“寬泛地來講，寶潔公司的戰略在175年來并沒有變化。”傳奇CEO雷富禮在一次采訪中這樣說到，“一直以來，寶潔用的是差異化的、客戶聚焦的、品牌化的、產品導向型的戰略。”

2010年左右，金融危機余波震蕩，一向高光的寶潔在全球市場疲態盡顯：利潤下滑、新興市場增長乏力、創新不足，以至于2013年，昔日“并購狂人”雷富禮再次出山，化身剪刀手對這個龐然大物進行一次“瘦身計劃”，砍掉了旗下半數品牌。

自此之后，寶潔就踏上了轉型之路。

在中國市場，一直奉行“多品牌戰略”的寶潔，由于長期缺乏創新，新品推出的周期過長，正囿于國內市場的中低端，上探高端時四處碰壁。與此同時，傳統廣告營銷取勝的策略失效，寶潔又在數字營銷時代失去了方向，近期又被爆出性別拉踩的文案、產品質量問題不斷，過去為別人指點迷津的模范生，如今卻站在了對立面。

就像克里斯·安德森在《長尾理論》中指出：“足夠多的小企業發展成為多元化的大企業，甚至會大過那些一元化的巨頭”。相比較新銳品牌的激進，寶潔雖然曾經占據國內日化市場半壁江山，但過去耳熟能詳的海飛絲、潘婷、飄柔、汰漬等寶潔系品牌逃不掉老化，傳統游戲規則正在被互聯網顛覆，傲慢和遲鈍，正將這位“品牌教父”拉下神壇。

01 

滾雪球

多多益善，是寶潔過去的殺手锏。

追溯寶潔前身，1837年在美國辛辛那提，一家由連襟合伙生產肥皂、蠟燭的小作坊，依仗地理優勢生意興隆。40年后，象牙香皂的火熱讓寶潔把目光轉向產品研發，30余款新型肥皂被批量投產，搭配創意廣告，寶潔逐漸在同類市場上擁有了絕對話語權。

之后的寶潔并購了同樣生產出售肥皂、蠟燭的Thomas Hedley，以開拓海外市場。等到100周年，寶潔的年銷售額已經達到了兩億三千萬美元。20世紀中期，隨著研發節奏開始加快，洗衣粉“汰漬”、牙膏“佳潔士”和紙尿片“幫寶適”的出現，寶潔的多品牌戰略初露頭角。

1985年，寶潔在全球范圍內開始了品牌收購策略，從Folger‘s咖啡、Norwich Eaton制藥，到Richardson Vicks，被收購的企業包括但不限于食品、咖啡、醫藥、寵物保健、美妝。這讓寶潔在全球市場如魚得水，從獨特產品切入，同種方式運營多個品牌，“對內孵化多品牌+對外并購”的雙重擴張打法，成為這個巨人的捕食利器。

老一輩的消費品公司，總是以家庭作為目標來研發產品，不僅要種類多，每一類商品的細分下還要能夠滿足不同需求。針對這個，寶潔采取了“一品多牌”戰略，具體來說，雖然經營范圍囊括了個人護理、家庭清潔以及食品等，但寶潔并沒有以P&G來命名和推廣產品，而是以每類產品的不同品牌為核心來運作，同類產品根據定位不同設置多個牌子，進行差異化玩法，例如飄柔“柔順”、海飛絲“去屑”、沙宣是“專業護理”。

“品牌冰山”理論認為，如果把一個企業的品牌比作浮在茫茫大海上的一座冰山，浮在水面上的一小部分對于品牌來說很重要，如LOGO、調性等，隱沒在水面下的文化、產品研發、管理模式、渠道等才是支撐企業屹立不倒的底盤。

產品到達渠道的途中，橫亙著很多錯綜復雜的利益環節，如渠道、媒體、競爭對手等，對于消費品行業而言，牛鞭效應總是防不勝防，如何在營收和消費者之間取舍得，不同的人有著不同的算盤。

從成立第一個市場調查部門，到1931年采用品牌經理制設置專門人員負責專一品牌，采取獨立的市場營銷策略，品牌管理正式成為寶潔的一項組織結構，基于消費者至上的理念，品牌經理的職責在于能夠維系與消費者長期友好關系，除此以外，寶潔有專門的研發中心，近三千項有效專利，這讓寶潔在市場上收獲頗豐。

02 

載舟，覆舟

1988年，寶潔在廣州開啟了中國之旅。

當時國人熟悉的是蜂花、海鷗等本土品牌，用香皂肥皂洗頭發不足為奇，多數人對洗發水并沒有強烈概念。在普通工人月薪100元左右的時候，寶潔讓一瓶300ml售價19元的海飛絲打頭陣，吸引了國內消費者的注意。

換句話說，寶潔在國內一開始走的是高端路線。旗下的飄柔、玉蘭油、潘婷、碧浪等品牌也采取了同樣的價格策略，加上新穎的包裝和大量的廣告投放，寶潔迅速占據單個細分市場的最高端消費人群，在“好貨不便宜”的心理暗示下，消費者并不排斥這一系列舶來品，進入中國3年后，寶潔就實現了贏利。

正當寶潔沉浸在第一場漂亮仗帶來的喜悅時，一直被忽視的低端市場成了寶潔軟肋，被其他品牌圍剿，與此同時，聯合利華等老對手也在價格戰上發力，加上國內高端市場的增量趨于飽和,寶潔開始放下身段轉型。

策略上，從主要精力放在創新產品、投放廣告，轉向降低成本、推行低價。寶潔曾推出一款2元汰漬洗衣粉和9.9元的飄柔，撤銷“寶潔2005”分銷計劃，與農村市場分銷商握手言和，規模化、標準化的廉價商品行銷全國，寶潔拿下了日化市場一半份額，營收提高了近6倍，但中低市場帶來的巨大回報，讓寶潔忽略了產品升級和外部環境的變化。

一個優秀的公司之所以遭遇麻煩，不外乎以下3個原因：脫離用戶、脫離公司，或者同時發生。

寶潔收獲了金字塔中部經濟適用家庭的青睞，與大眾品牌定位融為一體，在購買力提升的情況下，寶潔在國內市場的大部分產品還相對低端，只停留在能用層面，并不能給消費者帶來更多的滿足感，雷富禮不止一次指出寶潔對中國消費者“節儉的中產階層”的誤判，這讓寶潔在高端市場出現了空白。

即使寶潔嘗試基于大眾品牌作為母品牌培育高端產品，在海飛絲和潘婷里劃分出高端系列，并將售價提高1倍，但由于品牌定位已經深入人心，所以并沒有得到市場認可。問題的關鍵是，產品升級受挫，但消費升級沒有停止，國貨品牌迅速在年輕一代中滲透，妮維雅和凌仕占據了男士化妝品大半江山，微商出身的滋源成為洗護賽道的黑馬，藍月亮、立白將寶潔在居家護理領域的份額擠壓到6%左右。

過去寶潔認為它對消費者需求的洞察把握，已經達到了勘測程度，但也正因這份自大，讓寶潔輕視了移動互聯網時代消費環境的變化，導致的直接結果是，一成不變的包裝和生產線，新品迭代乏力，寶潔品牌一個接一個老化。

03 

少即是多、年輕人和數字化

“少即是多”，雷富禮對寶潔業務進行了精簡。

先是業務重組，把原來的5大業務部門整合和4大業務部；然后是精簡品牌，兩年時間砍掉過去三年銷售一直下降、年銷售不到1億美元的100個小型品牌，集中發展為公司帶來90%左右銷售額的70-80個消費品牌。

包括將旗下43個品牌以125億美元的價格打包拋售給科蒂公司，就連雷富禮曾經鐘情的品牌威娜和伊卡璐也在其中，除了裁員、減少原材料開支，寶潔的營銷也開始全面質疑數字營銷精準投放的效果，重新加大電視廣告的投入，在外界看來，雷富禮的二次執掌帥印，更像是對自己過去決策的一個修正。

經過兩年的“瘦身”，寶潔形成了“大單品”發展戰略，兩年后的權棒又轉移到大衛·泰勒手上，不過此時的市值表現，仍低于麥睿博任職時期：2015年財年寶潔的銷售增長依舊停滯，凈利潤僅為71.4億美元，和2012年的巔峰期相比幾乎減少一半。

缺乏強勢產品和品牌老化的沉疴，讓寶潔仍難以在泥潭中抽身，這和星巴克如出一轍。2015年，寶潔的天貓旗艦店雖遲但到，不過此時電商市場已是一片紅海，曾經全面領先市場的寶潔，在各個領域都遭遇強力對手：

美妝領域被歐萊雅、資生堂、雅詩蘭黛占據頭部；過去被寶潔統治的家居洗護，正被國產品牌趕超，立白在中國家居護理品類中的市場份額位列第一，而寶潔僅為前者1/3；除此之外，更多小而美的品牌正在分食細分領域。

這讓寶潔認識到對大眾品牌升級改造的必要性，馬睿斯（前寶潔中國區總裁）也曾表示，“我們必須在中國不斷推出更多高端和創新的商品，同時增強在各個關鍵渠道的競爭力。”繼續推動數字化和年輕化轉型，成了寶潔中國區新任CEO許敏當下最重要的任務，問題是，帶著近兩百年的企業走向新生，注定不是一件容易的事。