在疫情不斷反復、諸多玩家涌入之下，預制菜成為今年最受關注的賽道之一。尤其是在近兩月多地居家的背景下，預制菜又迎來新一輪銷量爆發。

不過關于疫情催化之后，預制菜消費是否具有可持續性，外界一直有許多不同的聲音。事實上早在2015年前后，就出現過很多預制菜創業公司，過去幾年也不斷會聽到餐飲、零售相關的企業嘗試C端的預制菜，而后來都未形成有一定規模的業務。

時至今日，整個預制菜市場的大頭依然在B端，僅占兩成的C端市場也尚是一個非常分散的市場，未有特別頭部的品牌跑出。對于遲遲未能打開的C端市場，外界也一直有一種質疑聲認為，C端的實際需求或并沒有想象中的高。

疫情催化下的預制菜熱，是否具有可持續性？預制菜從2B全面轉向2C的關鍵是什么？躋身頭部品牌需要具備的要素是哪些？

為了解答這些問題，5月20日，未來消費對談欄目「消費刻度」，邀請來了珍味小梅園、叮咚買菜、本味鮮物三家非常具有代表性的預制菜品牌，來共同探討「疫情催化下，預制菜如何長期占據消費者餐桌？」，同時為大家呈現近兩個月多地封控下， 預制菜市場發生的新變化。以下內容節選自對談實錄：

1、

近幾個月的預制菜：

消費習慣轉變、訂單爆發、玩出新花樣

叮咚買菜預制菜負責人歐厚喜：

今年上海的疫情持續的時間比較久，對我們保供的單位感觸蠻深的，大概是3月中旬左右開始在家辦公，但是我們的配送一直都沒有停。

3月份以生鮮，保民生品類為主，預制菜這一塊那時候也是保供清單中的，爆發系數不是特別強的，4月中旬預制菜突然實現爆發式增長，增長也不是一蹴而就的，從3月中旬到4月中旬用戶在家里面。

會燒飯的這部分用戶廚藝用的差不多了；不會做飯的用戶基本吃泡面、自熱鍋，真的是吃到懷疑人生用他們的話來講；還有一種情況是，即使我想做，我廚藝非常精湛，但在這個時間點家里是缺油少鹽、少調料的。

在這樣的情形下到4月中旬會發現，所有品類預制菜都賣的非常好。在這個期間我們也做了一些經營策略上的改變，這種改變本來不是我們自發想要去做的。

之前我們給政府做保供套餐，當時給預制菜做了2萬份保供套餐，最后因為一些原因取消保供套餐。但是我們心里上想說合作伙伴能把貨送到上海來已經是很不容易的一件事情了，人家還給我們打包好，真的是非常不容易的，我們也不可能推掉用戶，這樣的一種心態我們臨時做了決定就是，上架賣預制菜套餐，一賣不知道，2萬份套餐一天基本全部賣空。

同步，在4月18日左右又上線了拳擊蝦，其實今年做拳擊蝦對我們挑戰特別大，因為我們的人在上海，當時派一支小分隊去到湖北，我們自己的人中大部分沒有做過小龍蝦的，前前后后經歷了很長一段時間，我們遠程指導，包括通過千辛萬苦把樣品寄到樣品做測試。

平時大家覺得寄樣品是非常容易的事情，但是在疫情期間如果要寄樣品是非常難的事情，樣品要隨著貨，那時候還需要通行證，隨著火車帶到上海的大艙，再又大艙分撥到門店里，還要單獨跟門店店長去講，等他們忙完一天的工作再配送到我們手里面來，這是比較理想的狀態。還有很多合作伙伴樣品沒有辦法經過這種途徑進來，可想而知是更加難的狀態。

今年小龍蝦費勁千辛萬苦之后還是上線了，也上線了很多新的口味，比如泰椒土豆絲小龍蝦、椰子小龍蝦，都賣的非常好。直到4月30日的時候發現，大家對這些新品的需求是很大的。我經常講的是，預制菜的用戶一定是那波最見異思遷的用戶，因為他們每天都想著改變一下自己的口味。

到4月30日那天小龍蝦達到目前以來的高峰，去年我在做小龍蝦的時候很多人都跟我說，叮咚買菜預制菜小龍蝦不可能賣過活蝦的，但是我把歷史改寫了，4月30日拳擊蝦賣了12萬份，已經超出活蝦5倍的量。

到5月初我們又上了一些養生湯、沙拉等產品，目前我們還在做夏天的像缽缽雞、冷鍋串串、大拌菜，都在陸續上線中。疫情中叮咚買菜預制菜除了保供應，還在不斷調整自己的商品規劃，不斷去上新品，這也是為什么在整個疫情過程中，我們的預制菜的成長是最快的，也是最好的分類之一。

本味鮮物創始人肖欣：

從本味鮮物所觀察到的角度，疫情讓我們看到消費者對預制菜購買、復熱這樣的習慣，場景從無到有產生了非常明顯的變化：當沒有疫情的時候大家習慣性的會自己做飯或者點外賣；而有了疫情之后其實大家對囤貨，對冰箱里商品的豐富度，以及對便捷復熱能夠吃到一口好肉好菜的需求，刺激消費者開始在自己做飯和外賣之間有了第三選擇。

從低溫預制肉的賽道來講，本味鮮物的烤腸就是在這樣一個階段，快速補齊了消費者對于高質量預制肉制品的剛需。從上海消費者的反饋來說，因為疫情大家有更多的時間在家里去做預制菜的創新，原來我們烤腸作為一個垂直品類相對的食用場景比較簡單，早餐配面包、加餐配泡面或者只是下酒菜。

但是現在，在上海的消費者已經開始可以用我們的烤腸做意大利面、做披薩、包括像香腸北非蛋這種特別的精致的早午餐。我們發現大家對美食的創造力是無窮的，而預制菜不應該只是簡單的速食，其實也是一種讓你可以享受更好生活方式的產品。

另外從運營層面來講，對工廠端、物流端的壓力還是非常大的，我們本味鮮物最早工廠在河南，通過年初的布局先確立工廠多元化，確保任何區域性的監控或者區域性物流不會影響到工廠生產。

因為工廠多元化是我們在年初就確定的目標，因此在3月份本味鮮物就落地了第二家工廠，因此在河南因為疫情，仍然可以確保深圳到上海這條供給線持續運輸物資進入到上海，也保障了我們能夠快速在4月底即時將捐贈的100W本味烤腸物資運送給普陀區桃浦鎮政府，同時保證持續每周有足夠的商品進入到上海市場，滿足團長的要求。

我覺得這其實在疫情里面對很多的預制菜和消費品牌最重要能力的考驗，就是如何能夠持續在供應鏈方面有很好的產品保質保量輸出，這其實是抓住預制菜風口和需求突然爆發時很重要的能力。

第三點從行業來看，整個預制菜在疫情期間，除了爆品以外，很多新品得到了更多機會。原來沒有疫情的時候我們看到的平臺上其實大家都是在推單一爆品，像酸菜魚、小龍蝦這種，這種單品為什么會爆，就是在線上特殊帶貨場景和直播的窗口里面，大家都會趨同去選擇已經證明過的有銷量的單品，反而對于銷售轉化來說，不管是商家、購買者、主播都會集中性在一兩類商品上去做文章。

在疫情期間，很多用戶需要被迫嘗試更多的新品，和原來根本沒有想過的預制菜新品。我相信在疫情這樣的窗口期，大家都會對不同味道、不同品類的預制菜有新的需求，不只是在需求端，更多也是在銷售端、直播端，能夠在預制菜呈現方面做到百花齊放，而不是品牌上只有酸菜魚、只有小龍蝦或只有一兩個單品，單一、單點的爆發，而是能夠全面的，在各個環節呈現更多的新品給消費者。

2、

疫情催化下的預制菜熱，是否具有可持續性

珍味小梅園創始人兼CEO浦文明：

預制菜實際上早就有了，包括在2015年那波也有很多創業者，包括像我廚、青年菜君都在做這樣的事情。為什么當時那波沒有做起來，現在這個點做起來了，我覺得選擇時間比較重要，預制菜每年都增長，以前在B端更多，C端是因為玩家比較少，包括以前的產品力一般。

從大環境來看2015年那波為什么沒成，當時外賣還沒有新的格局，9.9塊就能吃外賣，你發現到2020年的時候外賣已經很貴了，外賣寡頭出來了。再加上疫情，我個人認為它是催化劑，2020年還沒有疫情，我們都還沒有創業，會發覺2020年一過，8月份開始創業做到現在兩年已經做的比較大。

你會發現疫情的時候吃過預制菜特別方便且美味、且更好吃，用完以后就會記住它。這個過程不可逆，不會再退回去說，退回到疫情以前說不用，消費習慣是慢慢養成的。

所以我一直認為預制菜是做飯的解決方案，前提是做飯，大部分的家庭至少70%以上時間是在家做飯，一周有一兩天在外面吃飯，當你用過這么簡便、方便、美味、性價比又高，不是說特別貴的，肯定慢慢會當成你的首選。

疫情只是給了預制菜行業一個契機，我們叫催化劑，讓更多的用戶來了解預制菜，甚至用過預制菜，接下去對于行業里面，像我們都是預制菜行業里面做的人，我們要把自己的產品做好，讓更多的用戶能吃到，原來預制菜口感又好、方便又快捷，不像以前一樣只是方便快捷，東西用的不好，原材料用的不好，出的東西都很差，確實可能會失去一部分用戶。你只要提升產品力，把自己品牌力做起來，我相信預制菜一定是一個常態化、可持續發展的。

本味鮮物創始人肖欣：

行業的爆發都有歷史上的契機，就像非典促進電商，這次疫情已經看到顯性的刺激了到家服務，以及出口電商，第三把火已經燒到了預制菜。

這三個服務其實都在改變大家的生活習慣，預制菜這把火其實也不例外，已經培養了很多人吃飯的第三種選擇，除了做飯、外賣以外的第三種選擇。整個預制菜要持續健康的，或者真正變成大多消費者主流選擇有幾個前置條件。

第一個條件我個人覺得是需要更加方便，這個方便有兩個意義，更加方便得到，有了叮咚買菜這些渠道以后，整個社會零售結構發生變化，大家買凍品的方便程度比原來要大的多，再加上珍味小梅園這樣的渠道也把直營店開到了社區里頭，在零售變革同時讓大家拿到預制菜方便程度增加大大的砝碼，隨時能夠拿到我想吃的預制菜，其實是很重要的讓預制菜變成主流選擇的前提。

第二個方面，預制菜技術含量包括消費者能夠不斷地在復熱過程中達到最好還原度，說白了就是要好吃。傳統預制菜剛才提到的是2B，2B邏輯就是要成本低、規模化，解決后廚標準化的問題，真正2C好的產品生命力在于說達到消費者的味蕾，變成消費者的高頻復購，所以從這個角度來說，第二個方面是針對讓消費者用最簡單的蒸烤、微波加熱方式吃到一口高還原度的預制菜，這是第二個前提條件。

第三個條件就是整體成本結構變化，從目前消費習慣來說外賣已經變成他們吃飯的主流，外賣的頻率比自己做菜還要高，那么預制菜是否能面對外賣形成競爭力，就要看是不是能夠做到比外賣更便宜，性價比更高。

從實際上來講好的預制菜，不管是從出鍋的鍋氣，和能夠真正還原的味道，以及食材的保證來說，其實理論上在一定成本結構下呈現的產品力比外賣更強才對，外賣的成本結構隨著人力上升和平臺化成本結構的變化，理論上消費者拿到手上的產品性價比會形成和預制菜反的剪刀差。

所以總的來說，如果社會零售效率提升，預制菜隨手可得，技術的提升能保證還原度更高，整個預制菜的產品力會在一定程度上，不管性價比還是口感上都會超過外賣，這樣的話我相信會成為消費者手中主流的消費習慣，是時間問題。

3、

整個預制菜市場全面從2B轉向2C的關鍵點是什么

珍味小梅園創始人兼CEO浦文明：

2B端對于廠家來說是比較簡單的。服務大B你只要有研發或者只要滿足他的需求基本就可以幫它生產，工廠可能也就是服務這10個客戶，今天服務10個客戶，工廠基本都能養活自己。

2C端會面臨用戶的需求是各種各樣的，1萬個人有1萬種需求，能不能滿足這么多人的需求，所以為什么預制菜大家都在說是2B的生意，2C大家覺得比較難干。我們認為如果從2C端切入，把自己的大單品找出來，瞬間把用戶心智占領，做的就會比較好，倒回去做2B就會發覺比較簡單。

2C端的需求還是在于產品，我們團隊也一直在說到底什么產品適合預制菜，到底什么菜才是C端用戶有需求的，我覺得還是要慢慢磨合的，再加上你要能總結出如何持續推出大單品的能力，這是我們產品團隊，產品總監這兩天一直開會反復復盤，怎么能把它變成大單品。

出爆款很容易，但不是自己沉淀下來，可能是腦袋一拍思想上就有了，或者價格到位就爆了，但沒有沉淀出方法論。我們整個團隊一直在說如果能把爆款變成方法論，接下來每上一個品都能變成爆款，這是我們需要沉淀的，但凡你有這個能力的時候，我認為2C端就沒有那么難了。

2B端很簡單，餐廳他要什么東西，只要根據他的要求、價格來調整，他確定OK供貨就好了，沒有太多自我、自主的想法，因為你是乙方，甲方提的任何要求你只要滿足他就沒什么了。C端要自己的團隊有總結能力，產品團隊要有自己的想法，才能服務好那么多的用戶。

叮咚買菜預制菜負責人歐厚喜：

很多人都認為做預制菜最核心的是商品，但我們認為做預制菜最核心的還是商品規劃。叮咚買菜預制菜一直以來商品規劃是我們最核心的部分，因為商品規劃決定在什么時間點上什么樣的品、選什么樣的特色商品，用我們內部話來講就是賣點。

商品規劃是非常重要的，因為我們這一塊可能品牌會比較多，涉及到的品類也是比較多的，如何能夠清晰去定位。像我們叮咚王牌餐，定義的就是餐廳大菜品和地域名菜，只有這些才能使用王牌菜這樣一個品牌。我認為B端到C端轉化最重要的部分是商品規劃。

第二部分我覺得是渠道多樣性，如果沒有渠道的話也是非常一件非常難的事情，原來所有的預制菜只能在B端上去賣，現在隨著互聯網的發展，在C端獲取預制菜的便捷性越來越高，同時隨著渠道的多樣性，可以從各種渠道獲取C端預制菜，這也是非常關鍵的。

第三部分C端精細化運營的過程，如何做到精細化運營這點是非常重要的，我一直強調一點，中國人不時不食，包括在什么樣的場合吃什么樣的菜，這些都是涉及到精細化運營，包括城市精細化運營也是決定C端預制菜能不能走得更遠。

第四部分也是叮咚買菜一直強調的一點，我記得剛開始的時候大家都不知道怎么買預制菜，因為預制菜不是搜索型的分類，今天我們要買大白菜、小青菜，打開APP直接會搜小青菜，因為我在很小認知里面就知道小青菜長什么樣子。

說到預制菜，因為行業品牌性不強，包括行業屬性也是在發展過程中，用戶不知道應該去搜什么樣的預制菜，相對來說搜索性的分類比較少，所以你需要把這個東西搭建一定的場景告訴用戶。

預制菜整個分類的發展，場景化運營對我們來說非常重要，包括在東至后推出全羊宴，在這個季節推全羊宴根本賣不動，場景化的運營也是非常重要的。做C端預制菜不單單只是做商品，你要更了解用戶，走進用戶，更懂商品規劃，才能夠走的更長遠。在這個基礎上，再加上場景化運營、精細化運營的手法才能把它做的更好。

4、

如何看待當下的激烈競爭

本味鮮物創始人肖欣：

做菜這個事情是一個極其多緯度的事，很難說有一個品牌能讓消費者覺得他們家做的所有菜符合中國廣義、多元化人群、多口味的需求。每個人想去切預制菜一定要找準自己的定位，到底做什么樣的美味。

做預制菜品牌，留給消費者的心智不應該是“我是最好吃的巧克力”，“我是最好喝的牛奶”那樣，而是說我是最好吃的某某菜或者最好吃的某某肉，這個是很重要的一件事情。因為聚焦在一個緯度，消費者才能記住，特別我們目標人群才能標榜自己所喜歡的細分的品牌，或者自己最喜歡的具有標簽的產品。

打開一個APP在多樣預制菜里面去選擇他喜歡的產品的時候，一定在這里面選擇他最喜歡的某個菜或者某個味道。為什么要做爆品？在爆品上面除了成本優勢以外，是他真正能夠因為爆品反復、重復，在眾多品牌中選擇這個品牌的重要原因，由此才能帶動跟這個味道相關的其他產品。

關于應對競爭，從我們自己操作角度來說，了解人性，了解消費者真正的需求，結合自己的優勢、能力和團隊的基因確定性找到給用戶傳遞的心智，和明確的產品表達。總結下來，其實預制菜好的頭部品牌最終還是要有幾個基本因素，大的爆品，大的規模以帶來的成本效益，以及全渠道精細化運營的能力。

珍味小梅園創始人兼CEO浦文明：

關于如何做到頭部企業，我一直在跟團隊說我們要有五個大的能力：第一點要有好的產品力，我們現在在做整個消費品創業來看，沒有好的產品別的都不要談，這是核心，第一點要有一個好的產品。

第二點要有渠道能力，要有能力把好的產品推到各個渠道里面去，不管是KA、商超、本地生活盒馬、京東類似于這樣的渠道，能不能鋪到夫妻老婆店、小店，甚至線上的抖音、快手，能買到，所見即所達，能看到在哪里能買到，觸達到用戶的，我們所謂叫市場占有率，渠道，有好的產品通過合適渠道賣給用戶。

第三點品牌力，當前面兩端都完成以后，要開始慢慢提升自己品牌力，品牌力里面有幾個點，一個是怎么把內容做好，第二個是把營銷做好，把曝光做好。

當前面三個都完成了，體量來到一定地步，接下來提升自己的供應鏈能力，當你有規模的時候，像上游的議價能力、工廠、物流端的成本，就能做到成本領先。

前面四個完成以后，接下來你已經是一個比較大的企業，可能已經從區域性的品牌開始擴展全國性的品牌，你的組織能力是非常關鍵的，比如你在北京、在深圳、在廣州、在武漢、在成都，每個區域都有區總，是不是都跟我一樣有創業的心態，我一直跟我團隊說，每個分公司的總經理都希望跟我一樣創業心態的，我們也愿意把股權分出去，讓他們變成合伙人，這樣的話整個組織起來了才能將來變成一個全國性的品牌。

變成全國性品牌才能說有可能在整個預制菜領域里變成頭部的品牌，要不然你只是在區域里面，像某些上市公司只能在華東。在預制菜高速發展的賽道里面，如果只是把自己控在某個區域里，不擴出去的話，慢慢就會被別人超越，雖然不會死，不像TMT，TMT是贏者通吃，形成壟斷。

消費品雖然說小而美公司也能活的挺好，但在這么好的賽道里面不做成頭部，我覺得可能有點可惜，還是要根據自己組織能力，找到跟你一樣的同路人，迅速通過幾年的沉淀把自己變成前面性的品牌，這是比較重要的。

雖然說你不可能變成壟斷，但變成全國性品牌的時候，資本也能影響你，規模也能提升，議價能力也能提升，將來跟渠道的溝通、用戶的溝通都會比一些小而美品牌更好。我們整個團隊一直說這五個能力。這五個能力是從上之下排序的，不是說今天先有組織能力，也不可能說先有品牌力，貨都沒賣出去不可能有品牌力，先有再有，1234，對于整個團隊來說一點一點提升，這是我們總結的五個能力。