達美樂披薩，一家根正苗紅的西式連鎖餐飲公司來港交所上市了。不過上市的主體不是達美樂，而是它在中國的唯一特許經(jīng)營商，達勢股份。

美股的達美樂自2004年上市以來，股價已經(jīng)翻了40余倍了，稱得上當之無愧的超級大牛股。拿著母品牌在美國六十余年大獲成功的“財富密碼”，達勢股份在國內(nèi)的表現(xiàn)卻很難說讓人信服。整份招股書基本上可以用五個字概括：不了解國情。

如果說在美團面前搞自營外賣生意，還可以用商業(yè)層面的自信來解釋；那么在傳單上鼓勵中國消費者去Facebook上分享，就有點太說不過去了.....

通過精讀招股書，我們回答以下三個問題：

1，達美樂在西方世界憑什么做成了40倍股？

2，在中國業(yè)績怎么就這么難看？

3，為什么達美樂的中國化不成功？

01

西邊呼風喚雨

成立于1960年的披薩公司達美樂，如今市值140億美元，在全球擁有18000多家門店，憑借的就是一套在西方世界堪稱完美的連鎖餐飲打法：急速外賣+供應鏈生意。

美國的四大菜系，炸雞漢煲熱狗披薩，統(tǒng)統(tǒng)都是快餐。既然是快餐，講究的就是一個方便。為了曲線救國繞過麥當勞肯德基賽百味等大敵，達美樂主推的30分鐘送達，成功的讓其占據(jù)了全美披薩快餐市場的17%。

在疫情席卷全球的背景中，主營外賣的達美樂更是“如虎添翼”，2021財政年度達美樂的營收達到43.57億美元，而凈利潤為5.1億美元，同期的營業(yè)利潤率達到37.7%，11.6%的凈利率，吊打一切國內(nèi)餐飲業(yè)，股價也隨即到達上市最高點。

但優(yōu)異的凈利率并不是靠送外賣賣披薩賺來的，而是靠供應鏈生意。

根據(jù)達美樂的年報顯示，2021年供應鏈業(yè)務帶來的營收占總營收的58.77%，是達美樂產(chǎn)能最強的的印鈔機。

這套打法實際上和咱們的楊國福與蜜雪冰城類似，把做披薩的原材料賣給自己的加盟門店，從中賺取差價，只不過財大氣粗的達美樂更狠一點，自己建廠生產(chǎn)原材料，楊國福它們還得從供應商手里拿貨只賺個差價。

這套模式有三大好處：避開餐飲業(yè)三高、快速擴張的同時降低供應鏈成本、資產(chǎn)更輕。

或許是達美樂感覺躺著賺錢沒什么挑戰(zhàn)，甚至還和加盟門店簽了“利益共享協(xié)議”，每年會把賣原材料賺的稅前盈利的50%拿出來分給加盟商，有錢大家一起賺。

據(jù)此，達美樂2021年在美國就擁有自營門店375家，加盟門店6185家，躋身一線連鎖餐飲品牌。

但這套堪稱完美的商業(yè)模式，在中國特色的餐飲文化之下，直接被打的懷疑人生。

02

東邊水土不服

看這份達勢股份的招股書，通篇就寫著一個詞：水土不服。

首先是大規(guī)模虧損，根據(jù)招股書顯示，達勢股份2019-2021年三年營收分別為8.37億，11.04億，16.11億，但凈利潤分別為-1.82億，-2.74億，-4.71億，虧損擴大幅度遠超營收增幅。

退一步說，也許達美樂在中國還處在擴張期，所以出現(xiàn)一點虧損也很正常。但在擴張方面，達美樂也沒有展現(xiàn)出一個西方巨無霸的氣勢。

根據(jù)弗若斯特沙利文的報告顯示，達美樂在中國披薩2020年整體市場中的市占率僅為3.6%，排行老三，而此時必勝客市占率已經(jīng)高達39%，如果看門店數(shù)量，1997年就進入中國的達美樂截止至2021年底僅有468家門店，而必勝客已有超2200家門店。

而僅看披薩市場中的外賣市場，達美樂的市占率提高至5.1%也是老三的位置，但第一名必勝客已經(jīng)達到26.8%，可以說達美樂的市占率還不及市場領頭羊企業(yè)市占率的零頭，落下頭部企業(yè)太多。

問題出在哪？可以用中國人不愛吃披薩來解釋，但這個說法解釋不了達美樂和必勝客之間的懸殊差距。因此，問題還是出在業(yè)務模式上。

根據(jù)招股書顯示，2019-2021三年，員工薪酬開支是達勢股份中占比最高的一項成本費用，三年分別花了3.4億，4.7億，7億，占總營收的比率分別為40.15%，42.5%，43.66%，占比不斷提高，光員工工資就花出去一半的營收。

而仔細分拆雇員情況，我們會發(fā)現(xiàn)更有意思的情況。

達勢股份2021年年底正式員工總數(shù)為2991人，看起來不是很多，畢竟店面數(shù)為468家，大概一個店6個人，但兼職人員達到9271人，幾乎是正式員工3倍那么多，而且9271人中相當一部分人是騎手——招股書顯示，截至去年底，騎手總數(shù)為5375人，幾乎是全職人員兩倍，占所有雇員總數(shù)的43.83%。

也就是說，為了自營的配送體系，達勢股份有一半員工都是騎手。這部分成本幾乎把利潤全都吞噬了。

看到這，美團忍不住笑出了聲。

03

達勢股份進退兩難

如果再給達勢股份一次機會，它一定不會在中國講什么30分鐘必達的故事了。

縱觀達美樂國外發(fā)家史，我們不難看出達美樂主要通過自己的供應鏈與外賣體系來爭奪市場，實現(xiàn)盈利， 可這套打法搬到中國來，一頭撞上了咱們中式餐飲文化的鐵拳。

首先是供應鏈業(yè)務，這套賣原材料給加盟商的玩法，說到底只是達美樂集團總部的殺手锏，這達勢股份作為中國區(qū)唯一特許經(jīng)營商，等于就是達美樂集團在中國的一個“大加盟商”，根本就不存在找“達勢股份加盟達美樂”這么回事。

因此國內(nèi)的468家門店均為達勢股份的直營門店，沒有加盟商分攤成本，也就不太可能自建工廠或者當中間商賺差價，原材料還得自己找供應商去買，上文所述的三大好處它是一個也沒享受到。

再說這個最慘的“商家自配”的30分鐘必達外賣業(yè)務，完全被美團吊打。

所謂30分鐘必達，就是通過半成品的加工和科學的選址及路線規(guī)劃來實現(xiàn)最高效的外送速度，超時了，達美樂就免費送一張披薩券。

這意味著每家門店都要有足夠數(shù)量的騎手來保證送餐效率，為了這5000多名騎手，達勢股份必須付出比美團更高的成本。畢竟美團的騎手賺的是每一單的抽成，而達美樂的騎手卻是按月領工資，這風險敞口完全不在一個數(shù)量級上。

而且，達勢股份還騎手提供了免費的電動車，上崗確實更方便了，但財報上的成本項又得狠狠的記上一筆了。

但為了堅持貫徹30分鐘必達的服務宗旨，達勢股份也不可能把外賣業(yè)務交給第三方平臺來做，騎手這只吞金獸還得綁在自己的財報里。

為了養(yǎng)這個騎手團隊，直接導致其披薩價格高于國內(nèi)的披薩均價，基本上與下沉市場徹底無緣。

目前，國內(nèi)的外賣業(yè)務格局基本已經(jīng)穩(wěn)定，用戶對于自己多長時間能吃上飯都有個心理預期，30分鐘還是40分鐘對于用戶的選擇來說，幾乎不構成什么影響。

加上美團本身的體量優(yōu)勢，無論是平臺上的騎手資源，還是平臺活躍用戶量都遠遠高于達美樂的平臺，披薩店如果要進行外賣業(yè)務首選應該是美團，而顧客點餐打開的APP大部分還是以美團為主。

所以，達勢股份現(xiàn)在陷入了一個比較尷尬的經(jīng)營怪圈中，繼續(xù)做外賣意味著支出更多經(jīng)營成本，虧錢更嚴重，而且外賣可能還比不過美團。不做吧，船大不好掉頭，畢竟一大半生意在外賣上，而且還要保障準時達的口碑，只能看達勢能不能權衡外賣與經(jīng)營的平衡了。

這種自己養(yǎng)活幾千個外賣員，給騎手配電動車，寧愿漲價也不砍員工工資的公司，怎么看怎么像是來保就業(yè)促民生的。

04

尾聲

晏子使楚中曾經(jīng)說過：橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。這恐怕是對達勢控股最好的注解。

達美樂的創(chuàng)始人莫納根對30分鐘必達這件事，似乎有一種病態(tài)的執(zhí)著，甚至要求達美樂派送員特別留意社區(qū)的動態(tài)，包括電梯整修、水電氣暫停通知等，以此預測未來送餐時間和點餐單量。

這就鬧出過一系列的笑話，顧客搞出各種幺蛾子來讓騎手不能準時送達，什么關掉走廊燈，摘掉門牌，假裝聽不見按門鈴的比比皆是，畢竟超時一分鐘，就能免費再吃一個。

對此，莫納根反以為榮，他認為這種情況有利于騎手們?nèi)ラ_發(fā)更“科學”的送餐方式，進一步激勵達美樂的時效性。

這種精神，應該是值得所有企業(yè)深入領會堅決貫徹的。

參考資料

[1] 達美樂招股書，美股歷年公告

[2] 達美樂：投資回報超谷歌，一塊披薩賣出100億美金 愛分析

[3] 美團的現(xiàn)有能力、拓展邊界及變現(xiàn)潛能 國盛證券