能不能在睡前就點好明天早餐的外賣？疫情關店后，商家排名一落千丈怎么辦？騎手不受人尊敬，發展沒盼頭怎么辦？

如果你最近在餓了么全國任何一個辦公室蹲過坑，這些關于業務方方面面的“靈魂質疑”，對你來說應該不會陌生。從前端的點單體驗、后端的商家服務到中間的物流環節，每個“坑位”的門上現在正張貼著各式各樣最新提出的Bug和解決方案。

身體在排毒，腦子在想著解Bug，場景就這么打通了。

據說，人總是在類似洗澡、蹲坑、停車場等“放空”時間，更容易誕生一些靈感。想當年，阿基米德在澡盆里思考出了“浮力定律”，衣服都沒有來得及穿，就沖出了澡堂子。不知道在現實生活中，是否也會有滿腦興奮、還沒來得及充分自我釋放的產品經理沖出衛生間：

“這個鏈路我想出來了！”

廁所中的海報示例廁所中的海報示例

“晚自習”來了

俗話說，好的問題是答案的一半。

這些廁所里張貼的Bug并不是團隊拍腦門想的。據品玩了解，這些問題的收集來自一個餓了么內部最近新上的直播欄目“周四晚自習”。據餓了么內部人士向品玩介紹，這是一個公司內部組織、鼓勵全員參與的直播大會，當下每兩周就會舉行一次。

“有點像大學里的自習課”，餓了么相關人士對品玩表示，這個解題項目之所以取這個名字，一方面是考慮到公司內部本身就有的“同學文化”，另一方面，也跟全員直播的性質有關系。

“周四晚自習”提到的所有問題，并非來自各業務leader們的推動，而是超過兩萬名員工站在各種不同的視角去收集“槽點”，并最終整理投票得出�？紤]到所有人的辦公時間，直播又選擇在了周四傍晚，故稱作“晚自習”。

在直播前的的籌備期，員工們可以對那些被提出來的Bug進行投票。高得票率的Bug，便會上直播，接受全員“拷問”。

在直播階段，問題涉及到的具體業務負責人，被指名解答對應問題、說清楚對這些問題的看法——能現場整改的就整改，如果不能解決的，就要給出一個整改計劃去推進。

直播完后，這些Bug問題還會被張貼在包括廁所在內的辦公區內，對所有員工進行公示。這代表著，每個蹲坑的人都可以看到Bug負責人的解決方式、進度，并可以隨時對問題提出自己的想法。

“而在廁所海報的右下角會有一個二維碼，有興趣的員工可以通過掃碼來獲取整個Bug的更詳細信息，并在項目端留下自己的意見想法�！鄙鲜鋈耸勘硎�。

周四晚自習直播間外

2月24日晚“晚自習”直播的“騎手因修改地址而超時”Bug，就來自一位餓了么騎手的反饋：經常接到顧客打來電話要求修改地址，費時費力也依然經常超時，這應該更及時地調整騎手的配送時間。

當晚，餓了么產品端的一位負責人現場破題：首先降低對騎手的影響，為因修改地址造成訂單超時的情況給騎手申訴剔除；而從“治本”上，識別“地址錯誤”的訂單，并結合騎手反饋，引導用戶修改地址。

這位產品負責人給自己了一個時限：一個月內完成“治標”，兩個月內實現“治本”。

變革期的同頻溝通

其實在此前，阿里內部也有一些針對產品改進的工具和社群。比如很多項目都有釘釘群，在公司內部也有“紅草莓、爛草莓”“張榜”等評比制度，目的就是希望能夠讓產品經理可以更直觀獲得外部反饋。

但是像“周四晚自習”這樣的全員項目還是相對較少的。

在餓了么的“廁所官”步邪看來，此前的“紅爛草莓”等制度，更偏向評價端，而“周四晚自習”則是公司全員參與，核心在于后續的優化和反饋。這使得不同層級、不同部門的同學們得以進入到同一個時空溝通一個具體商業問題。

背后的挑戰也是顯而易見的。

由于餓了么商業模式的“強互聯網+強本地”屬性，在辦公組織模式上，既有中心化的園區、也有地區化的辦公室部署，全國超過200個辦公室，如何能高效率地動起來，知曉并聚焦在同一件事上，不是一件簡單的事情。

比如直播，雖然是一個高效率的解決方案，但依然會有很多人由于工作、會議等原因無法實時收看直播。在直播以外，項目團隊就更需要思考如何將直播內容“下沉”到更多的場景中去，增加觸達幾率。

“廁所其實是一個很好的場景�！辈叫氨硎�，現在全國各地辦公室的廁所位置超過700個，而所有的員工只要在公司上班，基本都會穩定地使用一兩次廁所。這是一個相對剛需又高頻的場景空間。

而由于廁所空間的封閉性，如廁的員工只要一抬頭就能看到最新組織“情報”。所以這算是一個“強觸達”的場景，可以在短短的幾分鐘里，精準地接受圖文信息。

而除了廁所，步邪所在的團隊還將類似信息投入更多地方——會議室投屏、釘釘開屏、電梯間……

電梯間的公告欄也張貼著解題進展

這種對全員匯報實時解題進度的溝通方式，在務實文化的催生中，收到了積極反饋。

變化首先來自員工工作心態，有得到信息滿足“踏實感”。

一位餓了么內部人士提及，公司不同地區和部門的員工，對于相同的事情視角往往存在較大差異，很多差異的背后原因正是來自“信息差”。

“大家一起聚焦到這個組織當下的戰略方向、關注的業務問題，直觀地看到身邊人正在解決什么Bug、采用了什么解決方案、選擇在哪些地方進行試點……員工之間就會消解掉因為信息差帶來的不安感，一線執行人也會感到更踏實、篤定，更容易感受到組織正在潛移默化進行務實革新。”上述人士提到。

“點數大戰”怎么搞？

如果說“新廁所文化”是“周四晚自習”的延伸，那后者其實更是餓了么整體組織變革的一個縮影。

俞永福在掌舵阿里生活服務板塊并親自出任本地生活CEO后，將整個賽道的競爭，定義為一場持久戰：不再有一招致勝的法寶，所有的競爭都變成了如拳擊比賽一般“點數”上的PK——每一個“點數”的優勢，便來自于從產品、服務、流程等無限細節的不斷進步。

俞永福在本地生活內部信中表示，“如果我們2萬多人，每天能解決一個‘小問題’，三年下來我們就能解決超過一千個‘小問題’，用戶和商戶的體感會好很多，業務運轉的質量和效率會進步很多�！�

由此可見，像“周四晚自習”這樣，全員提出問題、全員解決問題的活動，本身也藏在阿里本地生活的組織革新思路之中。

另一方面，阿里生活服務板塊，實際上是包含了高德、餓了么、口碑、飛豬、蜂鳥配送等多條業務線；內部還涉及大量的技術中臺、流量入口的整合和推廣工作。而從細節出發，不斷解題的過程，其實也是激發組織內部戰略共識的一個手段。

把體驗競爭下探到一個具體服務場景的痛點和期待，與對員工的信息同步下探到像衛生間這樣的零散場景，在更大的維度來看，其實都是一脈相承的。

步邪表示，其實大廠“廁所海報”文化已經有不短的歷史，但如果只是形式，內容就容易流于一些基本價值觀、節假日、大促等主題宣傳。但現在這樣“接地氣”的純業務向內容呈現，在他來到餓了么之前的工作經歷中也是相對少見的。

相較于發展已步入成熟期、各系統都很完備的集團，本地生活板塊實則還處在整編隊伍再出發的階段，需要各種內外部的溝通和磨合。

當下，餓了么正在打一場基于更長生命周期的“點數戰爭”。換言之，在更長生命周期的賽道中競爭，需要站穩價值創造的高地，通過無數細小的進步，積小勝為大勝。

而把BUG貼進廁所里，只是千里長征的跬步之一。