唐德剛闡述“歷史三峽論”中曾用了18字概括：水域開闊也暗流涌動，大河奔騰卻泥沙俱下。用以概括視頻行業這十年似乎也十分恰當。

愛奇藝、B站、快手都在這一年中做減法，裁員、市值腰斬、增長乏力，誰也沒有想到長中短視頻會過得這般艱難，如同行船到三峽，稍不留神輕則擱淺，重則翻船。

三家不僅面臨著同一輪嚴冬，而且過去十年中不乏各種巧合。

去年2月5日快手上市時，宿華沒有去現場敲鐘，而是把舞臺交給創作者，分享上市喜悅。52天后，B站回港，當天收盤市值3000多億港元，彼時快手市值達到1.1萬億。

陳睿肯定對“超車”不會感到陌生，一年之前，愛奇藝股價震蕩下行之時，B站一輪長達數月的慢牛完成了中視頻對長視頻的反超。

如今，長中短視頻的三位掌門人背負著巨大壓力龔宇、陳睿、宿華（排名不分先后，只按長中短排名）�；仡欓L中短視頻行業的十年，沒有什么比過三峽更貼切的喻體了。

它們都曾輕舟行于大江平湖的爛漫水色，也曾聽過兩岸猿聲的壯闊山景，如今又無一例外，相繼進入到激流險灘的逼仄峽口。

聚流成河

2011年中國GDP超越日本，伴隨經濟高速發展，內容消費駛入快車道，使得長視頻如沐春風。

龔宇當時說有位愛奇藝早期股東曾找人算過一卦，說愛奇藝的卦象呈現截然不同的兩極，可能大勝，也可能一無所有。只要翻過《易經》前言就能知道，呈現兩個極端往往是卦象（64卦）的最后形態，唯物論者龔宇卻唯心地堅信自己會贏。

那年有五部叫得出名的賀歲檔，三部被葛優承包，其中名氣最大的是《讓子彈飛》。

智能機極大普及了互聯網，帶動UGC內容增長，后來《讓子彈飛》有許多幀被制作為Gif圖。時至今日，微信群里時不時會蹦出一個馬邦德的表情包，《讓子彈飛》的鬼畜《敢殺我的馬！？》在B站有6600多萬點擊量，這些數字都在告訴我們，優質內容不會因時代變化而褪色。

不過，當時龔宇否認短視頻的價值，并認為UGC內容沒有前途。

他并不知道自己在2011年中國營銷領袖年會上講出上述觀點時，日后摸索出中、短視頻商業模式的兩個團隊已經悄然成型。

陳睿像朝圣一樣在杭州見到了徐逸，而遠熙與銀鑫也和程一笑組成了快手的原始班底，在奧北小區一間套二的住房里辦公，快手與B站將在幾年之后與愛奇藝錯位競爭。

雖然人們習慣用長、中、短來區分愛奇藝、B站、快手，但實際上無論是起源與演化過程，還是商業模式，三者都有很大差異。

“長視頻的核心是分發，短視頻的核心是創作”，負責文娛行業的投資人程明（化名）認為，B站的模式和其他內容平臺完全不一樣，它更像是一種基于圈層的內容生產-消費社區，相對的封閉性是其早期試水多元商業化的主要支撐。

相比中、短視頻，愛奇藝的商業路徑經歷了多次變軌。

廖偉（化名）是一家影視公司合伙人，一直與愛騰優有著多年合作關系，他分析稱，龔宇最初對長視頻的理解是新媒體，因而早期愛奇藝所有變現場景皆離不開廣告，“把產品做好，買優質內容，找消費者要流量，找客戶收廣告錢”。

顯然，愛奇藝無法與家大業大的騰訊視頻、優酷土豆抗衡。2016年愛奇藝籌劃赴美上市時，就因為講不出有別于同行的故事，無法吸引投資人而作罷。

與此同時，網劇制作成本逐年抬升，愛奇藝轉向自制劇也無法逃避成本壓力。

“2015年一部網劇單集可能20萬到80萬就能做下來，之后每年遞增，到2019年800萬左右已經是很常見的事情了。”紅龍文化聯合創始人、品像文化合伙人賈若鐳告訴光子星球，即便最近幾年行業不景氣，可制劇成本只增不降。

向客戶要到的錢還不夠覆蓋內容成本，愛奇藝只得寄希望于會員經濟，幾年下來平臺的付費用戶始終徘徊在1億人的水平。

困在成本中的還有B站，2016年貼片廣告事件之后，中視頻也開始陷入商業化泥淖之中。從周邊到游戲，從會員到電商，B站幾乎試過了所有商業變現的模式，到如今除了難有爆款的游戲還在提供現金流之外，其余都是不溫不火。

一位業內人士告訴光子星球，用戶在早期可以直接影響產品設計，快手大部分業務與其說拓展，不如說是“長”出來的。

或許這便是快手到了2017年才意識到自己是可以賺錢的原因。當時有高管注意到用戶通過信息流廣告與粉絲變現，這應該是移動互聯一個典型的用戶教育平臺的個案。

馬宏彬曾坦誠快手的商業化起步晚了，一方面不希望看到商業化廣告降低用戶活躍，另一方面依靠直播打賞就不能賺廣告的錢。這個邏輯和愛奇藝后來的商業悖論不謀而合：會員經濟提供的是免去廣告的有償服務，而這恰好是移動互聯主要的營收來源。

不過，長中短視頻三家那時還未上市，流量充沛，手中現金流足以讓他們不斷試錯。即便兜里沒錢，靠著巨大的用戶，他們的故事也能打動二級市場的投資者。

商業“峽口”

2018年是視頻產業轉折之年，一方面水流湍急，企業乘浪急速發展，；另一方面漸至峽口，商業模式的持續性逐漸成為投資市場關注的焦點。

春節期間，馬宏彬發現抖音日活從2000多萬以一條直線的方式瞬間漲到6000多萬，經過他的計算后，按照抖音每天新增和留存的情況，大概在四、五月底就能反超快手。

馬宏彬還在密切關注抖音增長之時，3月28日B站上市，一天之后愛奇藝也登陸納斯達克，兩家公司在上市首日即遭遇破發，愛奇藝上市首日收盤市值接近123億美元，而B站為37.4億美元。

龔宇和陳睿都在不同時間、地點用相同的邏輯回應股價破發，“短期的股價會受到很多因素影響，而長期的股價才是一家公司真實實力的體現”。

中國公司很喜歡將國外上市公司的成功案例套在自己頭上，這在視頻行業尤為普遍。不可否認，的確提升了人們對公司業務的感知，但個別比附忽視了市場環境的差異，導致后來一系列問題。

比如愛奇藝為了獲得國外投資人認可，或許還夾雜著“內銷”的想法，“奈飛模式”漸漸成為日后投資者理解其商業模式的重要基礎。這讓其商業模式變得更為清晰（相比當時的B站），因而經歷短期震蕩后，資本市場開始重估其價值。三個月后，愛奇藝市值創下歷史高點，接近365億美元。

“奈飛的商業模式是可以適用到國內的，特別是內容自制與會員經濟，但是內容絕對不可能在國內市場落地”，廖偉認為，特殊的市場環境使得國內視頻行業在套用國外商業模式時，需要在內容上尋求本土化的解決方案。

“對標風”同樣發生在上市后的B站上，比如套用YouTube的商業模式。后者的用戶往往有明確的內容需求，對搜索框的依賴性很強，這一點與B站確實有很多類似之處。

二者根本差異在于，YouTube除了有媒介屬性外，還扮演了UGC內容生產工具的作用，金老漢將之歸因于文化差異并無不妥。更深層次的原因是因為歐美文化讓YouTube成為一個全民“工具性”App，人們從線上完成了視頻的存儲與分享。

而B站定位于社區，盡管嘗試過出圈，但年輕人依舊是主要用戶群體。年輕人+社區屬性讓B站擁有令國內其他視頻平臺羨慕的用戶粘性，加之年輕人代表著未來主要消費人群，一度在2020年被人追捧。

人們相信陳�？梢栽贐站“養成”年輕人的各種消費習慣，一如李旎為了把譚成鋒培養為自己的專屬良人一樣，在后者還是高中生的時候養成計劃就有序展開。

終于在2020年6月，愛奇藝的“土奈飛”神話因為用戶增長不及預期、虧損面持續擴大，市值慢慢被打回原形。而B站依靠年輕人社區的加持完成了對長視頻的反超，彼時市值超過150億美元。

一家互聯網公司沒有上市不代表它就能逃過“增長+變現”的詰問，從2018年到2021年，快手經歷了被抖音反超的陰影與K3戰役的路線調整。

碎片化、視頻化、去中心化三個大潮最終讓短視頻成為移動時代下半場中為數不多的高增長領域，既有工具性帶來的國民級App潛質，也更適宜于多元商業化。吊詭的是，那段時間快手內部卻在商業變現的問題上出現了分歧，并一度被抖音牽制。

程一笑早在2018年便看到直播電商的潛力，可他面對“你賣的東西能為消費者創造真正的價值”的問題時，變得遲疑起來。

變現的問題被擱置，于是快手把重心放在用戶增長上，重擔落到了快手極速版。

光子星球向一個地推團隊處了解到，快手極速版當時給到他們的報酬很高，幾乎是其他項目的兩倍，完成下載App、注冊、截圖之后，平臺就會確認相應收益。很難說快手當時的策略是否成功，因為商業模式模糊，對標抖音用戶增長的種種嘗試收效甚微。

K3并未在競爭上顯著縮小抖快差異，真正的價值其實是。此后，快手逐漸擺脫了對標抖音的心魔。宿華與程一笑意識到與其追求效率所帶來的高增速，還是得回到原點上思考問題，畢竟無法再對另一個抖音提起興趣。

當時內部曾出現是“廣告即內容”的提法，負責商業化的馬宏彬解釋稱，“我們希望廣告內容化一點，不要為了賺了用戶的一點錢，而那么粗暴地做一個廣告”。這個轉舵過程大致花了兩年多的時間（2019-2021年），只是期間因為快手上市而被外界所忽視。

激流筑壩

去年2月5日，快手上市當天市值接近1.4萬億港元（約合1786億美元），同期愛奇藝與B站雙雙逼近年內高點，市值分別為183億、533億美元。如果按照市值排序，當時的快手約等于3個B站，而B站又幾乎等于3個愛奇藝。

截至去年最后一個交易日，快手市值按照美元計算為324億，B站176億，愛奇藝僅剩下不到40億，三大平臺統統進入寒冬。

漲時重勢，跌時看質，在去年漫長的下跌過程中，外界對視頻行業的理解發生180度轉變，用戶增長不再是第一位的事情，人們更關注商業模式能否持續，甚至不少人開始質疑他們是否能支撐下去，走向盈利。

這一點在3月29日，B站回港二次上市時集中體現，同三年前一樣，再次首日破發�？上r過境遷，資本市場不再為“二次元”買單，一個很重要的原因是B站在收入結構上搖擺不定，也缺乏穩定的運營機制。

從B站的收入結構可以看到，游戲收入，確切地說是來自游戲分發的收入，六個季度后被增值服務反超，增速上保持很強韌性。由于缺乏爆款，單純依靠年輕社區做游戲分發看上去不是一條穩定的道路。

三年前，B站CFO范昕曾信誓旦旦地說直播收入將占到總營收的兩成，從2021Q4財報看，同比增長37%的2450萬付費用戶可能才是主力軍。

大會員營收增長是一個喜憂參半的事情，客觀上表明B站的用戶粘性的確產生了實際價值，他們購買會員的意愿看上去也帶來不少收益，但同時也意味著B站遲早會面臨愛奇藝同樣的問題。

至于廣告與電商，前者或許可以嘗試從內容廣告尋求突破，而電商方面，B站如果能圍繞周邊進行開發，借著IP化還能找到新的增量。

既有業務遭遇市場強烈質疑的同樣還有愛奇藝。

最近六個季度以來，愛奇藝的會員收入因為新增付費用戶增長不佳、迫于壓力取消超前點映，導致數據表現并不好看。與此同時，廣告收入長期低迷不振，內容發行收入始終難堪大任。一旦占據大頭的會員收入增速低于內容成本增速，那么愛奇藝根本不可能在業績上有任何改觀。

而且，相比B站與快手，愛奇藝的商業場景相對單一不少，會員與廣告兩個彼此矛盾的收入占到總收入的九成。此外，國內付費滲透率低迷，優質內容稀缺是愛奇藝會員經濟始終沒有打開局面的另一個重要原因。

“坦率地說愛奇藝的會員價并不貴，包年的費用其實也就相當于兩三張電影票的價格。如果橫向比較，便能發現愛奇藝面臨的挑戰有多大：人們抱怨愛奇藝會員價格上漲，卻又心安理得地在快手花錢搶金條�！�

程明認為，愛奇藝的困境在于會員經濟與實際使用場景存在巨大偏差，“我買了會員等于我全家買了會員，偶爾我甚至還樂于把賬號借給‘白嫖’的同事”。另外，國內消費者對優質內容付費的習慣尚未養成。

上述觀點代表了一部分資本市場對文娛行業的理解。去年大家首先還是看哪些有優質內容儲備，其次關注一些可以能夠帶來新體驗的技術，例如VR/AR，最后“因為大的被騰訊投得差不多了”，所以只能去關注一些有潛力的中小公司。

另一邊，不斷攀升的成本將愛奇藝壓得喘不過氣來，致其只能在追求優質內容上走獨木橋。根據廖偉的觀察，優酷與騰訊視頻在2015年前后把重點放在內容定制與自制，資金前置讓兩家比愛奇藝更容易獲得優質內容。

內容創作、用戶與流量、商業變現三個維度環環相扣，無論愛奇藝、B站還是快手都需要保持三者平衡，并尋求以一拖二的增長。從這個角度講，快手在去年的境況比愛奇藝要好得多，至少在內容創作端與商業變現方面變得清晰。

在內容端，自制短劇與扶持項目刺激內容創作，從而為用戶增長與流量提供保證。在變現方面上確認了商業化與電商兩條主線，這是內容扶持的物質基礎。

何況在組織架構上，經過兩次調整，先后捋順了商業化團隊，終結了曖昧的雙頭治理模式，“打掃干凈屋子”才有可能請得起客人。

一位知情人告訴光子星球，雙頭治理模式之下，決策上會面臨種種糾結。此外，據他了解，宿華認為只有等到企業做到相當規模之后才能推行事業部化，這也能解釋為何快手在將近十歲了才頻頻進行內部整合。

站在2022年，長中短視頻從摸索、試錯，先后步入商業化峽口，尤其是去年寒冬，悲觀情緒幾乎到達極點。唯一值得慶幸的是，它們的商業模式依然是成立的。

量體裁衣

“國內視頻平臺勢必會走出一條屬于中國的奈飛模式，只是內容還需要時間來成長。騰訊有龐大的資金背景以及IP資產，愛奇藝在內容制作與運營能力有很強的競爭力，優酷年初做出上層調整，整體策略穩中有升，B站后發制人博得更多年輕用戶，各有千秋�！�

面對寒冬，紅龍文化聯合創始人、品像文化合伙人賈若鐳對視頻內容行業的前景并不悲觀。

她認為唯一可能破局的還是提升內容品質，無論是拉動會員還是點播付費，視頻平臺終將是要依托更高品質的內容才能來自用戶的正向收益，眼下最重要的事情是充足的資金來源保障平臺的運營。據其觀察，即便這兩年行業不景氣，投資行業也趨于保守，但大浪淘沙下，依然不乏涌入文化行業的資金。

另一位知情人士認為今年長視頻很可能迎來一輪整合，即便早前與騰訊視頻合并的傳言沒有塵埃落定，但是沒有人會否認愛奇藝的價值，“真正斷了奶的僅此一家�！�

愛奇藝、B站、快手如何量體裁衣，根據自身平臺優勢，尋找適配的商業模式或許是應對寒冬的唯一路徑。

歸根結底，視頻平臺彼此間的差異還是來自于內容生產者與消費，當下的寒冬，一部分原因則是內容增長，并未帶動消費增長，或者說增長并不明顯。

B站早前出圈帶來的問題是Z世代用戶流失，而新增用戶填補了流量卻無法帶來對應收入。至于內容方面，鬼畜與二次元尋求小安戳戳有余，卻很難大富大貴。更廣闊的知識付費，卻因為沒有成熟運營思路，終歸處于半商業化階段。

“紀錄片或許更適合B站”，有業內人士認為在長、短視頻向中視頻靠攏的情況下，其實中視頻在紀錄片方面的有著得天獨厚的優勢，“騰訊視頻砸了那么多錢，效果還比不上這些年的B站”。

而在營收方面，年輕群體的需求多種多樣，直播、電商、內容廣告、游戲分發，如果能與大會員形成有效協同，也不至于虧成去年那幅模樣。將大會員作為識別與身份認同的區隔，這會更符合年輕人的訴求。

浙商證券在《雙邊市場下的互聯網競爭》報告中指出，在雙邊市場下，平臺需要獲取跨邊網絡效應，其中一個基本方案是：提高消費者的選擇豐富度，這既指內容本身，也包括由內容延伸出的其他消費場景。平臺間競爭的核心便在于差異化下的不同效率。

例如快手社區屬性強，更偏向真實生活，2021年以來管理層開始圍繞“信任”與“市井”兩個關鍵詞搭建平臺的商業模型。表面上快手是調整商業化與電商，實則是為平臺自身內核找到一個與之對應的“高效率”模型。

快手先后經歷了內容消費（直播）與商品消費（直播電商）兩種遞進的商業形態，此前與美團的合作則進一步觸及到服務消費（本地服務），在三段變革之中，用戶消費的主要邏輯來自于強社區屬性與真實，而信任與粘性帶來更高的效率。

視頻平臺不計成本投入的“草莽”時代已經逝去。內容行業商業化始終存在“梵高式困境”——產品好、賺錢難，甚至還時常伴隨著自我懷疑。當下，無論是向外開拓還是往內挖潛，只有根據自身差異尋求變現場景，才是應對寒冬的唯一解法。

1890年7月23日，梵高給長期資助自己的弟弟提奧寄出最后一封信，信中的句子套在愛奇藝、似乎并無不妥：

謝謝你的信和一起寄來的50法郎……我正集中精神在創作上，我要畫出與我所熱愛和尊敬的畫家們同樣杰出的作品。