當大家不再熱議新消費如何火熱和瘋狂的時候，并不代表行業價值的凋零，其實它正加速回歸到一個正常、理性和務實的狀態，一些優秀的品牌也還在持續增長，或者找到了聚焦和深耕的根據地。

我們可以說，這是一個最壞的時代，相對于資本和流量環境而言，這是一個最好的時代，如果放在每個品牌如何找到自己的價值落腳點和圍繞用戶真實需求來說。

供應鏈、品牌力、渠道多元化……這些可能曾經模糊或者不是擺在首要位置的要素，今天被重新審視，但要擺脫之前的營銷或者增長的路徑依賴，又談何容易。這需要清晰的戰略定力，前瞻底層的眼光以及持續開拓的迭代能力。

在不久前的浪潮新消費舉辦的產業論壇活動上，我們也圍繞這些問題采訪了與會嘉賓a1零食研究所創始人周煒平、口味全聯合創始人周駿、林清軒創始人孫來春。

可以確定的是，對于各自所處消費細分賽道的走向，他們都保持著很大樂觀與前景期待，對產業鏈的突破升級也才剛開始。但大家并沒有把所有希冀注入在當下，聚焦在價值差異化、核心難點方向，是其擺脫環境波動和紅海競爭的不二手法。

當然還有一些有意思的感悟，就是規律之外正在長出新的規律，無論是對于熟悉的供應鏈整合、品牌力增長，還是線下渠道拓展，都在衍生出更多維的方法和價值。

這些都是消費行業持久的魅力所在，所以還在路途中堅持的人們，無須焦慮和恐懼喪失，繼續你們的發現和創造之旅。

浪潮新消費：過去一段時間，整個新消費行業不管在資本、流量還是創業生態上，都發生了非常大的變化，你們是怎么看待自己所在領域所涌現出來的變量，以及更好的面對方法？這里面不變和守恒的東西是什么？

a1零食研究所創始人周煒平：實際上在我看來去年才是不正常的，今年回到了比較正常的狀態，一些機會主義者的離去，讓這個行業更健康的發展。

比如我們所在的烘焙食品賽道，現在仍然處在升級轉型的萌芽狀態。春天還是早春，夏天秋天都還沒到，冬天就更無從談起。只不過因為有一些過高的期待， 所以催生出用錢堆出來的增速。

a1零食研究所創始人周煒平

這個行業的節奏實際上處在一個正常的轉換中，過去我們看消費品牌從誕生到成長起來，哪家不得經過十幾二十年就能沉淀成為大型企業？

所以我覺得2022年應該是慢慢回歸理性狀態的一年，原來在的人仍然在，原來不在的人現在仍然不在，一切又回到了一個正常的軌道上。

對于不變的地方，我認為品牌的底層邏輯其實沒有變化，好的產品，廣泛的分銷渠道，強有力的執行團隊，這幾個是優秀品牌的必備條件，不管是哪個消費領域都是最根本的部分。

唯一有一點，這幾年誕生了很多新消費品牌，觸動了供應鏈更大的變革，其實新一輪的供應鏈升級正處在初期狀態，它會是一個品牌成長比較底層的驅動要素，供應鏈好不好決定你的產品和規模。

所以我們覺得對產品、供應鏈、團隊這些方面的高要求是不變的，但營銷可以多變，渠道和流量紅利在哪里，各種各樣的方式方法都可以跟著改變，這個是術的層面，道的層面并沒有任何變化。

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口味全聯合創始人周駿：我會覺得2022年往后，消費行業的變化將慢慢回歸到品牌內容和用戶本身，之前大家關注點可能全在做增長，或者資本的邏輯，這些東西比較急，所以大家經營壓力都很大。

口味全聯合創始人周駿

但現在我們發現，如果沒有真正把消費者放到前端，還把用戶當成流量而不當成人本身，并找到產品差異化和自身存在價值的話，將會面臨長期生存的問題，現在大家或多或少也在發現這樣的問題，在其中把增長作為第一原則是不對的，增長應該是一個結果，而不是目的。

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林清軒創始人孫來春：我覺得這場疫情成為了一個分界線，特別是傳統線下消費企業，在疫情壓力下開始積極轉型數字化，尋求線上線下兩棲的生存方式。

過去純粹做線下是可以的，也有一些品牌以前做線上，最近開始布局線下。但從疫情之后呈現出了轉折，各個企業的線上、線下融合速度變得非常快。

林清軒創始人孫來春

第二個變化是人們對品牌的關注度會超過對流量的關注度，因為流量再大也不可能轉化成品牌，只有品牌才能帶來更多流量，所以接下來對品牌力的投入和重視絕對不可小視。

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浪潮新消費：這一年，企業在品牌建設、內容營銷、流量運營和組織管理上，你們也在經歷不同的問題和新的成長階段，怎么思考在這一連串事情中做出的取舍和做的最對的事情？里面有哪些成功的點值得大家參考？

a1零食研究所創始人周煒平：實際上a1的三年戰略一定，中間基本上沒有什么變化，從2018年開始我們說烘焙優先，渠道下沉，努力到第四年，也一直在堅持一個策略往前走。

所以多元化渠道而非單一渠道，深入人心的品牌而非轉瞬即逝的流量，都是我們比較堅持的。

而且從過去一年的驗證來看，我們的選擇還是比較健康的，2021年保持了將近60%多的增速，流量或者主播對我們的影響幾乎微乎其微。

口味全聯合創始人周駿：我覺得很多人都已經知道了一個基本道理，就是在這個時代不會再出現像可口可樂這樣的巨頭了，現在大家做的都是細分賽道、差異化競爭。

作為口味全來說，我們存在的第一天就花了很多精力去思考一件事情，就是如果口味全從這個世界上消失了，那中國消費者會失去什么？這個品牌又是不是真的有意義？

如果說海天代表了一個品類品牌，想到海天會想到調味品，想到千禾會想到零添加，那想到口味全后面的等號應該是什么？

我們后來找到了一個真正有價值有意義和差異化的詞，那就是“營養”。

零添加的調味品代表的是減法，就是我們希望調味品的配料表更簡單、更純粹，這在調料產品中已經是一個標準動作，如果我們還去卷的話，企業就沒有存在的意義。

所以我們除了做到六個零添加以外，還在倡導去做加法，像主打產品酵素活醬油里面有酵素酶成分，也會有一些氨基酸，當人們用它烹飪時，它有額外的價值體系，對我們腸道吸收或者補鐵都會更好，這種品牌標準就是我們的差異化。

我們覺得調味品不應該只是好吃，不應該只是零添加，到3.0的時代應該還要有營養性，因為調味品跟身體是有直接關系的，這是我們找到的很重要的差異化賽道。

林清軒創始人孫來春：我們在過去一年依然保持著業界領先的增長能力，相比好多同行他們業績都在下滑，當然我們也對今年有更好的預期。

其中我認為最主要的推動因素就是品牌力，雖然大家感覺到媒體碎片化，消費稍微有些疲軟，國際品牌都在內卷，行業促銷過度，像把雙十一擴大到一個月。

但在各種不利因素的前提下，實際上我們在冷靜看這紛雜的世界，這里面不變的還是在于你能不能在顧客這張臉上，成為唯一的存在。

其他人都賣精華液、面霜、面膜，但林清軒是做一瓶獨特的山茶花油，擦完之后皮膚有光澤、有彈性，上妝不卡粉，鎖住了這些點，我們就做到了戰略聚焦，創造了品牌需求。

總戴口罩的人會發現長時間后會皮膚薄化，又干又癢，還泛紅，然后用了山茶花油可能他皮膚就改善了，這就是品牌力的體現。

品牌力包括了產品力、自我傳播力以及渠道話語權，當你擁有了品牌力，在經濟不好的時候，你也不會跌得沒有底褲，經濟好的時候很可能增長非常快。

所以我覺得品牌力才是我們賴以生存的根本。

對于出生不久的新消費品牌來說，我覺得任何一個品牌都可以用一定的科技、客服、營銷去夯實品牌力，一個新品牌出來絕對不會沒有品牌力。

只是作為創始人你絕不能厚此薄彼，覺得我是新品牌就可以只做流量、只做營銷，就像不能覺得我是一個剛畢業的學生，我就可以犯錯。

有的學生還沒畢業就很少犯錯了，你給自己找借口是因為迷戀當下的業績，但忽視了未來的增長。

我覺得眼前利益與中長期利益還是要兼顧起來的，比如說我現在特別忙，沒時間鍛煉身體，但工作時候也可以站起來，總比坐著要強。

所以新品牌在做業績的時候也一定不能忽視品牌力建設，否則很容易曇花一現。

浪潮新消費：在你們經營品牌的過程中，有沒有一些經驗，或者說哪些之前覺得可能被忽視了，現在又認為很重要的點？個人心態在這個過程中有沒有發生一些蛻變？

口味全聯合創始人周駿：我們一直堅信的底層的事情并沒有改變，就是一個企業要有存在的意義，它的品牌定位一定要上升到整個公司的戰略角度。

當我們已經把某種調味品的定位定下來，無論以后有多難，多高的成本，我們都會堅定地走下去，這是不會改變的。

變的是我們會去不斷調整產品，測試大家對產品的接受程度，還有我們對渠道的理解也會有一些新的變化。

對口味全來說，為什么被資本選擇，被消費者選擇，很重要的一個信心來源就是我們幾個合伙人都有多年的線下渠道經驗，當線上渠道開始被很多90后創始人稱為傳統渠道之后，我們回到線下反而又有了很大的優勢。

我們原來會覺得線下優勢僅僅只是渠道優勢，但后來發現線下的優勢是能在這個時代跟消費者面對面地去溝通、去觸達，線下是做交流的重要渠道，而不僅僅只是賣貨渠道。

線上渠道也是，原來我們會覺得只是品牌宣傳的渠道，后來我們發現還是產品研發很重要的端口，另外像私域，核心并在在于一些工具和方法，那些都只是一層皮，私域的內核是要能讓企業極度重視到每一個消費者，做好私域需要跟消費者在朋友圈里真正做朋友，這件事情才是最難的。

這也回到我們之前說過的，不要再把人當成流量，把人當成人本身。

林清軒創始人孫來春：我以前比較恪守長期主義，堅守全產業鏈，自己種山茶花樹，提煉山茶花油。如果我不了解這個原料是怎么來的，那是不太敢放到護膚品里面的。另外我們也堅持直營、不請明星代言靠產品力說話等等。

但近幾年我有調整，堅持長期主義同時也會兼顧互聯網的高效率，要折中一下。

比如堅持全產業鏈的同時也適度開放一些機會，和我們離職員工或者一些有零售經驗的人合作，不加盟，但可以做聯營，由我們來進行管控。

實際上隨著時代變化，過去可能口碑好、線下體驗好，業績就會很好，但現在我們發現在互聯網時代還是要有明星、達人，要用他們的體驗來分享，要學會借助他們的粉絲力量，快速使品牌獲得成長。