2014年4月，百度外賣正式上線。而餓了么在2013年11月獲紅杉中國領投的C輪2500萬美元融資，比其他玩家領先1年時間。 

淘點點先出局了，原因是它幾乎照搬淘寶，按商家入駐和第三方物流配送入駐的形式展開，無法滿足外賣對及時性配送的硬性要求。2015年10月，大眾點評退出餓了么董事會，與美團合并，之后開始上演餓了么、美團、百度外賣三國殺。 

投資起到了什么作用呢？美團圍繞外賣的布局如下：2015年3月，美團投資同達快送A輪1000萬人民幣，后者迄今為止屬美團外賣旗下前三大運力供應商；2015年9月投資宅米，宅米服務高校生，是開在寢室的便利店，可以零距離接觸校園用戶。美團拿到了宅米幫它觸及高校生的通道，是當時短時間占領校園市場的一步好棋；2015年9月投資餐飲商家食材B2B電商美菜網(wǎng)。 

更重要的是，美團在2016年1月出奇招，談下之前一臉懵逼、一度跟風投資餓了么的騰訊，拿到騰訊33億美元的投資，也逼迫之前投資美團的阿里選擇另一邊——餓了么站隊。 

很顯然，“美餓大戰(zhàn)”中，投資誰是用來布局外賣生態(tài)中的基礎設施，而選誰投資有決定終極走向之用途。 

之后再終極爭奪賽中，美團走農(nóng)村包圍城市、低線糧倉補給核心城市的策略，早在三四線城市扎根，餓了么單量與商戶覆蓋劣勢明顯，偏遠地區(qū)門店滲透率低；而餓了么的底層技術也趕不上美團，使得餓了么浮虧高于么開團。 

這一戰(zhàn)，在2017年7月出現(xiàn)節(jié)點，美團外賣份額近6成，用戶超2億，日完成訂單量超1300萬。美團贏。 

第三個人，就是馬云了。 

阿里阻擊美團、美團突破圍剿，都在這四個字——本地生活。這一戰(zhàn)有多難打，看看美團投資節(jié)奏便知——快速放緩，這是標準的強力競爭中收縮、求穩(wěn)的反應。 

2018年9月，美團在香港辦IPO記者發(fā)布會，“Food+超級平臺”的主題演講，王興講了一個小時。這是王興下一個戰(zhàn)略的“官方誕生”，但其實早在此之前，2015年10月與大眾點評合并后，這一想法就在逐步走向實踐。 

王興看來，美團要做的是一個本地生活服務為主的超級電商平臺，在生活服務中，吃最重要。 

其隱性內(nèi)核是，美團只有牢牢掌握這一大眾、高頻、剛需的場景，才能在與阿里的戰(zhàn)爭中，不輸。 

阿里雖以實體商品為主的電商起家，但作為超級巨頭，本地生活服務這一巨大賽道自然也要放到麾下。 

在外賣戰(zhàn)線上，阿里CEO張勇推在一線戰(zhàn)敵的是阿里外賣業(yè)務餓了么。2018年收購餓了么后，阿里花大半年調組織、搞IT，在2019年發(fā)起新一輪戰(zhàn)爭風暴。餓了么新任CEO王磊和高管毫不掩飾對美團的敵意，“美團現(xiàn)在翅膀硬了”、“必須收拾收拾”。 

相對應的，在投資上，美團戰(zhàn)投2019年出手項目寥寥，除了理想汽車，只有專注非洲移動支付的OPAY與印尼網(wǎng)約車平臺Go-Jek。這是源于美團在阿里的阻擊下，回歸核心業(yè)務、減少巨虧的新業(yè)務這一戰(zhàn)略需求。 

阿里發(fā)動閃電戰(zhàn)，挖騎手、砸錢營銷、最直接的用戶補貼，讓餓了么訂單飛漲。美團不得不應戰(zhàn)，也大搞補貼，甚至對商家使出殺手锏——逼獨，要么上漲傭金，要么干脆直接下架。 

一位已經(jīng)離職的美團中層人士在那時稱，“美團處在時刻防著阿里來圍剿的狀態(tài)，挺緊張的。美團APP的DAU和訂單量不能達到一定量級，它都不夠安全。”阿里手握2100億現(xiàn)金儲備，比美團高得多，戰(zhàn)爭首先要保證現(xiàn)金儲備。 

不僅投資出手少，美團還在2019年做了一波裁員，過去各部門老大能批的事項轉為王興親自批。嚴格執(zhí)行收縮戰(zhàn)略后，2019年8月，二季度財報宣布首次整體盈利，股價才在持續(xù)走低后第一次大漲。與阿里在外賣戰(zhàn)線上屬于贏了，美團市占率穩(wěn)固，維持在7：3。 

投資策略是觀察對決很好的口徑，在與攜程、餓了么、阿里的對抗過程中，美團分別采用了大舉收購、精準出手和大幅收縮的三種截然不同的投資策略，這種靈活性顯示了王興對于投資這個工具不錯的掌控力，而投資策略的變化本身，也成為定位巨頭博弈的最佳注腳。

猛攻生鮮零售和消費品牌

在生鮮零售戰(zhàn)場，投資為美團助力不少。 

生鮮零售這一仗與之前三次對決不同之處在于——時間短，它是幾家大公司同時要爭的“最后一片藍海”。這就意味著，要參戰(zhàn)，就要用速度最快、哪怕效率不是最高的工具——投資。

梳理其策略可見，美團圍繞生鮮零售展開一環(huán)扣一環(huán)、全鏈路式投資，補足各個環(huán)節(jié)的短板，一方面當然是對業(yè)務很重視；另一方面，也能證明美團對投資這個工具的運用與理解，上了一個新臺階。 

美團生鮮零售業(yè)態(tài)開啟于2017年。2016年11月獨家投資愛鮮蜂D輪，愛鮮蜂將移動端做重點，用平臺整合社區(qū)便利店，定位一小時配送服務。 

愛鮮蜂的線下用戶數(shù)遠低于美團，美團看中的是它在過去兩年中打磨的社區(qū)便利店服務標準化模式，以及商品供應、店鋪管理經(jīng)驗。 

2017年4月，美團成為網(wǎng)易未央A輪1.6億人民幣的領投方，丁老板應該是不缺這1.6億元的，他看中美團的推廣復制渠道，而王興看中的是未央豬在養(yǎng)殖、電商渠道與線下餐飲搭建的完整產(chǎn)業(yè)鏈。 

生活服務的深度競爭不是一句空話。美團選擇華潤作為獨家投資方也很能說明問題，華潤是傳統(tǒng)零售巨頭，消費品業(yè)務涵蓋商超、便利店、食品、飲料等，多元、產(chǎn)業(yè)鏈全，這已經(jīng)說明美團對零售業(yè)態(tài)的執(zhí)著。 

2017年6月，美團獨家投資亞食聯(lián)，后者是海鮮供應鏈亞洲漁港旗下的全資子公司，而亞洲漁港是國內(nèi)最大的海鮮供應鏈企業(yè)，有完整供應鏈管理系統(tǒng)，美團想要的，是它的食材供應鏈資源。 

有了它，美團就可以再往前探一點身位試試生鮮零售。 

果不其然，2017年7月，王興開啟生鮮零售——掌魚生鮮在總部樓下悄然開業(yè)。2018年開出第二家店，更名“小象生鮮”，還在無錫、常州等開出7家。但生鮮一直為美團的虧損添磚加瓦，2019年4月，美團宣布，因經(jīng)營不善，將其經(jīng)營范圍縮小至北京的2家門店，同時進軍“賣菜”。 

與此同時，王興的投資步履不停。 

2017年11月，美團龍珠投資康品匯，康品匯是國內(nèi)首批生鮮連鎖探索者，圍繞社區(qū)有生鮮超市，還用互聯(lián)網(wǎng)做門店三公里范圍的約時配送；2019年3月投資誼品生鮮，誼品生鮮也是生鮮連鎖品牌，13個城市、400多家門店，擴張速度快之外，互聯(lián)網(wǎng)基因也比較強大。12月投資肉聯(lián)幫，這也是一家生鮮零售連鎖品牌；2020年1月投資壹號土豬數(shù)億元，壹號食品在養(yǎng)殖業(yè)中是頭部企業(yè)，有土豬、土雞、雞蛋等生鮮零售，也曾與天貓、盒馬生鮮合作銷售豬肉。 

美團做生鮮有三駕馬車，美團買菜、美團優(yōu)選與美團快驢。美團買菜2019年1月在上海上線，3月啟動北京。它采用前置倉模式，主要布局于一線城市，今年以來大幅擴充。于局部市場，美團買菜的騎手隊伍數(shù)量甚至GMV都超過了叮咚買菜。市場上有一個觀點——美團可能會收購叮咚買菜。 

美團優(yōu)選也一騎絕塵，2020年7月，美團成立“優(yōu)選事業(yè)部”，它的戰(zhàn)略是在二、三線城市與下沉市場，定位社區(qū)團購。王興曾在2020年年報發(fā)布后說，“社區(qū)團購業(yè)務是十五年或十年才有一次的優(yōu)質機會。” 

作為幾年來少有的好生意，社區(qū)團購高頻、剛需，尤其7億的下沉用戶，妥妥是各家爭搶的肥肉。如今，同程生活、食享會原地破產(chǎn)，橙心優(yōu)選、十薈團偃旗息鼓，興盛優(yōu)選呈防守狀，社區(qū)團購進入“大廠時代”——多多買菜、美團優(yōu)選、阿里淘菜菜三國殺。從現(xiàn)有數(shù)據(jù)來看，美團贏面很大，單量已經(jīng)日均3000萬件，穩(wěn)居賽道第一。有專家認為，市場份額中短期會是334的格局，長期會往721走。 

美團快驢誕生于2016年，是面向餐飲商家的生鮮配送平臺。很多互聯(lián)網(wǎng)平臺都在去到產(chǎn)業(yè)鏈上游，阿里、京東、拼多多。這一賽道還有早期玩家——美菜。快驢的市場份額逐年增長， 一美團人士稱，快驢雖沒那么快，但各項指標更健康。 短時間內(nèi)，這個賽道無法帶來超額回報，要拉長展現(xiàn)。 

2020年3月，美團6億元領投望家歡——國內(nèi)領先的食材配送平臺，這是團餐供應鏈行業(yè)近年來最大的單筆融資。可以看出，在餐飲供應鏈領域，美團布局之心不減，劍指業(yè)務協(xié)同，做大區(qū)域市場整合能力，彌補短板。 

為了鞏固實力，圍繞“吃”這件事，王興還成立了一家獨立的產(chǎn)業(yè)基金。 

2017年2月，美團成立美團點評產(chǎn)業(yè)基金，設立專業(yè)的戰(zhàn)略顧問團隊和投后管理，由王興帶隊。首期基金募集20億元，出資人有美團、騰訊、招商資本局母基金。 

要理解這一基金，從王興改名就可以看出，這還是他“Food”戰(zhàn)略中的一環(huán)。但王興把美團點評產(chǎn)業(yè)基金改名為美團龍珠，《龍珠》是伴隨王興成長的少年長篇漫畫，他借此寓意寄托自己的商業(yè)觀：“只有集齊很多要素，才能實現(xiàn)愿望。”其實這也就不難理解他之后為什么要全資收購摩拜了。 

組成龍珠的珠子絕非一般的珠子，而王興的投的也不是一般項目，出手的都是流量大的網(wǎng)紅項目，比如喜茶、蜜雪冰城、Manner咖啡等。 

拿喜茶來說，聶云宸想要的肯定是入口，王興想要的是不斷鞏固流量，在高、中、低端市場一再夯實“吃”的地位。 

蜜雪冰城主打下沉市場，產(chǎn)品價格多在10元以下，目標用戶為以大學生為代表的年輕消費群體。美團顯然看中的是這一市場定位，可以為其拓寬用戶群。 

說得簡單點，在“生活、消費”業(yè)務協(xié)同這個場景里，美團以產(chǎn)業(yè)和流量優(yōu)勢，在大消費產(chǎn)業(yè)鏈上建樹頗豐，大股比投到不少優(yōu)質項目。而龍珠投消費品牌，其實是下限最高、最令人放心的一個投資條線。 

美團投資有邊界

2020年是美團投資科技的分水嶺。 

若拿2020年7月當做一個節(jié)點的話，從這個節(jié)點到現(xiàn)在，美團產(chǎn)生的科技投資逾14筆。而在此節(jié)點之前，數(shù)得上的科技投資，只有理想汽車一個。 

投資趨向驟轉，美團投的科技類企業(yè)，主要包括三個賽道：自動駕駛、機器人、半導體。 

以時間節(jié)點觀察，自動駕駛是最早投入的領域，第一筆是2019年8月對理想汽車的投資，理想汽車一直在自動駕駛技術上有研發(fā)；接下來是機器人，第一筆是2020年7月投的普渡科技；最后入局半導體，第一筆是2021年7月份投資的智砹芯半導體。 

不僅數(shù)量多了，頻率也快了，看來，原因在于王興再次入江湖了。 

馮侖曾有個著名的論斷，“我們（這一輩企業(yè)家）是先落入江湖，然后學會商務，最后聽說過電子。但是今天創(chuàng)業(yè)的人先懂電子，然后學會商務，最后聽說過江湖。” 

理想汽車創(chuàng)始人李想2018、19年的日子不太好過，到處找投資人，成效式微。早期投資方經(jīng)緯中國合伙人張穎建議他低下頭去拜訪拜訪有錢的哥們兒，李想去找了王興，王興便成了他的“白衣騎士”。 

王興投理想汽車，不光給錢，還多次站臺賣力宣傳，可以說今天理想one月銷1萬多輛，軍功章上有王興的一半。 

如果說這是一個英雄相見恨晚、雪中送炭的故事，那就錯了。事實上，對王興，理想其實是個求之不得的好標的。 

一方面，在正式投資理想汽車前，美團就和理想有過間接合作，合作事件是無人配送車。 

另一方面，王興是在李想找他之前，就研究過自動駕駛。李想之于他的意義，在于把他一把拉進了“科技圈”江湖。 

2016年，美團內(nèi)部成立W項目組，研發(fā)特定場景下的無人配送；2017年提升為事業(yè)部，美團首席科學家夏華夏任部門總經(jīng)理。之后動作頻頻，先與百度Apollo達成合作，又加入伯克利DeepDrive深度學習自動駕駛產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟（BDD）研究無人配送，后又上線美團無人配送開放平臺。 

此前，得益于中國龐大的電商生態(tài)和人口紅利，國內(nèi)人工配送成本低，近年勞動力短缺和成本壓力不斷凸顯。 

美團2019年的財報顯示，當年通過美團獲得收入的騎手人數(shù)有398.7萬，外賣騎手成本達410億元，而美團外賣整體傭金收入496億元，這就意味著騎手工資占其傭金比例高達83%。到了2020年，通過美團獲得收入的騎手人數(shù)有470萬，共支付成本486億元，數(shù)字看上去高了，但單均成本小了1.79元。很明顯，美團為保盈利，在極力降低騎手成本。 

美團與理想的合作在2018年7月，美團展出與新石器合作的無人配送車，而新石器是基于車和家（李想是創(chuàng)始人）成立之初推出的SEV車型打造而來的。 

車和家曾押注過類似代步車的SEV車型，但因法律法規(guī)問題無疾而終。后來，車和家把SEV的硬件系統(tǒng)授權給了新石器使用，還把江蘇常州工廠的生產(chǎn)線一并授權給了后者。換言之，理想汽車創(chuàng)始人李想為美團和新石器合作的無人配送車提供了車體。 

顯然，未來本地生活服務的殺手锏是無人配送，而無人配送與自動駕駛的底層技術相通。 

尤其是考慮到，理想當時作為一個投資標的，是很理想的，一位理想汽車的股東告訴我，“王興在決定投資之前，已經(jīng)看到實物車了”。言下之意，他并不認可王興對理想這筆投資是在力挽狂瀾，而是說，王興是在最為短暫又恰當?shù)臅r機，做了一筆絕頂聰明的投資。 

王興不斷為理想汽車注入“愛的供養(yǎng)”，他說：“很多投資者低估了電動汽車和理想汽車的潛力，同時李想也是一位非常有潛力的創(chuàng)業(yè)者”。“我每天都開這款車，也非常喜歡。” 

他認同索羅斯的投資理念，“信心很足卻倉位很小，是毫無意義的。” 

2019年8月，王興投了理想汽車的C輪融資，個人出資高達2.85億美元，美團戰(zhàn)投緊隨其后；2020年2月，龍珠參與一輪股權融資；2020年6月，美團領投了總計5.5億美元D輪融資中的5億美元；1個月后，美團與王興個人再次領投一輪3.8億美元的股權融資。不到兩年，投了11.6億美元。到現(xiàn)在為止，美團與王興分別是理想汽車的第二、第三大股東，加起來共占19.32%，僅次于創(chuàng)始人李想。 

理想汽車也沒有辜負王興的信任，美團2020年第二季度的財報上顯示，利潤包括投資于上市實體公允價值變動收益人民幣58億元。 

不用懷疑，在理想汽車上收獲的戰(zhàn)略與財務雙重價值，必然在影響著王興的投資思路、眼界和決心，美團從2021年2月到8月，6個月內(nèi)出手了4個自動駕駛項目。 

2021年2月，首鋼、美團、高瓴一起投了毫末智行Pre-A輪3億人民幣，毫末智行成立僅2年，是長城汽車孵化的自動駕駛公司。 

到了4月份，美團新一代自研無人配送車在北京順義落地使用，毫末智行是它的唯一生產(chǎn)合作方，美團自研了無人配送車及其背后配送系統(tǒng)的整套方案，毫末智行則提供了生產(chǎn)制造服務。 

2021年6月，美團出手禾賽科技。自動駕駛最核心的傳感器是激光雷達，激光雷達直接影響自動駕駛行業(yè)的發(fā)展速度與水平，禾賽科技是全球領先的激光雷達制造商。 

美團還在2個月后入局了輕舟智航和贏徹科技，輕舟智航聚焦于L4級無人小巴，可以落地城市公交、網(wǎng)約車出行等場景，它還為主機廠商提供自動駕駛技術研發(fā)的工具鏈。而贏徹科技是自動駕駛卡車公司，可以落地干線物流。 

其實，美團對科技領域的投資，王興已經(jīng)講得很清楚了。王興此前在分析師電話會上說，“無論一項科學技術多么激動人心，歸根到底都只是幫助我們實現(xiàn)使命的手段，而非目的。”美團的使命就是，幫大家吃得更好，生活更好。 

出于這一本質上的考慮，才有了科技的投資策略，美團戰(zhàn)投人士透露，美團內(nèi)部會用兩個點錨定一個賽道，比如橫軸是技術，縱軸是落地場景。

顯然，自動駕駛企業(yè)可以幫助美團落地配送與出行雙重場景。除了自動駕駛，美團還是投資機器人最多、金額最大的CVC。

2020年7月，美團獨家投資普渡科技過億元，此后又分別于2020年8月、2021年5月、2021年9月投資。普渡科技是室內(nèi)配送機器人的知名公司，2019年12月，就發(fā)布了兩款全新的餐飲機器人，美團在餐館、酒店等送餐場景中都可以使用到。 

高仙機器人也是美團多次出手的機器人項目，2020年9月、2021年11月兩次投資，主打智能清潔，可以做餐廚室內(nèi)外、酒店、商超賣場等的油污清洗，這些均與美團業(yè)務場景相關。 

非夕機器人主打生活服務、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療等行業(yè)的應用；梅卡曼德是工業(yè)機器人，他們研發(fā)機器人的“眼睛”和“大腦”，即3D相機方案與圖形化機器視覺軟件和算法。 

美團是以軟件能力服務于用戶的，它也擁有中國最大的軟件工程師團隊之一，但只有軟硬件相結合，才能更好地做好服務。高瓴的創(chuàng)始人張磊曾說，美團業(yè)務擴張、開疆拓土，看似霸王槍法、大開大合，但透過縱橫八方的業(yè)務邏輯，你會發(fā)現(xiàn)，美團其實一直是堅持以第一性原理思考問題，無不在為切入領域提升效率。 

至于半導體，美團投資三家半導體企業(yè)：愛芯科技、榮芯半導體與星云智聯(lián)，這三家都是在2021年8月份投資。 

王興曾說重視在前沿技術的投入，而對于自動駕駛、無人配送車、無人機、機器人來說，最底層當屬半導體。看一看各家互聯(lián)網(wǎng)巨頭加入“造芯大軍”便可知。阿里2015年就開始投資芯片，2017年的達摩院開始在芯片領域做基礎性技術投入，2018年又成立芯片公司平頭哥。而騰訊在芯片投資方面起始于2016年。 

今年1月，京東投資了人工智能芯片企業(yè)，今年2月，字節(jié)跳動投資了芯片設計企業(yè)。而滴滴也正在為自動駕駛籌集資金，或達5億元，很大一部分將投資于人工智能芯片技術。 

這樣看來，美團此時入局符合其自身戰(zhàn)略需求。芯片必然會成為巨頭們下一個相爭之地。在科技領域，美團的投資也都是下重注，能領投最好領投，不僅看出其布局的決心，更符合大型CVC的常規(guī)打法——選擇明星企業(yè)。 

縱觀美團投資，王興還是走了一條尋常之路——標準的“敢為天下后”。發(fā)展的時候業(yè)務協(xié)同，站穩(wěn)腳跟后廣泛落子，戰(zhàn)略配合，最終加碼生態(tài)。除了在已有的商業(yè)領域擴展疆土，也希望探索新的領域與商業(yè)邊界，讓自己的業(yè)務更廣更大。 

當然，技術的演進具有顛覆性，前有諾基亞、柯達，巨頭們也需要提防新生公司對你的土崩瓦解，不被顛覆的最主流方式就是借由資源優(yōu)勢去復制。 

與其走一條尋常路，谷歌的方式反倒可以借鑒。2001年，成立不到3年的谷歌做了2起并購，截至2008年，成立7年就做了51次投資與收購。到2009年，兩位聯(lián)合創(chuàng)始人的推動下，谷歌獨立出一支風險投資基金，就是跟一般的企業(yè)投資部不一樣，獨立運營。 

什么叫獨立運營？投資決策不必獲得谷歌批準，所有員工可以分享回報收益。最重要的是，在項目選擇上，是否對谷歌起到戰(zhàn)略幫助不是必備條件，也就是說，它跟阿里的方式絕對不一樣，接受投資的企業(yè)不需要和谷歌有任何業(yè)務聯(lián)系，不要求使用谷歌產(chǎn)品，不以谷歌收購為最終目標。 

時任谷歌風投的負責人表示，這只基金的理念就是扶持創(chuàng)新，不是拓展谷歌版圖。騰訊的投資方式與谷歌這一做法很相似，而美團該如何解釋呢？ 

美團龍珠的目的依然是與美團的業(yè)務進行協(xié)同，每一顆落子王興依然是很重要的意志人，而2020年7月之后開始的科技投資目標，顯然也不僅僅為了扶持創(chuàng)新。王興此前就曾多次在飯否發(fā)表諸如命運、時間這類的終極問題，毫無疑問宏大敘事也是王興的思考方式之一，但王興不僅擅長抬頭看天，也不時低頭看地。 

前有阿里，后有聯(lián)想，過了今年反壟斷罰款的這一道關，美團的資本符號暫時淡出了公眾視野，不過大眾對美團的認知慣性依然強大，這從一些視頻網(wǎng)站和文章下方的評論中就可見一斑。2017年時，王興說模式創(chuàng)新的時代已經(jīng)過去了，互聯(lián)網(wǎng)下半場是“上天入地全球化”，上天就指真正的高科技，可你看直到2020年，王興才以一種決絕的姿態(tài)，進入到機器人、芯片這些硬科技領域。 

這就是我對王興的期待：團購、外賣、生鮮……美團從來不追求當先驅，但每個后進的業(yè)務都能走到相當?shù)母叨取Ｈ缃窨赐顿Y，過去外賣、消費、生鮮這些路徑也都不新奇，但科技這條線，倒真的可能成為美團投資提速乃至超車的契機。 

“最牛逼的商業(yè)決策不能算小賬，考慮投入產(chǎn)出比時不能受限于局部的所謂理性，因為它最后不僅影響你這個公司能賺多少錢，而且影響你這個國家的錢能值多少錢。”其實，王興的格局一直都很大，只不過被以前的互聯(lián)網(wǎng)給限制住了。 

幾個月了，美團戰(zhàn)投的招聘廣告一直懸掛著，上面有一個要求是： 

“對碳中和/新能源等領域有濃厚興趣”。