5月13日有消息稱，7-ELEVEn中國發(fā)生重大人事變動。原7-ELEVEn中國董事長內(nèi)田慎治已返回日本，不再擔(dān)任董事長一職。新任董事長由原7-ELEVEn中國CFO、總經(jīng)理嚴(yán)茜接替。

圖 / 右五為內(nèi)田慎治，右四為嚴(yán)茜 

「零售商業(yè)財經(jīng)」向7-ELEVEn中國相關(guān)負(fù)責(zé)人求證后得知，該消息屬實。 

據(jù)悉，內(nèi)田慎治執(zhí)掌7-ELEVEn中國的八年時間里，將門店數(shù)量拉升至2387家，并以此躋身“2021年中國便利店百強榜”第七位。在建立了可復(fù)制的單店盈利模型后，7-ELEVEn采取下沉擴張戰(zhàn)略，以與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作展開特許經(jīng)營的模式發(fā)力二、三線市場。

近年來，7-ELEVEn先后進入西安、福州、長沙、鄭州等地，其首店首日銷售額一路突破39萬、41.8萬、50萬和65.12萬。其中，河南首店突破65萬的銷售額更是刷新了全球7-ELEVEn單店首日銷售記錄。

7-ELEVEn中國發(fā)展版圖不斷擴大，本次換帥也意味著7-ELEVEn將進入新的發(fā)展階段。

CFO接任的利與弊

2009-2014年期間，內(nèi)田慎治與嚴(yán)茜在北京公司屬上下級關(guān)系；2014年后，兩人先后進入7-ELEVEn中國。據(jù)7-ELEVEn中國相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，嚴(yán)茜是內(nèi)田慎治一手提拔、栽培的華人高管。

嚴(yán)茜接任董事長一職背后，除了內(nèi)田慎治的提拔和栽培外，還與其本身曾任CFO這個崗位有關(guān)。

上海國家會計學(xué)院CFO研究中心副主任鄧傳洲曾表示：“《財富》500強的企業(yè)中，大約有1/3的CEO都做過CFO以及類似的角色。”比如阿里巴巴CEO張勇、螞蟻金服CEO井賢棟、優(yōu)酷土豆的古用鏘、新浪的曹國偉......這些人都是從財務(wù)做起，直至問鼎職業(yè)巔峰。

在充滿不確定的市場發(fā)展環(huán)境中，財務(wù)已成為內(nèi)外信息和資金交互的關(guān)鍵節(jié)點。

CFO與公司50%以上的重要職能部門關(guān)系密切，參與戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行，與各個業(yè)務(wù)部門協(xié)同程度高，熟悉人員關(guān)系與業(yè)務(wù)模型，在資源調(diào)配、風(fēng)險管控中扮演著重要角色，因此，CFO在恰當(dāng)?shù)臅r機出任董事長是水到渠成的事情。 

當(dāng)然，CFO接任董事長也面臨著諸多挑戰(zhàn)。 

CFO從業(yè)務(wù)角度做事，容易習(xí)慣性地從財務(wù)的數(shù)據(jù)和方法出發(fā)，而董事長是戰(zhàn)略決策者，有些公司的董事長也可以兼任CEO。

“業(yè)財融合”是CFO走向董事長的必經(jīng)之路，如果CFO能夠從單純的財務(wù)管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行，便是董事長或CEO的最佳人選。 

「零售商業(yè)財經(jīng)」認(rèn)為，傲視群雄的7-ELEVEn便利店在新任董事長走馬上任后，業(yè)務(wù)經(jīng)營層面沒有太大挑戰(zhàn)，而面對中國市場三類便利店品牌日趨激烈的競爭態(tài)勢，只需以不變應(yīng)萬變。 

第一類是以美宜佳、唐久為代表的“本土先行派”便利店企業(yè)，他們在大本營有著牢固的群眾基礎(chǔ)和資源優(yōu)勢，而一旦離開大本營，品牌及供應(yīng)鏈優(yōu)勢減弱，在這些地區(qū)7-ELEVEn仍處于優(yōu)勢地位。

第二類是以便利蜂、Today為代表的“資本助推型”便利店，這類品牌的生命力與資本強弱息息相關(guān)，由于用資本換時間，也鮮少經(jīng)歷過嚴(yán)峻市場環(huán)境的考驗，所以在品牌基因上依舊屬于7-ELEVEn的效仿者。 

第三類則是全家、羅森為代表的日系便利店品牌，生長在同一國度，有著較為相近的經(jīng)營理念和文化，他們與7-ELEVEn算是真正的對手但又不算，畢竟“世界上只有兩家便利店，7-ELEVEn便利店和其他便利店”。

穩(wěn)盤還是超越？

公開資料顯示，創(chuàng)立于1920年的伊藤洋華堂集團，經(jīng)過102年的發(fā)展，現(xiàn)擁有60多家分、子公司，涉及零售、餐飲、金融、加工制造、出版等業(yè)務(wù)。 

1973年，日本伊藤洋華堂公司(Ito-YokadoCo.，Ltd.)同美國南方公司簽訂地區(qū)性特許加盟協(xié)議，獲得“7-ELEVEn”便利店模式在日本的發(fā)展權(quán)。到1990年，伊藤洋華堂公司已將4000家7-ELEVEn便利店開遍日本各地。 

伊藤洋華堂安全、平穩(wěn)地度過了上世紀(jì)90年代日本經(jīng)濟泡沫危機，在日本市場環(huán)境發(fā)生重大變化中，先后穿越了政治周期、創(chuàng)始人周期、團隊周期、行業(yè)周期、產(chǎn)品周期。

面對日本人口出生率持續(xù)下降、高值消費人群數(shù)量縮小、高收入家庭數(shù)量不斷減少、消費者價值觀變革等市場變化，7-ELEVEn謀定而后動，在開啟全球擴張的同時始終保持著科學(xué)、謹(jǐn)慎的發(fā)展策略。 

2020年一場突如其來的新冠疫情打亂了所有人的腳步，也印證著美團創(chuàng)始人王興在2018年底說的那句：“2019可能會是過去十年里最差的一年，但卻是未來十年里最好的一年。” 

結(jié)合《第一財經(jīng)周刊》相關(guān)報道，2020年，全國共關(guān)閉了15萬家便利店，超八成城市的便利店數(shù)量在減少。“門店數(shù)量”作為便利店發(fā)展指數(shù)的重要影響因子，在便利店指數(shù)排名前20的城市中，出現(xiàn)了一些新的二線城市，而一線城市排名有一定幅度的下滑。

和2019年相比，上海2020年總共關(guān)閉了4781家便利店，而深圳和北京關(guān)閉的便利店數(shù)目為4733家和4144家，在便利店成長力指標(biāo)中排名倒數(shù)三位。 

很顯然，由于國內(nèi)疫情反復(fù)、多點爆發(fā)，便利店行業(yè)高速發(fā)展的市場機會不復(fù)存在。 

于中國本土系便利店而言，行業(yè)內(nèi)卷導(dǎo)致其不得不加快推進精細(xì)化、數(shù)字化運營，但兩者是刻在品牌基因里的，與創(chuàng)始人、團隊、軟件、硬件環(huán)環(huán)相扣。大部分便利店品牌在互聯(lián)網(wǎng)電商圍剿和疫情肆虐的環(huán)境下，大量失血的同時卻無造血能力，且資本輸血遙遙無期。 

于外資便利店而言，高層變動、戰(zhàn)略調(diào)整成為常態(tài)。2021年7月，全家便利大陸執(zhí)行長林建宏宣布離職；今年3月，羅森（中國）投資有限公司董事、副總裁張晟離任株式會社LAWSON執(zhí)行董事。 

此次7-ELEVEn高層人事變動，由于“公司管理層的心思都在于如何協(xié)助門店，協(xié)助事業(yè)部發(fā)展”而顯得尤為低調(diào)。 

「零售商業(yè)財經(jīng)」認(rèn)為，7-ELEVEn換帥，只是不想再用大炮打蚊子，出于對中國零售行業(yè)的預(yù)判，由華人高管掌舵穩(wěn)住基本盤恰如其時。下一步，7-ELEVEn很可能會把大將派駐到越南或其他高增長市場，“全球便利店之王”并不會停止擴張步伐。

商店不是便利店

1992年，7-ELEVEn正式進軍中國大陸市場，先扎根華南市場，又北上進入京津地帶，隨后布局了十余個省市。7-ELEVEn行之有效且獨到的經(jīng)營理念給中國便利店行業(yè)發(fā)展帶來了優(yōu)秀范本。 

現(xiàn)階段，國內(nèi)的店，前臺幾乎和7-ELEVEn沒有太大區(qū)別，甚至有些店在硬件設(shè)備和裝修投入上已經(jīng)全面超越了7-ELEVEn，但商品結(jié)構(gòu)、商品動銷、單品管理、采購體系、庫存管理、物流配送、信息技術(shù)、自有品牌等綜合能力仍處于初級階段，看似連鎖實則連而不鎖。

圖 / 7-11運營端包括商品結(jié)構(gòu)、顧客管理等九大方面

門店管理方面，組織形式的聯(lián)合化和標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖經(jīng)營的先決條件，也是7-ELEVEn組織管理高效的根本所在。 

早前某公司提出的“千店千面”從本質(zhì)上來看，其實是個偽概念。畢竟我國多數(shù)連鎖便利店企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)并不健全，只有對門店實行標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一運營、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一定價、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一形象，才算真正學(xué)到7-ELEVEn管理內(nèi)核之一，發(fā)揮出專業(yè)連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。

7-ELEVEn以“便利”為核心創(chuàng)新經(jīng)營模式，執(zhí)行嚴(yán)格的特許經(jīng)營模式，加盟開店成本低，收獲回報高；密集型選址戰(zhàn)略，降低運營管理成本，提升經(jīng)營效率；建立前中后端數(shù)字化運營體系，打造了強大的單品管理能力。 

在這種有規(guī)律、有效率的科學(xué)管理下，7-ELEVEn在我國站穩(wěn)腳跟并且逐漸壯大，其連鎖經(jīng)營模式也在多年市場實踐中得到了肯定。 

值得一提的是，7-ELEVEn在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上積累了多年經(jīng)驗，除了通過智能收銀設(shè)備、智能分析系統(tǒng)等提升消費體驗、商品周轉(zhuǎn)效率和門店運營水平外，在會員服務(wù)方面也完成了電子化升級，多家門店上線了可滿足多場景、全渠道、全供應(yīng)鏈的全新系統(tǒng)。

7-11數(shù)字化體系  圖源 / 申萬宏源研究  

差異化運營方面，7-ELEVEn研發(fā)實力不容小覷，其自有品牌占比達68%，食品銷售額占比近70%。強大的市場洞察力，能夠敏銳地捕捉消費需求，力爭與時代共鳴，更加貼近消費者。 

如今，便利店已然成為現(xiàn)代商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。作為零售商業(yè)的重要組成部分，便利店如毛細(xì)血管般滲透進城市的各個角落，提供足夠的便利性，如購買便利性、時間便利性，發(fā)揮著小店大連鎖的極致便利，以滿足普通市民最基礎(chǔ)的日常需求。 

7-ELEVEn入華30年，內(nèi)田慎治在擔(dān)任7-ELEVEn中國董事長的8年間，幫助7-ELEVEn完成了從1到N的發(fā)展歷程，也培養(yǎng)出了可靠的接班人。如今，面對中國市場，7-ELEVEn不僅需要有管理才能和創(chuàng)造力的人才，更需要“懂”中國市場的管理人才。 

與很多品牌不一樣，7-ELEVEn追求“長期價值”，其發(fā)展除了關(guān)注店鋪數(shù)，更關(guān)注平均日銷量，單店日銷量高即代表得到了消費者支持，只有在高日銷量的基礎(chǔ)上擴店，發(fā)展才會更為長久。

“這也是十四五年前，即使日本便利店總數(shù)超過了5萬家，所有人都認(rèn)為7-ELEVEn已觸及‘天花板’的時候，它依舊能繼續(xù)發(fā)展的原因。”內(nèi)田慎治說。 

相比眾多本土系品牌快速崛起，穩(wěn)扎穩(wěn)打的7-ELEVEn看似錯過了在中國跑馬圈地的高速發(fā)展機會，殊不知，巨大的機會背后常常伴隨著巨大的危機。 

浪潮褪去，方知誰在裸泳。疫情大考下，不少實體門店丟盔棄甲。反觀7-ELEVEn，不僅穿著泳衣，且長期配備專業(yè)的救生設(shè)備，故而在百年不遇的驚濤駭浪面前，能夠相對從容地感知市場變化，并在適當(dāng)時機準(zhǔn)確判斷市場走向。 

如今，“十五分鐘便民生活圈”以另外一種形式悄無聲息進入我們的生活，在華人“新帥”嚴(yán)茜的帶領(lǐng)下，7-ELEVEn如何讀懂中國變化、走中國特色便利店之路，在華實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和本土化創(chuàng)新令人期待。