近段日子，消費投資被“拿捏”得不輕。

從熱得滾燙，到哀鴻遍野，只是一瞬間。都說消費是長坡厚雪、穿越周期的賽道，放到一級市場卻總是一副“靠天吃飯”的樣子。從電商、品牌再到連鎖餐飲，“風口”來了，扎堆狂歡，“風口”一去，消費賽道似乎成了VC/PE最易棄之的棋子。

消費投資的基本盤到底是什么？周期怎么穿越？消費策略的打開方式該是什么？

幾天前我看到一個特別的案子，有了一點點答案，這個案子是一家湖北老日化品牌活力28。順著活力28，我又看到了紅杉、唐彬森旗下的挑戰者資本，以及活力28的李健飛一起搞了點事情。我將其定義為“一場投資實驗”。

實驗詳情，容后細表。文章開頭有必要先回答一個問題：為什么紅杉和唐彬森玩兒得這么好？不但元氣森林投得比例不低，跟挑戰者投資上合作頻次也很多。

我的線索從唐彬森出發。之前投中網寫文章提過一件事，即唐彬森給挑戰者資本最初的投資定位，有句slogan叫“帝國裂縫”。

通過此口號可知，唐無論在元氣森林還是挑戰者上，瞄準的都是傳統消費產業里的機會，這跟多數VC投“新消費”、“新人群”、“增量市場”的邏輯截然不同。

那么從元氣森林這個投資案例開始，唐的這個投資邏輯，他的打法，他的勢能，對于紅杉來說一定是有所輸入的，而這也正是紅杉需要的東西。而唐彬森的挑戰者需要的是什么？是實力，是大機會。在自己基金規模、資本實力還不夠的時候，選擇紅杉一起搞事情，是最合理、高效的策略。

好，那么這一場前提條件十分合理的實驗，是怎么展開的？

紅杉聯手挑戰者，罕見控股投資

故事從那個湖北日化品牌說起。

天眼查顯示，2月10日，荊州市活力二八家化有限公司（下稱“活力28”）發生投資人變更，新增6個投資主體，包括：SCC Growth VI Holdco AE,Ltd.，SCC Growth VI Holdco H,Ltd.，Challenjers Capital HK Holding Limited，深圳市紅杉瀚辰股權投資合伙企業（有限合伙），紅杉海辰（廈門）股權投資合伙企業（有限合伙），淄博星瀚盛德股權投資合伙企業（有限合伙）。

經查，上述分別為紅杉中國、挑戰者資本和星瀚資本旗下主體，三者均為活力28之前的股東。

活力28曾有三輪融資。根據CVSource投中數據，2019年7月，活力28完成數千萬元天使輪融資，挑戰者資本領投，星瀚資本跟投。2020年1月，活力28獲得紅杉中國和挑戰者資本融資。2021年4月，活力28再獲泰康保險的投資。

關于上述變更是否為新一輪融資，投中網曾向資方求證，相關人士表示不便透露。

但值得注意的是，經過本次變更，紅杉在活力28的持股達到35%，超越了前大股東即公司董事長、總經理李健飛，成為活力28第一大股東。

參照紅杉過往的投資風格，這么高的持股十分少見。以紅杉2021年IPO為例，20多個IPO，紅杉在容聯云、貝泰妮兩個案子IPO前持股超過20%，其他少有超過10%持股。重倉4輪的快手，IPO前紅杉持股為3.2%。

紅杉罕見坐鎮大股東，活力28是個什么來頭？

翻邊為數不多的公開資料，這是一家“命運多舛”的老國貨品牌。

沙市日化始建于1950年，前身為荊州沙市油脂廠，是新中國第一批國有企業。1982年，沙市日化率先推出“超濃縮無泡洗衣粉，開創了中國洗滌行業新紀元，這款新型洗衣粉命名為“活力28”。

積極拓展市場的同時，活力28勇砸1億在央視打廣告，是中國第一個在央視做洗衣粉廣告、第一個贊助春晚的日化企業，頗有段永平當年的營銷風范。一句“活力28，沙市日化’廣告詞曾經家喻戶曉。

鼎盛時期，活力28在中國洗滌市場份額一度高達70%。

90年代中期，寶潔、聯合利華等外資日化巨頭殺入中國，加劇競爭并開始收購國貨品牌。同期，活力28因大肆兼并等一系列問題出現財務危機。

1996年，活力28集團與德國利潔時成立合資企業，不想活力28品牌卻被“雪藏”，經過幾年訴訟才重新拿回品牌，市場也早已變了天——寶潔、聯合利華、藍月亮、立白等海外、本土大品牌正值“群雄割據”。

1999年，活力28被湖北天發集團收購，推出“波爾”系列洗滌產品，但2006年被迫停產。2007年底，湖北稻花香集團從天發手中租賃活力28的品牌、廠房、設備30年，次年2月產品重出市場，但雙方在管理發生分歧，活力28最終于2015年黯然解散。

2017年，荊州市與泰國安寶集團深入對接，泰方決定投資30億元人民幣，重啟活力28。同年，荊州市活力二八家化有限公司注冊成立，改變資產國有化的商業模式，確立了新的股權制，新任CEO 李健飛曾在寶潔和利潔時任職15年，具有豐富快消日化產品營銷經驗。

2019年起，活力28陸續拿到挑戰者資本、星瀚資本、紅杉中國的融資。

故事到這兒還沒完。

天眼查顯示，2月11日，也就活力28股東變更的第二天，一家名為上海開米科技有限公司（下稱“開米科技”）也發生股東變更，原唯一股東西安開米股份有限公司（下稱“西安開米”）退出，新增5個投資主體，分別是紅杉海辰（廈門）股權投資合伙企業（有限合伙）、深圳市紅杉瀚辰股權投資合伙企業（有限合伙）、SCC Growth VI Holdco AE,Ltd.、SCC Growth VI Holdco H,Ltd.、Challenjers Captial HK Holding Limited。

經查，上述分別為紅杉和挑戰者資本的投資主體，巧合的是：

1. 這5個投資主體也是活力28的新增股東；

2. 開米科技的法人、董事長正是活力28的法人、董事長李健飛。今年2月，李健飛還曾以開米科技董事長的身份接受亞布力中國企業家論壇的采訪。

更罕見的是，李健飛在開米科技尚不持股，由紅杉和挑戰者資本100%持股，其中紅杉持股近92%，為控股股東，挑戰者資本持股約8%。

開米科技的原母公司西安開米，也與活力28 的業務范圍有所重疊。官網顯示，西安開米成立于1997年，是國內最大的環保型液體洗滌產品生產企業，旗下擁有滌王潔衣、貝芬個人護理、健康餐洗和力凈清潔、嬰童產品、滌清產品及其他產品等七大系列，100多個品種，涉及家庭日用、個人護理及工業洗滌等。

至此，故事大概有了輪廓。紅杉投資了一個老日化國貨品牌“活力28”并增資成為大股東，同時聯手挑戰者資本，從另一家日化公司西安開米，二者買下全資子公司開米科技，交由活力28李健飛執掌，紅杉控股持有。

這是否一場即將浮上水面的并購，或是紅杉下場做企業，暫時無從求證，但紅杉聯手挑戰者資本“控股+攢局”級別的深度參與，已經毋庸置疑。

老國貨“逆天改命”，估值2年翻超百倍

“除了品牌，都是全新的”。活力28品牌總監劉觀海曾這樣描述2017年成立的“新活力28”。

風險資本注入之后，活力28開始迅速起勢。

2019年7月，活力28官宣天使輪融資之際，透露了活力28“復興”策略。

一是喚醒消費者的品牌記憶，主打“高性價比”策略，快速占領市場，激活老用戶，重建渠道，從線下擴展至線上；二是品牌年輕化，通過產品功能化、個性化、健康化，結合社交電商、內容電商和直播平臺，覆蓋年輕人關注渠道。

策略并無新意，但一數組字比較說明問題。2019年，活力28線下渠道已鋪進全國14個省份、100多個地市的，線上渠道已進駐包括京東、淘系在內的主流電商平臺。2019年營收目標2億，計劃三年達到10億銷售額。

2020年，活力28取得了不錯的銷售成果。5月，活力82走入頭部網紅李佳琦直播間，央視著名主持人朱廣權前來“助攻”，30萬件商品上架30秒一掃而空。同年天貓雙11購物節， 活力28登上家用清潔品行業新品牌熱賣榜TOP1，僅天貓一個平臺賣出洗衣液、洗衣粉等各類單品2500余萬件。

同年11月，劉觀海在采訪透露，目前活力28擁有七大類、300余種產品，自年初以來，活力28在網店、直播、社交媒體、社區團購等多板塊持續發力，銷售額較去年增長近10倍，年銷售額預計可突破10億元。

假設預測成真，活力28只用一年時間就完成了3年10億元銷售額的目標。這里給個參照，國內洗衣液市場份額第一的藍月亮，2020年上市當年的營收約為70億港元。

伴隨業績激增的還有活力28估值。2021年7月，星瀚資本創始合伙人楊歌在采訪透露，活力28的估值在短短兩年內已經翻了上百倍。

浮沉了70余年的老國貨，至此“逆天改命”。

但公司的“天花板”遠不止于此。

今年2月，李健飛以開米科技CEO的身份接受了亞布力企業家論壇的采訪，幾個回答值得玩味。問及是否考慮出海，李健飛表示，出海是公司愿景，“成為全球最有價值和最被信賴的消費品公司”，問及公司是否有上市計劃時，李健飛表示，好的消費品公司一定都是上市公司。

這段話至少透露兩個信息：公司的定位是全球性消費品公司，而且未來會上市。

一場無限接近3G資本的實驗

同樣是日化品牌，同樣是深度參與，活力28這個案子很難不讓人想到藍月亮。

藍月亮是高瓴資本的消費投資經典案例，核心是風險資本“投資+下場”。2006年，海外回國的張磊洞察到了國內洗衣液市場的空白，于是說服藍月亮聚焦洗衣液品類，合計出資4600萬美元成為最早、最大甚至幾乎唯一的機構股東，還牽頭京東和藍月亮獨家合作等等。

自2010年起，藍月亮開啟連續十幾年稱霸中國洗衣液市場份額第一，高瓴也因此收益頗豐。2020年，十年陪跑的高瓴迎來藍月亮上市，按照IPO市值，持股10%的高瓴浮盈超20倍，回報近80億港元。

被“選中”的藍月亮和活力28，都有一個共同點——一個上限夠高、有發揮空間的“短板”。藍月亮的突破點在于被大大低估的品類，活力28的突破點則在于雖經營管理不善、但很強消費者基礎的國貨品牌。

于是，基于業務或經營短板，風險資本采用長周期持股/控股，深度參與，改善經營……

這不活脫脫3G資本的影子嗎？

3G資本是一家位于巴西的全球消費投資機構，成立于2004年，以善用“鯨式收購+鐵血管理”聞名，經典案例比如百威英博、卡夫亨氏、漢堡王等等。

3G資本的慣用做法是，鎖定那些管理層失去發展動力、經營效率低下的企業，集中資金進行收購，再由合伙人親自帶隊，作為核心管理團隊進駐企業，大刀闊斧進行員工換血，降本增效，同時輸入高績效管理制度，重塑企業文化，最終讓企業重獲新生，估值上升同時獲得巨額回報。

經典案例比如百威英博，3G資本大膽接手瀕臨倒閉的巴西啤酒廠，通過不斷并購和整合經營，跨國反噬百威成為全球最大釀酒制造商。再如2013年3G資本聯手巴菲特，斥資280億美元收購亨氏，幾乎開掉全部高管，之后親自下場經營，并陸續與食品巨頭合并成為卡夫亨氏，成為全球僅次于雀巢的第二大食品公司，年營收超過260億美元。

回到國內市場。一直以來，不論PE還是VC都沒有放棄過“掌握產業能力”的可能。

PE有規模優勢，在這條路也已經實踐了多年，比如高瓴在消費（藍月亮）、藥房（高濟）、寵物醫院（新瑞鵬）、家電（格力）幾條賽道都有了積累。VC也在尋求突破，比如徐新已經退出的Manner咖啡，曾一度是最接近“控股產業投資”的VC案例。

我曾在《誰能勸勸徐新別當女王了》一文分析，VC要做產業的難點太多，一是資金不夠，沒辦法收購或者控股成熟資產，唯一的機會就是在早期投進去；其次，VC投資通常持股不錯，小股東無法100%將資產為己作用，所謂產業能力難上加難。

按照這一邏輯，紅杉和挑戰者在活力28這個案子已經有兩點突破：一是投得夠早，挑戰者是天使輪領投方，紅杉是隔年下一輪；二是持股夠多，在活力28，紅杉持股超35%是第一大股東，挑戰者持股約18%，在開米科技，紅杉和挑戰者100%持股，其中紅杉控股約92%。

而且就“基因”來說，兩家投資機構也有產業投資的籌碼。紅杉布局消費多年，2021年出手了兩起并購，一是浙江開元酒店私有化，二是跨國控股法國設計師品牌AMI。挑戰者資本背后站著的是唐彬森，當下中國TOP級企業家之一，元氣森林已是千億級超級獨角獸。

回到開頭思考的那個問題，消費投資的終局是什么？看完活力28這個案子，我隱約有了答案。

是一場無限接近3G資本的實驗。