5月13日有消息稱，7-ELEVEn中國發生重大人事變動。原7-ELEVEn中國董事長內田慎治已返回日本，不再擔任董事長一職。新任董事長由原7-ELEVEn中國CFO、總經理嚴茜接替。

圖 / 右五為內田慎治，右四為嚴茜 

「零售商業財經」向7-ELEVEn中國相關負責人求證后得知，該消息屬實。 

據悉，內田慎治執掌7-ELEVEn中國的八年時間里，將門店數量拉升至2387家，并以此躋身“2021年中國便利店百強榜”第七位。在建立了可復制的單店盈利模型后，7-ELEVEn采取下沉擴張戰略，以與當地企業合作展開特許經營的模式發力二、三線市場。

近年來，7-ELEVEn先后進入西安、福州、長沙、鄭州等地，其首店首日銷售額一路突破39萬、41.8萬、50萬和65.12萬。其中，河南首店突破65萬的銷售額更是刷新了全球7-ELEVEn單店首日銷售記錄。

7-ELEVEn中國發展版圖不斷擴大，本次換帥也意味著7-ELEVEn將進入新的發展階段。

CFO接任的利與弊

2009-2014年期間，內田慎治與嚴茜在北京公司屬上下級關系；2014年后，兩人先后進入7-ELEVEn中國。據7-ELEVEn中國相關負責人透露，嚴茜是內田慎治一手提拔、栽培的華人高管。

嚴茜接任董事長一職背后，除了內田慎治的提拔和栽培外，還與其本身曾任CFO這個崗位有關。

上海國家會計學院CFO研究中心副主任鄧傳洲曾表示：“《財富》500強的企業中，大約有1/3的CEO都做過CFO以及類似的角色。”比如阿里巴巴CEO張勇、螞蟻金服CEO井賢棟、優酷土豆的古用鏘、新浪的曹國偉......這些人都是從財務做起，直至問鼎職業巔峰。

在充滿不確定的市場發展環境中，財務已成為內外信息和資金交互的關鍵節點。

CFO與公司50%以上的重要職能部門關系密切，參與戰略規劃和戰略執行，與各個業務部門協同程度高，熟悉人員關系與業務模型，在資源調配、風險管控中扮演著重要角色，因此，CFO在恰當的時機出任董事長是水到渠成的事情。 

當然，CFO接任董事長也面臨著諸多挑戰。 

CFO從業務角度做事，容易習慣性地從財務的數據和方法出發，而董事長是戰略決策者，有些公司的董事長也可以兼任CEO。

“業財融合”是CFO走向董事長的必經之路，如果CFO能夠從單純的財務管理上升到企業戰略規劃與執行，便是董事長或CEO的最佳人選。 

「零售商業財經」認為，傲視群雄的7-ELEVEn便利店在新任董事長走馬上任后，業務經營層面沒有太大挑戰，而面對中國市場三類便利店品牌日趨激烈的競爭態勢，只需以不變應萬變。 

第一類是以美宜佳、唐久為代表的“本土先行派”便利店企業，他們在大本營有著牢固的群眾基礎和資源優勢，而一旦離開大本營，品牌及供應鏈優勢減弱，在這些地區7-ELEVEn仍處于優勢地位。

第二類是以便利蜂、Today為代表的“資本助推型”便利店，這類品牌的生命力與資本強弱息息相關，由于用資本換時間，也鮮少經歷過嚴峻市場環境的考驗，所以在品牌基因上依舊屬于7-ELEVEn的效仿者。 

第三類則是全家、羅森為代表的日系便利店品牌，生長在同一國度，有著較為相近的經營理念和文化，他們與7-ELEVEn算是真正的對手但又不算，畢竟“世界上只有兩家便利店，7-ELEVEn便利店和其他便利店”。

穩盤還是超越？

公開資料顯示，創立于1920年的伊藤洋華堂集團，經過102年的發展，現擁有60多家分、子公司，涉及零售、餐飲、金融、加工制造、出版等業務。 

1973年，日本伊藤洋華堂公司(Ito-YokadoCo.，Ltd.)同美國南方公司簽訂地區性特許加盟協議，獲得“7-ELEVEn”便利店模式在日本的發展權。到1990年，伊藤洋華堂公司已將4000家7-ELEVEn便利店開遍日本各地。 

伊藤洋華堂安全、平穩地度過了上世紀90年代日本經濟泡沫危機，在日本市場環境發生重大變化中，先后穿越了政治周期、創始人周期、團隊周期、行業周期、產品周期。

面對日本人口出生率持續下降、高值消費人群數量縮小、高收入家庭數量不斷減少、消費者價值觀變革等市場變化，7-ELEVEn謀定而后動，在開啟全球擴張的同時始終保持著科學、謹慎的發展策略。 

2020年一場突如其來的新冠疫情打亂了所有人的腳步，也印證著美團創始人王興在2018年底說的那句：“2019可能會是過去十年里最差的一年，但卻是未來十年里最好的一年。” 

結合《第一財經周刊》相關報道，2020年，全國共關閉了15萬家便利店，超八成城市的便利店數量在減少。“門店數量”作為便利店發展指數的重要影響因子，在便利店指數排名前20的城市中，出現了一些新的二線城市，而一線城市排名有一定幅度的下滑。

和2019年相比，上海2020年總共關閉了4781家便利店，而深圳和北京關閉的便利店數目為4733家和4144家，在便利店成長力指標中排名倒數三位。 

很顯然，由于國內疫情反復、多點爆發，便利店行業高速發展的市場機會不復存在。 

于中國本土系便利店而言，行業內卷導致其不得不加快推進精細化、數字化運營，但兩者是刻在品牌基因里的，與創始人、團隊、軟件、硬件環環相扣。大部分便利店品牌在互聯網電商圍剿和疫情肆虐的環境下，大量失血的同時卻無造血能力，且資本輸血遙遙無期。 

于外資便利店而言，高層變動、戰略調整成為常態。2021年7月，全家便利大陸執行長林建宏宣布離職；今年3月，羅森（中國）投資有限公司董事、副總裁張晟離任株式會社LAWSON執行董事。 

此次7-ELEVEn高層人事變動，由于“公司管理層的心思都在于如何協助門店，協助事業部發展”而顯得尤為低調。 

「零售商業財經」認為，7-ELEVEn換帥，只是不想再用大炮打蚊子，出于對中國零售行業的預判，由華人高管掌舵穩住基本盤恰如其時。下一步，7-ELEVEn很可能會把大將派駐到越南或其他高增長市場，“全球便利店之王”并不會停止擴張步伐。

商店不是便利店

1992年，7-ELEVEn正式進軍中國大陸市場，先扎根華南市場，又北上進入京津地帶，隨后布局了十余個省市。7-ELEVEn行之有效且獨到的經營理念給中國便利店行業發展帶來了優秀范本。 

現階段，國內的店，前臺幾乎和7-ELEVEn沒有太大區別，甚至有些店在硬件設備和裝修投入上已經全面超越了7-ELEVEn，但商品結構、商品動銷、單品管理、采購體系、庫存管理、物流配送、信息技術、自有品牌等綜合能力仍處于初級階段，看似連鎖實則連而不鎖。

圖 / 7-11運營端包括商品結構、顧客管理等九大方面

門店管理方面，組織形式的聯合化和標準化是連鎖經營的先決條件，也是7-ELEVEn組織管理高效的根本所在。 

早前某公司提出的“千店千面”從本質上來看，其實是個偽概念。畢竟我國多數連鎖便利店企業組織管理結構并不健全，只有對門店實行標準化統一運營、統一采購、統一管理、統一定價、統一配送、統一形象，才算真正學到7-ELEVEn管理內核之一，發揮出專業連鎖經營的優勢。

7-ELEVEn以“便利”為核心創新經營模式，執行嚴格的特許經營模式，加盟開店成本低，收獲回報高；密集型選址戰略，降低運營管理成本，提升經營效率；建立前中后端數字化運營體系，打造了強大的單品管理能力。 

在這種有規律、有效率的科學管理下，7-ELEVEn在我國站穩腳跟并且逐漸壯大，其連鎖經營模式也在多年市場實踐中得到了肯定。 

值得一提的是，7-ELEVEn在數字化轉型上積累了多年經驗，除了通過智能收銀設備、智能分析系統等提升消費體驗、商品周轉效率和門店運營水平外，在會員服務方面也完成了電子化升級，多家門店上線了可滿足多場景、全渠道、全供應鏈的全新系統。

7-11數字化體系  圖源 / 申萬宏源研究  

差異化運營方面，7-ELEVEn研發實力不容小覷，其自有品牌占比達68%，食品銷售額占比近70%。強大的市場洞察力，能夠敏銳地捕捉消費需求，力爭與時代共鳴，更加貼近消費者。 

如今，便利店已然成為現代商業的基礎設施。作為零售商業的重要組成部分，便利店如毛細血管般滲透進城市的各個角落，提供足夠的便利性，如購買便利性、時間便利性，發揮著小店大連鎖的極致便利，以滿足普通市民最基礎的日常需求。 

7-ELEVEn入華30年，內田慎治在擔任7-ELEVEn中國董事長的8年間，幫助7-ELEVEn完成了從1到N的發展歷程，也培養出了可靠的接班人。如今，面對中國市場，7-ELEVEn不僅需要有管理才能和創造力的人才，更需要“懂”中國市場的管理人才。 

與很多品牌不一樣，7-ELEVEn追求“長期價值”，其發展除了關注店鋪數，更關注平均日銷量，單店日銷量高即代表得到了消費者支持，只有在高日銷量的基礎上擴店，發展才會更為長久。

“這也是十四五年前，即使日本便利店總數超過了5萬家，所有人都認為7-ELEVEn已觸及‘天花板’的時候，它依舊能繼續發展的原因。”內田慎治說。 

相比眾多本土系品牌快速崛起，穩扎穩打的7-ELEVEn看似錯過了在中國跑馬圈地的高速發展機會，殊不知，巨大的機會背后常常伴隨著巨大的危機。 

浪潮褪去，方知誰在裸泳。疫情大考下，不少實體門店丟盔棄甲。反觀7-ELEVEn，不僅穿著泳衣，且長期配備專業的救生設備，故而在百年不遇的驚濤駭浪面前，能夠相對從容地感知市場變化，并在適當時機準確判斷市場走向。 

如今，“十五分鐘便民生活圈”以另外一種形式悄無聲息進入我們的生活，在華人“新帥”嚴茜的帶領下，7-ELEVEn如何讀懂中國變化、走中國特色便利店之路，在華實現可持續發展和本土化創新令人期待。