“寬泛地來(lái)講，寶潔公司的戰(zhàn)略在175年來(lái)并沒(méi)有變化。”傳奇CEO雷富禮在一次采訪中這樣說(shuō)到，“一直以來(lái)，寶潔用的是差異化的、客戶(hù)聚焦的、品牌化的、產(chǎn)品導(dǎo)向型的戰(zhàn)略。”

2010年左右，金融危機(jī)余波震蕩，一向高光的寶潔在全球市場(chǎng)疲態(tài)盡顯：利潤(rùn)下滑、新興市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力、創(chuàng)新不足，以至于2013年，昔日“并購(gòu)狂人”雷富禮再次出山，化身剪刀手對(duì)這個(gè)龐然大物進(jìn)行一次“瘦身計(jì)劃”，砍掉了旗下半數(shù)品牌。

自此之后，寶潔就踏上了轉(zhuǎn)型之路。

在中國(guó)市場(chǎng)，一直奉行“多品牌戰(zhàn)略”的寶潔，由于長(zhǎng)期缺乏創(chuàng)新，新品推出的周期過(guò)長(zhǎng)，正囿于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的中低端，上探高端時(shí)四處碰壁。與此同時(shí)，傳統(tǒng)廣告營(yíng)銷(xiāo)取勝的策略失效，寶潔又在數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代失去了方向，近期又被爆出性別拉踩的文案、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題不斷，過(guò)去為別人指點(diǎn)迷津的模范生，如今卻站在了對(duì)立面。

就像克里斯·安德森在《長(zhǎng)尾理論》中指出：“足夠多的小企業(yè)發(fā)展成為多元化的大企業(yè)，甚至?xí)筮^(guò)那些一元化的巨頭”。相比較新銳品牌的激進(jìn)，寶潔雖然曾經(jīng)占據(jù)國(guó)內(nèi)日化市場(chǎng)半壁江山，但過(guò)去耳熟能詳?shù)暮ｏw絲、潘婷、飄柔、汰漬等寶潔系品牌逃不掉老化，傳統(tǒng)游戲規(guī)則正在被互聯(lián)網(wǎng)顛覆，傲慢和遲鈍，正將這位“品牌教父”拉下神壇。

01 

滾雪球

多多益善，是寶潔過(guò)去的殺手锏。

追溯寶潔前身，1837年在美國(guó)辛辛那提，一家由連襟合伙生產(chǎn)肥皂、蠟燭的小作坊，依仗地理優(yōu)勢(shì)生意興隆。40年后，象牙香皂的火熱讓寶潔把目光轉(zhuǎn)向產(chǎn)品研發(fā)，30余款新型肥皂被批量投產(chǎn)，搭配創(chuàng)意廣告，寶潔逐漸在同類(lèi)市場(chǎng)上擁有了絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)。

之后的寶潔并購(gòu)了同樣生產(chǎn)出售肥皂、蠟燭的Thomas Hedley，以開(kāi)拓海外市場(chǎng)。等到100周年，寶潔的年銷(xiāo)售額已經(jīng)達(dá)到了兩億三千萬(wàn)美元。20世紀(jì)中期，隨著研發(fā)節(jié)奏開(kāi)始加快，洗衣粉“汰漬”、牙膏“佳潔士”和紙尿片“幫寶適”的出現(xiàn)，寶潔的多品牌戰(zhàn)略初露頭角。

1985年，寶潔在全球范圍內(nèi)開(kāi)始了品牌收購(gòu)策略，從Folger‘s咖啡、Norwich Eaton制藥，到Richardson Vicks，被收購(gòu)的企業(yè)包括但不限于食品、咖啡、醫(yī)藥、寵物保健、美妝。這讓寶潔在全球市場(chǎng)如魚(yú)得水，從獨(dú)特產(chǎn)品切入，同種方式運(yùn)營(yíng)多個(gè)品牌，“對(duì)內(nèi)孵化多品牌+對(duì)外并購(gòu)”的雙重?cái)U(kuò)張打法，成為這個(gè)巨人的捕食利器。

老一輩的消費(fèi)品公司，總是以家庭作為目標(biāo)來(lái)研發(fā)產(chǎn)品，不僅要種類(lèi)多，每一類(lèi)商品的細(xì)分下還要能夠滿足不同需求。針對(duì)這個(gè)，寶潔采取了“一品多牌”戰(zhàn)略，具體來(lái)說(shuō)，雖然經(jīng)營(yíng)范圍囊括了個(gè)人護(hù)理、家庭清潔以及食品等，但寶潔并沒(méi)有以P&G來(lái)命名和推廣產(chǎn)品，而是以每類(lèi)產(chǎn)品的不同品牌為核心來(lái)運(yùn)作，同類(lèi)產(chǎn)品根據(jù)定位不同設(shè)置多個(gè)牌子，進(jìn)行差異化玩法，例如飄柔“柔順”、海飛絲“去屑”、沙宣是“專(zhuān)業(yè)護(hù)理”。

“品牌冰山”理論認(rèn)為，如果把一個(gè)企業(yè)的品牌比作浮在茫茫大海上的一座冰山，浮在水面上的一小部分對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)很重要，如LOGO、調(diào)性等，隱沒(méi)在水面下的文化、產(chǎn)品研發(fā)、管理模式、渠道等才是支撐企業(yè)屹立不倒的底盤(pán)。

產(chǎn)品到達(dá)渠道的途中，橫亙著很多錯(cuò)綜復(fù)雜的利益環(huán)節(jié)，如渠道、媒體、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等，對(duì)于消費(fèi)品行業(yè)而言，牛鞭效應(yīng)總是防不勝防，如何在營(yíng)收和消費(fèi)者之間取舍得，不同的人有著不同的算盤(pán)。

從成立第一個(gè)市場(chǎng)調(diào)查部門(mén)，到1931年采用品牌經(jīng)理制設(shè)置專(zhuān)門(mén)人員負(fù)責(zé)專(zhuān)一品牌，采取獨(dú)立的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，品牌管理正式成為寶潔的一項(xiàng)組織結(jié)構(gòu)，基于消費(fèi)者至上的理念，品牌經(jīng)理的職責(zé)在于能夠維系與消費(fèi)者長(zhǎng)期友好關(guān)系，除此以外，寶潔有專(zhuān)門(mén)的研發(fā)中心，近三千項(xiàng)有效專(zhuān)利，這讓寶潔在市場(chǎng)上收獲頗豐。

02 

載舟，覆舟

1988年，寶潔在廣州開(kāi)啟了中國(guó)之旅。

當(dāng)時(shí)國(guó)人熟悉的是蜂花、海鷗等本土品牌，用香皂肥皂洗頭發(fā)不足為奇，多數(shù)人對(duì)洗發(fā)水并沒(méi)有強(qiáng)烈概念。在普通工人月薪100元左右的時(shí)候，寶潔讓一瓶300ml售價(jià)19元的海飛絲打頭陣，吸引了國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的注意。

換句話說(shuō)，寶潔在國(guó)內(nèi)一開(kāi)始走的是高端路線。旗下的飄柔、玉蘭油、潘婷、碧浪等品牌也采取了同樣的價(jià)格策略，加上新穎的包裝和大量的廣告投放，寶潔迅速占據(jù)單個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的最高端消費(fèi)人群，在“好貨不便宜”的心理暗示下，消費(fèi)者并不排斥這一系列舶來(lái)品，進(jìn)入中國(guó)3年后，寶潔就實(shí)現(xiàn)了贏利。

正當(dāng)寶潔沉浸在第一場(chǎng)漂亮仗帶來(lái)的喜悅時(shí)，一直被忽視的低端市場(chǎng)成了寶潔軟肋，被其他品牌圍剿，與此同時(shí)，聯(lián)合利華等老對(duì)手也在價(jià)格戰(zhàn)上發(fā)力，加上國(guó)內(nèi)高端市場(chǎng)的增量趨于飽和,寶潔開(kāi)始放下身段轉(zhuǎn)型。

策略上，從主要精力放在創(chuàng)新產(chǎn)品、投放廣告，轉(zhuǎn)向降低成本、推行低價(jià)。寶潔曾推出一款2元汰漬洗衣粉和9.9元的飄柔，撤銷(xiāo)“寶潔2005”分銷(xiāo)計(jì)劃，與農(nóng)村市場(chǎng)分銷(xiāo)商握手言和，規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化的廉價(jià)商品行銷(xiāo)全國(guó)，寶潔拿下了日化市場(chǎng)一半份額，營(yíng)收提高了近6倍，但中低市場(chǎng)帶來(lái)的巨大回報(bào)，讓寶潔忽略了產(chǎn)品升級(jí)和外部環(huán)境的變化。

一個(gè)優(yōu)秀的公司之所以遭遇麻煩，不外乎以下3個(gè)原因：脫離用戶(hù)、脫離公司，或者同時(shí)發(fā)生。

寶潔收獲了金字塔中部經(jīng)濟(jì)適用家庭的青睞，與大眾品牌定位融為一體，在購(gòu)買(mǎi)力提升的情況下，寶潔在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的大部分產(chǎn)品還相對(duì)低端，只停留在能用層面，并不能給消費(fèi)者帶來(lái)更多的滿足感，雷富禮不止一次指出寶潔對(duì)中國(guó)消費(fèi)者“節(jié)儉的中產(chǎn)階層”的誤判，這讓寶潔在高端市場(chǎng)出現(xiàn)了空白。

即使寶潔嘗試基于大眾品牌作為母品牌培育高端產(chǎn)品，在海飛絲和潘婷里劃分出高端系列，并將售價(jià)提高1倍，但由于品牌定位已經(jīng)深入人心，所以并沒(méi)有得到市場(chǎng)認(rèn)可。問(wèn)題的關(guān)鍵是，產(chǎn)品升級(jí)受挫，但消費(fèi)升級(jí)沒(méi)有停止，國(guó)貨品牌迅速在年輕一代中滲透，妮維雅和凌仕占據(jù)了男士化妝品大半江山，微商出身的滋源成為洗護(hù)賽道的黑馬，藍(lán)月亮、立白將寶潔在居家護(hù)理領(lǐng)域的份額擠壓到6%左右。

過(guò)去寶潔認(rèn)為它對(duì)消費(fèi)者需求的洞察把握，已經(jīng)達(dá)到了勘測(cè)程度，但也正因這份自大，讓寶潔輕視了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費(fèi)環(huán)境的變化，導(dǎo)致的直接結(jié)果是，一成不變的包裝和生產(chǎn)線，新品迭代乏力，寶潔品牌一個(gè)接一個(gè)老化。

03 

少即是多、年輕人和數(shù)字化

“少即是多”，雷富禮對(duì)寶潔業(yè)務(wù)進(jìn)行了精簡(jiǎn)。

先是業(yè)務(wù)重組，把原來(lái)的5大業(yè)務(wù)部門(mén)整合和4大業(yè)務(wù)部；然后是精簡(jiǎn)品牌，兩年時(shí)間砍掉過(guò)去三年銷(xiāo)售一直下降、年銷(xiāo)售不到1億美元的100個(gè)小型品牌，集中發(fā)展為公司帶來(lái)90%左右銷(xiāo)售額的70-80個(gè)消費(fèi)品牌。

包括將旗下43個(gè)品牌以125億美元的價(jià)格打包拋售給科蒂公司，就連雷富禮曾經(jīng)鐘情的品牌威娜和伊卡璐也在其中，除了裁員、減少原材料開(kāi)支，寶潔的營(yíng)銷(xiāo)也開(kāi)始全面質(zhì)疑數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)精準(zhǔn)投放的效果，重新加大電視廣告的投入，在外界看來(lái)，雷富禮的二次執(zhí)掌帥印，更像是對(duì)自己過(guò)去決策的一個(gè)修正。

經(jīng)過(guò)兩年的“瘦身”，寶潔形成了“大單品”發(fā)展戰(zhàn)略，兩年后的權(quán)棒又轉(zhuǎn)移到大衛(wèi)·泰勒手上，不過(guò)此時(shí)的市值表現(xiàn)，仍低于麥睿博任職時(shí)期：2015年財(cái)年寶潔的銷(xiāo)售增長(zhǎng)依舊停滯，凈利潤(rùn)僅為71.4億美元，和2012年的巔峰期相比幾乎減少一半。

缺乏強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品和品牌老化的沉疴，讓寶潔仍難以在泥潭中抽身，這和星巴克如出一轍。2015年，寶潔的天貓旗艦店雖遲但到，不過(guò)此時(shí)電商市場(chǎng)已是一片紅海，曾經(jīng)全面領(lǐng)先市場(chǎng)的寶潔，在各個(gè)領(lǐng)域都遭遇強(qiáng)力對(duì)手：

美妝領(lǐng)域被歐萊雅、資生堂、雅詩(shī)蘭黛占據(jù)頭部；過(guò)去被寶潔統(tǒng)治的家居洗護(hù)，正被國(guó)產(chǎn)品牌趕超，立白在中國(guó)家居護(hù)理品類(lèi)中的市場(chǎng)份額位列第一，而寶潔僅為前者1/3；除此之外，更多小而美的品牌正在分食細(xì)分領(lǐng)域。

這讓寶潔認(rèn)識(shí)到對(duì)大眾品牌升級(jí)改造的必要性，馬睿斯（前寶潔中國(guó)區(qū)總裁）也曾表示，“我們必須在中國(guó)不斷推出更多高端和創(chuàng)新的商品，同時(shí)增強(qiáng)在各個(gè)關(guān)鍵渠道的競(jìng)爭(zhēng)力。”繼續(xù)推動(dòng)數(shù)字化和年輕化轉(zhuǎn)型，成了寶潔中國(guó)區(qū)新任CEO許敏當(dāng)下最重要的任務(wù)，問(wèn)題是，帶著近兩百年的企業(yè)走向新生，注定不是一件容易的事。