5月30日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)常務(wù)副秘書長王洪濤對(duì)話7-Eleven中國董事長、總經(jīng)理嚴(yán)茜，圍繞“疫情當(dāng)下，便利店何去何從”主題，共同探討后疫情時(shí)代日本7-Eleven的變與不變。

值得一提的是，這是華人高管嚴(yán)茜接任7-Eleven中國董事長后的首次（線上）亮相。

以下為對(duì)話節(jié)選，「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」有刪減：

王洪濤：疫情當(dāng)下，日本7-Eleven受到什么影響？

嚴(yán)茜：因?yàn)橐咔樵颍瑑赡甓鄾]有去日本。疫情初期，其實(shí)日本跟我們國內(nèi)差不多，大家都是以居家辦公為主，減少外出，這種情況對(duì)我們的來客數(shù)或者對(duì)店鋪的銷售額的影響都是比較大的。

大環(huán)境的改變，使得消費(fèi)者居家場(chǎng)景和時(shí)間變多，需求也有所改變，更依賴家附近一站式的購物場(chǎng)所，這也就造成了不同地區(qū)、不同商圈的店鋪客流、銷售額發(fā)生了非常大的變化。但消費(fèi)者的購買習(xí)慣更加趨同，明顯更加注重性價(jià)比，注重口味和品質(zhì)，甚至因外出減少，不能外出旅游，所以一些追求小確幸的趨勢(shì)開始增強(qiáng)。

同時(shí)，因?yàn)轭櫩偷男l(wèi)生防疫意識(shí)非常高，所以購物時(shí)更加傾向于便利性（商品）的選擇。

王洪濤：日本7-Eleven面對(duì)疫情做了哪些應(yīng)對(duì)措施？

嚴(yán)茜：剛開始來客數(shù)和銷售都會(huì)下降，沒過幾個(gè)月，我們?nèi)毡究偛勘悴扇×艘幌盗写胧珍N和來客數(shù)恢復(fù)情況還不錯(cuò)。目前就三四月份的水平來看，已經(jīng)恢復(fù)到疫情之前的水平了，或者說已經(jīng)超越疫情前的整體表現(xiàn)。

疫情發(fā)生以后，顧客的活動(dòng)范圍發(fā)生變化，日本7-Eleven首先做的就是根據(jù)商圈進(jìn)行調(diào)整，我覺得國內(nèi)同行可能也做了相應(yīng)的調(diào)整。

舉個(gè)例子，郊區(qū)的店，以前有著比較濃的休閑觀光或者是住宅的因素，疫情之后，店鋪的使用方式發(fā)生了較大的變化。日本7-Eleven相應(yīng)調(diào)整了商品結(jié)構(gòu)，同時(shí)推出了郊外型的店鋪，這是在日本相對(duì)比較新的一個(gè)嘗試。

第二就是市中心的店鋪，也就是所謂的辦公商圈店鋪，在疫情當(dāng)中受到的影響最大。

日本的辦公商圈很多并非一個(gè)純辦公商圈，它周圍也會(huì)有一些住宅人群，這些居住人群收入相對(duì)較高，針對(duì)這種商圈，門店嘗試導(dǎo)入葡萄酒等高價(jià)商品，我們發(fā)現(xiàn)在這樣商圈的店鋪銷售是非常強(qiáng)勁的。

第三是對(duì)商圈進(jìn)行分析，日本7-Eleven引入了一套地理信息系統(tǒng)進(jìn)行商圈分析、店鋪打造。地理信息系統(tǒng)對(duì)店鋪的客層進(jìn)行可視化管理，能有針對(duì)性地加強(qiáng)有需求的商品品類。

日本目前也在推動(dòng)新店鋪布局比如市中心狹小店鋪的新布局，大約計(jì)劃展開1500家。和新布局引進(jìn)之前相比，日銷有了5%左右的提升。具體來說，家庭式冰淇淋、冷凍食品、腌菜、醬菜、白葡萄酒、加工肉類、蔬菜和水果等，這些商品銷售相較疫情前提升幅度非常大。

此外，我們對(duì)現(xiàn)場(chǎng)制售的商品品類也做了加強(qiáng)。比如，目前日本7-Eleven在售的“思慕雪”商品，它是一種健康飲食的概念，也可以把它理解為一種富含了維生素的快餐小吃或者甜點(diǎn)商品，思慕雪在日本的銷售情況非常好。

另外，商品方面也增強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)的供采，促進(jìn)集團(tuán)各分子公司加強(qiáng)合作，比如引進(jìn)大創(chuàng)、LOFT公司的商品，從伊藤洋華堂超市引進(jìn)了蔬菜，通過APP在促銷方面發(fā)力，同時(shí)加強(qiáng)廣告宣傳，7-Eleven導(dǎo)入這些商品的店鋪銷售情況也是非常好的。

王洪濤：面對(duì)疫情，7-Eleven的變與不變？

嚴(yán)茜：7-Eleven從創(chuàng)始以來始終推崇的一個(gè)宗旨就是“應(yīng)對(duì)變化”，同時(shí)又要貫徹基本。我覺得不管時(shí)代怎么變化，環(huán)境怎么變化，這一點(diǎn)都是不會(huì)變化的。

但是現(xiàn)在在我們?nèi)毡炯瘓F(tuán)，發(fā)力于數(shù)字化的戰(zhàn)略，7-Eleven在日本的店鋪有2萬多家，從門店體量而言，數(shù)字化發(fā)展有較大機(jī)會(huì)，可以進(jìn)行一系列自主性改善及提升。

近年來，集團(tuán)推出了7-Eleven網(wǎng)店、7-ElevenAPP。

對(duì)于外賣業(yè)務(wù)，集團(tuán)自主搭建了一個(gè)服務(wù)平臺(tái)，門店也嘗試了無人收銀以及手機(jī)收銀等方式，這些是日本7-Eleven主要做的一些舉措。在中國，因?yàn)楝F(xiàn)有店鋪數(shù)還不是那么多，所以選擇和第三方平臺(tái)開展合作。

王洪濤：如何看待到家、即時(shí)零售？

嚴(yán)茜：北京（門店）的外賣占比穩(wěn)定在10%以上，從4月底北京新一輪的疫情出現(xiàn)后，外賣（銷售）有一定的提升。

6月份，7-Eleven內(nèi)部外賣系統(tǒng)會(huì)上線，這個(gè)系統(tǒng)對(duì)于店鋪進(jìn)行外賣操作更為便利，我們期待外賣數(shù)據(jù)能夠得到進(jìn)一步提升，最大程度地去使用第三方的一些資源。

關(guān)于即時(shí)零售，本質(zhì)肯定還是銷售商品。因?yàn)楦鞣N原因，比如說消費(fèi)環(huán)境的變化、人口結(jié)構(gòu)的變化、或者說技術(shù)的一些迭代等等，讓現(xiàn)在的消費(fèi)者對(duì)于商品的選擇面更加豐富了，同時(shí)可購買手段也越來越多了。

我們覺得，即時(shí)零售的確對(duì)于便利店業(yè)態(tài)帶來了非常大的挑戰(zhàn)。

隨著時(shí)代發(fā)展，即時(shí)零售肯定也是我們需要去嘗試，或者說需要去加強(qiáng)的一塊。當(dāng)然，即時(shí)零售在手續(xù)費(fèi)等方面產(chǎn)生的成本，實(shí)際上還是會(huì)給企業(yè)帶來比較大的成本壓力。

所以，以何種模式開展即時(shí)零售，或者說因?yàn)檫M(jìn)行了即時(shí)零售，在成本有一定增長以后，我們要通過哪種方式，或是從哪些方面來降低一些成本，這其實(shí)是企業(yè)需要綜合考慮的一個(gè)問題。

日本總部嘗試無人機(jī)配送的初衷其實(shí)是為了解決最后一公里的送貨問題，對(duì)于無人機(jī)配送的實(shí)用性、無人機(jī)飛行的安全性，以及客戶是否真的有這方面的需求等問題，我們目前都在通過試點(diǎn)進(jìn)行驗(yàn)證。

王洪濤：中國和日本的消費(fèi)趨勢(shì)變化？

嚴(yán)茜：從變化趨勢(shì)來講，我覺得是一樣的。因?yàn)橄M(fèi)者都是從“量”變到“質(zhì)”變、從“物”變到“事”變的一種追求，對(duì)于價(jià)值追求的變化趨勢(shì)是一樣的。

就拿7-Eleven商品開發(fā)來說，我覺得中日兩方對(duì)于絕對(duì)性的品質(zhì)追求是一樣的，包括商品開發(fā)的理念、商品開發(fā)的一些操作流程，其實(shí)中國和日本是完全一樣的。

以前在CCFA便利店大會(huì)上也介紹過，簡(jiǎn)單來講是這樣一個(gè)過程：首先是現(xiàn)狀分析，然后進(jìn)行一定的市場(chǎng)研究，找到一定的對(duì)標(biāo)的品質(zhì)，然后做一定的假設(shè)，和生產(chǎn)廠家包材商等共同研發(fā)，然后進(jìn)行銷售，再進(jìn)行驗(yàn)證。這是一個(gè)不斷循環(huán)的過程，我覺得中日兩方也都是一樣的。

當(dāng)然，相同的過程中也存在不同點(diǎn)。不同國家、不同地區(qū)的飲食文化不盡相同，口味的變化及差異，消費(fèi)者的需求也有可能不一樣。

因此，在商品研發(fā)過程中，我們是否能夠做到“萬變不離其宗”，也就是說，我們?cè)趺茨軌蛟谪瀼亻_發(fā)思路、開發(fā)過程、開發(fā)理念的基礎(chǔ)上，對(duì)不同的市場(chǎng)需求進(jìn)行一定的挖掘，最終很好地體現(xiàn)到商品中去，我覺得這是我們?cè)谥袊袌?chǎng)還需進(jìn)一步嘗試的。

到目前為止應(yīng)該說我們做的比較好的還是飯團(tuán)、三明治這一類日式商品。但是對(duì)于中國消費(fèi)者的口味挖掘和在商品當(dāng)中體現(xiàn)的其實(shí)還不夠，這是我們接下來想要去強(qiáng)化的方面。

王洪濤：7-Eleven的商品結(jié)構(gòu)如何？進(jìn)口、自有品牌的占比？

嚴(yán)茜：疫情之后，我們進(jìn)口商品的占比有所下降，原先從國外進(jìn)口的商品比例應(yīng)該有10%、20%左右，每個(gè)地區(qū)有一定差異。現(xiàn)在來說，這一類商品的下降比例的是非常大的。

這兩年，中國消費(fèi)者對(duì)國潮商品需求提升，對(duì)此我們調(diào)整了商品結(jié)構(gòu)。

7-Eleven鮮食工廠生產(chǎn)的基本上都是自有品牌，基本上能占門店銷售的30%-40%左右，包括現(xiàn)場(chǎng)制售的一部分。

首先，基于消費(fèi)者變化，對(duì)于品質(zhì)生活的追求越來越強(qiáng)，對(duì)于未來商品的開發(fā)，我們認(rèn)為肯定要注重健康型產(chǎn)品的打造。

第二，增加便利性。中國即時(shí)零售的快速發(fā)展，對(duì)便利店行業(yè)帶來不小影響，所以我們也會(huì)增強(qiáng)即時(shí)零售類的產(chǎn)品的研發(fā)。

王洪濤：7-Eleven在中國市場(chǎng)將如何發(fā)力？

嚴(yán)茜：我們覺得現(xiàn)在做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，將從三個(gè)方面發(fā)力：

第一，我們商品開發(fā)的理念和思路都是沒有問題的，接下來會(huì)強(qiáng)化對(duì)中國消費(fèi)者的口味挖掘；

第二，隨著技術(shù)的發(fā)展，消費(fèi)者對(duì)便利性的強(qiáng)追求，我們將進(jìn)一步加強(qiáng)數(shù)字化發(fā)展；

第三，練好基本功，應(yīng)對(duì)變化和貫徹基本，試新的同時(shí)注重便利、注重品質(zhì)。

7-Eleven在中國各地是以特許經(jīng)營的模式進(jìn)行推廣，受疫情影響，各地店鋪、各地7-Eleven公司，以及各地工廠等，實(shí)際上都面臨著較大的經(jīng)營壓力。

我們思考的是如何既能提升顧客消費(fèi)體驗(yàn)，又能提升加盟主的加盟滿意度。只有加盟主滿意度提升后，我們的供應(yīng)鏈、各個(gè)合作方，以及品牌生態(tài)圈才能夠得到一個(gè)比較好的平衡和發(fā)展。

王洪濤：7-Eleven未來的發(fā)展速度？

嚴(yán)茜：日本7-Eleven的店鋪數(shù)很多，但日本市場(chǎng)并未達(dá)到真正意義上的“飽和”。這背后關(guān)鍵在于定位什么樣的需求，定位什么類型的店鋪。日本總公司還是結(jié)合著日本的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)者變化等與時(shí)俱進(jìn)。

當(dāng)然，受限于日本本身的人口數(shù)量、市場(chǎng)規(guī)模，因此近一兩年日本總部重點(diǎn)發(fā)力海外市場(chǎng)。其中，海外市場(chǎng)在人口或者說經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面相對(duì)較快的，一個(gè)是美國市場(chǎng)，一個(gè)是我們中國市場(chǎng)。

從這個(gè)意義上來說，我們希望能更快速地推進(jìn)中國店鋪的發(fā)展，和供應(yīng)鏈的搭建。

但在這個(gè)過程中，我們絕對(duì)不會(huì)盲目地追求數(shù)量。每個(gè)品牌的發(fā)展模式有一定的區(qū)別，基于現(xiàn)有的特許經(jīng)營模式，我們非常關(guān)注每家店加盟主的滿意度，比起店鋪數(shù)量，這個(gè)是我們更為關(guān)注的內(nèi)容。