過去的一年，“火鍋之王”海底撈，都在為自己的戰(zhàn)略失誤買單。

沒有任何意外，受經營效率下滑、關店等因素影響，2021年，海底撈巨虧41.63億元，幾乎將過去3年辛苦賺的錢全部搭了進去。

在這艘搭載了14萬人的巨輪將要沉底之前，海底撈拋出了“三個救生圈”。

集中關店

1971年，張勇出生于四川簡陽一個普通家庭。這是一個物資匱乏的年代，張勇學習成績一般，但頭腦靈活，一直想著發(fā)財致富。

他干過不少不靠譜的事，籌劃過買撲克牌機搞“博彩”、做過幾天倒賣汽油票的生意……均沒有成功，上當受騙的經歷卻是不少。

直到1994年，他和施永宏等三個合伙人，在簡陽開出了第一家火鍋店，做起了過去他看不起的餐飲生意，人生從此開掛。

海底撈的發(fā)展，幾乎一路順風順水。

合伙人對他絕對服從，哪怕是他強盜般地奪股、奪權；以服務為特色一招鮮、吃遍天；它自帶流量，不用投放任何廣告就能屢上熱搜；公司一上市，張勇就成為了新加坡首富。

張勇能在公司樹立起絕對的權威，是因為，在海底撈的發(fā)展過程中，他的決策從沒有錯過。

然而，剛剛過去的一年，海底撈巨虧，張勇要負主要責任。

正是他盲目自信，帶領海底撈逆勢擴張，險些讓這艘巨輪傾覆。

2020年，線下餐飲遭遇重創(chuàng)，整個行業(yè)幾乎都在節(jié)衣縮食準備過冬。張勇判斷外部不利環(huán)境不會持續(xù)太久，餐飲業(yè)的春天會很快到來。

這一年，海底撈新開門店544家，全球門店網絡達到1298家。隨之而來的，是經營效率的下滑。

2018年，海底撈的翻臺率高達5.2次/天，每到飯點，每家店門口都坐滿了等待進餐的顧客。甚至一度有黃牛倒賣海底撈的“飯票”，足以讓任何一個餐飲同行艷羨。

這一數(shù)字，在2020年驟降至3.5次/天。急劇的變化，仍沒有引起張勇的足夠警覺。

2021年上半年，海底撈繼續(xù)新開門店近300家，門店總數(shù)達到1597家。翻臺率已逼近3.0次/天的盈虧線。

這時，張勇才意識到自己錯了。

公司在11月被推進ICU病房，通過“逐木鳥計劃”實施緊急手術。在短短兩個月時間里，260家餐廳永久關停、32家暫時歇業(yè)休整。

即便如此，公司全年整體翻臺率仍只有3.0次/天，新開餐廳甚至已低至2.4。

突然換將

2020年4月，張勇突然在海底撈內部宣布自己的退休計劃。在這封內部信中，他侃侃而談。甚至已想象出，自己在退休晚宴上，一定要喝醉，醉到一邊哭、一邊笑。當然，這一幕，要在10年甚至15年之后才會發(fā)生。

在公司遭遇2021年的重創(chuàng)之后，他的這一計劃看似已經提前了。

海底撈自創(chuàng)立以來，張勇一直是董事長、CEO一肩挑，大權在握。今年3月，他突然卸任CEO職務，將權杖交予楊利娟。她將負責監(jiān)督整個集團的管理和戰(zhàn)略發(fā)展，并繼續(xù)負責“啄木鳥計劃”的落實與推進。半年前，楊剛剛被委任為公司副首席執(zhí)行官。

楊利娟于1995年加入海底撈，是張勇挖來的第一名服務員，當時她才17歲。

從基層一步步提拔起來，她不負張勇的重托，幫助海底撈在全國各地開疆拓土。

作為海底撈的堅定追隨者，無論獵頭開出怎樣優(yōu)渥的待遇，她都不為所動。當然，張勇也沒有虧待她。不僅每年可獲300萬年薪，還擁有近1.8億股海底撈股票，當前財富超過26億元。

與楊利娟同時獲得委任的，還有36歲的李瑜和38歲的王金平，分別任職大陸地區(qū)和港澳臺及海外地區(qū)COO。

在此之前，公司管理層已經過了一輪重大調整。張勇的妻子、非執(zhí)行董事舒萍；海底撈的創(chuàng)始人之一、重要股東、執(zhí)行董事施永宏，同時辭職。年齡在40歲左右的楊利娟、李朋、楊華等人，成為公司新的執(zhí)行董事。

改變管理

海底撈不缺錢，全國千余家門店，每天一開門，就是源源不斷的現(xiàn)金流。

公司一度發(fā)展很慢。創(chuàng)立頭十年，才開出8家連鎖店�！逗５讚颇銓W不會》中有記錄，該書作者黃鐵鷹問張勇：“海底撈生意這么好，為什么不多開一些店�！�

張勇的回答在現(xiàn)在來看，頗有點“凡爾賽”：“不缺錢，但缺合格的人�！痹诤５讚频臏蕜t里，擴張首先要看有多少合格的干部和骨干，再看手里的錢能開多少店。

但是，海底撈2020年以來的這波蒙眼狂奔式擴張中，顯然違背了一直以來的準則。

去年11月，海底撈在宣布集中關店的同時，也承認自身管理存在的問題——優(yōu)秀店經理不足，組織結構的變革，讓各級管理人員不能充分理解，日常工作中疲于奔命。

曾幾何時，海底撈的管理被服務行業(yè)奉為圣經。

2012年，海底撈按下快速擴張的啟動鍵，員工呈倍速增長。怎樣才能對突然壯大的公司，作出更有效的管理？

一年后，公司推出“連住利益，鎖住管理”模式。這是傳統(tǒng)計件工資+師徒制的結合體，一線員工工資與服務數(shù)量和質量掛鉤。店長可以帶徒弟，當徒弟成為店長、徒弟的徒弟成為店長，師傅可以獲得來自徒子徒孫店的利潤分成。

2021年，海底撈終于認識到，連住利益的KPI指標并不是萬能的。

公司決定，重建和強化集團部分職能部門，恢復大區(qū)管理體系，并加強企業(yè)文化建設。

過去，海底撈幾乎是一個異類，總部對分店甚至沒有營業(yè)額、利潤等常規(guī)的KPI考核。對此，張勇自己獨特的解釋“利潤是做事的結果，考核利潤沒有用�！边@頗有點無為而治的理想主義。

因此，在海底撈上班，雖然勞動強度比同行業(yè)大，但收入高，考核壓力小。

不過，自從“啄木鳥計劃”執(zhí)行以來，海底撈開始執(zhí)行嚴格按照財務考核結果篩選和淘汰門店及管理人員的方式。

籠罩在海底撈頭頂?shù)哪菍由衩氐睦硐胫髁x色彩正飄然而去。