瑞幸似乎真的重生了。

2022年5月24日，瑞幸咖啡公布了未經(jīng)審計的2022年第一季度財務(wù)業(yè)績。財報顯示，瑞幸第一季度總凈收入為24.046億元人民幣，較2021年同期增長了89.5%。

更亮眼的數(shù)據(jù)是，美國會計準(zhǔn)則（GAAP）下瑞幸的第一季度營業(yè)利潤為1610萬元人民幣，而2021年同期的營業(yè)虧損為3.64億元人民幣。第一季度非美國會計準(zhǔn)則（Non-GAAP）下營業(yè)利潤為9210萬元人民幣，而2021年同期營業(yè)虧損為3.076億元人民幣。

創(chuàng)業(yè)近5年，瑞幸首次實現(xiàn)了單季度盈利。

瑞幸董事長兼CEO郭謹一在財報溝通會上表示，瑞幸咖啡在戰(zhàn)略、運營、治理機制、管理架構(gòu)和組織文化等方面已經(jīng)實現(xiàn)了根本性的提升，除了公司名字沒有變以外，瑞幸已經(jīng)涅槃重生，成為了一家全新企業(yè)。

視線轉(zhuǎn)到新式茶飲一邊。2022年第一季度，新式茶飲的主題詞是“回調(diào)”。2月24日和3月17日，喜茶和奈雪的茶分別宣布降價，前者將價格全部下降到30元以下，后者的最高降幅達10元。業(yè)內(nèi)人士認為，新式茶飲經(jīng)歷高速發(fā)展后正在面臨回調(diào)期。

另一方面，根據(jù)奈雪的茶與一季度公布的財報，與瑞幸“扭虧為盈”相對，奈雪的茶卻“轉(zhuǎn)盈為虧”——2021年全年，奈雪的茶實現(xiàn)營收42.97億元，經(jīng)調(diào)整虧損為1.45億元，而2020年同期盈利1660萬元。

上述業(yè)內(nèi)人士告訴刺猬公社（ID：ciweigongshe），“狂奔”之后，新式茶飲需要在組織文化、研發(fā)系統(tǒng)和供應(yīng)鏈等方面補足基本功。

盡管連鎖咖啡與新式茶飲兩個行業(yè)在發(fā)展階段上存在種種差異，品牌的發(fā)展思路也不盡相同，但是在商業(yè)模式和核心業(yè)務(wù)邏輯上，這兩個行業(yè)卻存在著巨大的相似性；盡管市場對瑞幸的持續(xù)盈利性仍保持謹慎態(tài)度，但是不得不承認，瑞幸在某些維度確有過人之處。

既然如此，那么“他山之石”究竟可以如何“攻玉”？

他山之石

首先，瑞幸究竟哪里值得學(xué)？

既然瑞幸已經(jīng)成為“新瑞幸”，那我們就不再重提“老瑞幸”時期的舊話。僅看第一季度，郭謹一將瑞幸的成功總結(jié)為五點：科學(xué)的門店布局、合理的成本結(jié)構(gòu)、品牌勢能助推、持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和疫情下完善的應(yīng)急預(yù)案。

門店布局上，讓瑞幸比較驕傲的是兩點：第一，直營和聯(lián)營的管理模式并舉，靈活應(yīng)對不同城市的特點，直營店主攻一二線城市，聯(lián)營店則覆蓋低線級城市；第二，自營門店的店鋪選址絕大部分位于寫字樓和學(xué)校，這些近似封閉的場景提升了疫情期間店鋪運營的穩(wěn)定性。

成本結(jié)構(gòu)上，以自提店為主的小型門店結(jié)構(gòu)和高度智能化門店管理系統(tǒng)，使得瑞幸能夠采取更為集約高效的房租和人力成本結(jié)構(gòu)。

除此之外，瑞幸在品牌建設(shè)和產(chǎn)品創(chuàng)新方面的努力，我們可從破圈的“谷愛凌冬奧營銷”以及“椰云拿鐵”可見一斑。至于疫情期間的應(yīng)急預(yù)案方面，瑞幸的供應(yīng)鏈部門設(shè)立了應(yīng)急倉庫和中轉(zhuǎn)站，并利用多地布局的、分城分倉的網(wǎng)格式供應(yīng)體系保證供應(yīng)。

暫且不論疫情期間的特殊舉措，其余瑞幸自以為的優(yōu)勢，并不是所有都需要奈雪的茶和喜茶這些新式茶飲品牌學(xué)習(xí)。

第一，加盟擴張的方式對現(xiàn)階段的中高端茶飲來說，或許還為時尚早。

截止至一季度末，瑞幸門店達到6580家，其中聯(lián)營門店1905家，約占總數(shù)的28.9%。值得肯定的是，對于瑞幸而言，聯(lián)營店的模式讓瑞幸嘗到了甜頭。

首先，瑞幸的聯(lián)營店模式能夠幫助瑞幸在低線級城市快速擴張，從而獲得下沉市場先發(fā)優(yōu)勢，進一步擴大品牌認知度和影響力，并培育用戶咖啡消費習(xí)慣；

其次，聯(lián)營店模式幫助瑞幸以較輕的資產(chǎn)獲得了一筆可觀的收入，據(jù)財報，瑞幸聯(lián)營門店收入第一季度為5.493億元人民幣，較2021年同期增長239.3%，約占一季度總營收的22.8%；

最后，聯(lián)營店的模式有助于瑞幸管控運營成本，也能夠在疫情期間降低企業(yè)整體風(fēng)險。

反觀喜茶和奈雪的茶，這兩家新式茶飲均尚未開放加盟。喜茶創(chuàng)始人聶云宸和奈雪創(chuàng)始人彭心對此的解釋如出一轍，都是擔(dān)心加盟模式影響產(chǎn)品品質(zhì)。隱含在這一擔(dān)憂背后的原因，并不是瑞幸并不看重品質(zhì)，而是新式茶飲與咖啡這兩個行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的差異。

彭心曾表示，咖啡原料和工藝更加標(biāo)準(zhǔn)化，快速擴店不見得會對產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)生明顯影響，但對于走中高端路線的新式茶飲來說，一方面工序相對復(fù)雜，另一方面原料品質(zhì)的不穩(wěn)定性非常高，例如生鮮水果的品質(zhì)非常難以控制，這就使得加盟會對品牌帶來巨大隱患。

這一擔(dān)憂不無道理。2021年8月和2022年5月，奈雪就分別因門店衛(wèi)生問題和產(chǎn)品保質(zhì)期問題遭受處罰。

直營店尚且需要加強管理，又如何能使股東和消費者信任加盟店呢？

第二，營銷策略的選擇需因公司而異，不能盲目照搬。

冬奧期間，瑞幸狠狠“蹭”了一波流量，打了一場漂亮的“營銷戰(zhàn)”。

2021年8月，瑞幸與谷愛凌簽約。在那之后，瑞幸便圍繞谷愛凌展開了籌備：產(chǎn)品方面，瑞幸研發(fā)了2款谷愛凌特飲，分別命名為滑雪拿鐵、颯雪拿鐵，并于今年一月份上線；營銷方面，瑞幸一直在線上持續(xù)宣發(fā)各種物料、在線下門店內(nèi)設(shè)置谷愛凌人形立牌，還在1月份于北京開設(shè)了兩家快閃主題店。

2月8日，谷愛凌首個參賽項目奪冠。奪冠的下一秒，瑞幸的慶祝海報上線微博，在全民沸騰的情緒下，瑞幸登上微博熱搜第7位。當(dāng)天及第二天，瑞幸線下門店谷愛凌主題飲品就賣斷了貨。

成功的營銷事件背后不僅需要縝密的布局，還有大筆的鈔票。據(jù)瑞幸財報，2022年第一季度瑞幸在營銷方面的支出達1.08億人民幣，同比提升了76.8%，占總營運費用的比例也從去年同期的3.8%提升到了4.5%。瑞幸在財報中解釋，廣告費用的增加是營銷費用提升的一大原因。

根據(jù)瑞幸目前公布的信息，我們很難用數(shù)據(jù)量化這筆費用的投入產(chǎn)出比，以及對利潤的貢獻，但不能否認的是，借助冬奧營銷等一系列營銷事件，瑞幸的確刺激了銷量，并且強化了“年輕、時尚”的品牌形象。

對于新式茶飲來說，喜茶和奈雪在營銷和品牌建設(shè)上的思路有所不同：喜茶熱衷于跨界營銷，據(jù)統(tǒng)計，喜茶曾在4年半間與74個品牌進行了聯(lián)名；奈雪則更信奉通過門店來傳遞品牌價值觀、吸引消費者的哲學(xué)。

彭心曾表示：“我們在線下不斷地去加深體驗的內(nèi)容，給消費者創(chuàng)造更多的圍繞生活方式的附加價值，這樣才能立住奈雪的品牌。”

企業(yè)營銷策略的選擇取決于眾多因素，既要考慮品牌自身特點，也要考慮外部競爭環(huán)境，更要明確其目標(biāo)。盲目對標(biāo)可能會擾亂品牌發(fā)展的步調(diào)、模糊品牌形象，更有可能導(dǎo)致本就脆弱的利潤表雪上加霜。

第三，店型和選址上，瑞幸的門店以自提式小型門店為主，這雖有助于瑞幸降低門店租金及其他運營成本，進而提升門店密度，但卻與奈雪的茶一直向往的“第三空間”南轅北轍。

誠然，喜茶和奈雪都已存在店鋪小型化的趨勢，例如喜茶通過“喜茶GO”、奈雪通過“奈雪的茶PRO”店型縮小店鋪面積，以降低門店運營成本、更靈活地入駐辦公區(qū)和社區(qū)。但據(jù)最新數(shù)據(jù)，這些店型尚未成為各自主流。

奈雪PRO茶飲店 | 圖源奈雪招股說明書

綜上，梳理下來，真正值得新式茶飲學(xué)習(xí)的，恐怕就只剩下瑞幸的產(chǎn)品創(chuàng)新與門店管理了。

可以攻玉

毫無疑問，對于現(xiàn)制飲品行業(yè)來說，甚至對于整個餐飲行業(yè)來說，產(chǎn)品和門店管理效率都是至關(guān)重要的。

產(chǎn)品維度，中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬表示：“年輕消費者喜新厭舊的速度很快，現(xiàn)制飲品品牌需要洞悉新生代的消費思維，不斷用新的東西來刺激他們。”

郭謹一介紹道，一季度瑞幸共上市了34支新飲品，包括花魁5.0、瓦爾登滑雪拿鐵、珞珈櫻花拿鐵等都成為了當(dāng)季爆款；即使在疫情嚴(yán)重的4月，瑞幸上新的椰云拿鐵，第一周銷量就超過495萬杯。

據(jù)統(tǒng)計，數(shù)量方面，2021年，瑞幸全年共上新111款新品，超過奈雪的茶的105款和喜茶的約80款；爆品方面，2022年以來，除了如喜茶“滿瓶芭樂葡” 、奈雪“霸氣芭樂鴨屎香玉油柑”等產(chǎn)品引發(fā)小范圍熱點外，新式茶飲尚未出現(xiàn)類似瑞幸“椰云拿鐵”“谷愛凌特飲”等出圈的大單品。

盡管我們無法僅根據(jù)推出新品的速度就給品牌的研發(fā)能力排個高低，但是瑞幸快速且有爆發(fā)力的上新足以表明其研發(fā)能力的出眾。

結(jié)合郭謹一和瑞幸咖啡高級副總裁、產(chǎn)品負責(zé)人周偉明對瑞幸研發(fā)體系的介紹，我們可以總結(jié)出瑞幸研發(fā)的兩大特征：成熟的組織架構(gòu)以及數(shù)據(jù)驅(qū)動的底層技術(shù)。

瑞幸的產(chǎn)品職能部門細分為5個部門：產(chǎn)品分析、菜單管理、產(chǎn)品研發(fā)、測試和優(yōu)化。這5個部門擁有清晰的職責(zé)劃分：

產(chǎn)品分析部門負責(zé)從消費者角度分析某個產(chǎn)品能成為爆款的底層邏輯是什么；

菜單管理團隊主要負責(zé)穩(wěn)定菜單結(jié)構(gòu)以及跟進未來的上新計劃；

研發(fā)部門會通過內(nèi)部賽馬研發(fā)新產(chǎn)品；

產(chǎn)品測試部門會圍繞新產(chǎn)品做測試，并和第三方公司合作做消費者調(diào)研；

最后優(yōu)化部門會進行審核和落地。這套研發(fā)流程同時保證了研發(fā)和門店上新的高效率。

周偉明表示：“快速推出一個好產(chǎn)品并不能體現(xiàn)競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產(chǎn)品的機制。”

好的機制推動研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化和高效化，但這不是目的，研發(fā)出好的產(chǎn)品才是。為了提升研發(fā)科學(xué)性，瑞幸充分采用了數(shù)據(jù)賦能的思路。瑞幸會將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢，還會用數(shù)字拆解和表述風(fēng)味，引導(dǎo)研發(fā)團隊借助數(shù)字尋找對應(yīng)的原物料。

彭心也介紹過奈雪的研發(fā)方法論。在她看來，奈雪在研發(fā)、尤其是創(chuàng)造“爆品”方面的優(yōu)勢在于：第一，借助數(shù)字化手段及時精準(zhǔn)地捕捉消費者情緒；第二，在產(chǎn)品上付出足夠的心血和努力。

以奈雪的茶2021年爆款“霸氣玉油柑”為例，準(zhǔn)備做這個產(chǎn)品之前，奈雪的研發(fā)團隊先找一個很小的市場做了快速測試，發(fā)現(xiàn)這個產(chǎn)品的關(guān)注度在投放區(qū)域內(nèi)有了快速增長后，就迅速推向全國市場。

上市之后，奈雪團隊還會根據(jù)微信小程序、 App、電商平臺等不同渠道反饋進行復(fù)盤，在上市之后的3-7天迅速進行產(chǎn)品迭代。而最初開發(fā)和后續(xù)迭代的基礎(chǔ)是，奈雪會為了找到符合自己要求和標(biāo)準(zhǔn)的好茶，“上窮碧落下黃泉”，跑不同產(chǎn)區(qū)尋找原料。

紀(jì)錄片《燃點》中，彭心正與高級研發(fā)經(jīng)理討論產(chǎn)品方案 | 圖源騰訊視頻截圖

通過比較不難看出，圍繞消費者需求，“好喝”是現(xiàn)制飲品永恒的追求，但是在數(shù)字化應(yīng)用深度及研發(fā)流程標(biāo)準(zhǔn)化上品牌間存在差異。

高分答卷一定不止一種，但是數(shù)字化研發(fā)能力的深度、研發(fā)組織流程的效率以及捕捉市場洞察的敏銳程度，無疑是關(guān)鍵的評分標(biāo)準(zhǔn)。而在這些維度，瑞幸無疑是位“優(yōu)等生”。

研發(fā)數(shù)字化只是瑞幸技術(shù)應(yīng)用的一個側(cè)面。郭謹一表示，瑞幸的科技能力賦能涵蓋全業(yè)務(wù)鏈條。瑞幸的首席運營官曹文寶表示，通過前端交互系統(tǒng)、運營系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，瑞幸構(gòu)建了覆蓋門店選址、門店全運營管理周期到人才培養(yǎng)等業(yè)務(wù)功能的ONE SYSTEM全面系統(tǒng)化管理，實現(xiàn)了管理線上化、操作簡單化和數(shù)據(jù)可視化。

事實上，數(shù)字化管理的故事奈雪和喜茶都已經(jīng)講了很久。2020年5月底，瑞幸咖啡原CTO（首席技術(shù)官）何剛加盟奈雪的茶，擔(dān)任CTO，奈雪的茶全面開啟了數(shù)字化與自動化轉(zhuǎn)型。

何剛加入奈雪后的第一年，其主要任務(wù)是打通不同模塊之間的數(shù)據(jù)體系。分散的數(shù)據(jù)模塊既會導(dǎo)致不全面的數(shù)據(jù)覆蓋，也會導(dǎo)致數(shù)據(jù)利用效率的低下，比如無法勾連起促銷卡券與訂單之間的關(guān)聯(lián)。

據(jù)人民日報報道，門店中奈雪不僅做到了點單、支付等消費者體驗端的數(shù)字化，還通過自研數(shù)字運營系統(tǒng)，進行數(shù)字化門店管理，實現(xiàn)原材料自動訂貨補貨、員工自動排班、優(yōu)化操作動線設(shè)計、優(yōu)化茶飲制作標(biāo)準(zhǔn)流程等精細化運營措施，從而降低操作難度和運營成本。

奈雪方面人士透露，通過自動化設(shè)備的落地以及整體SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）設(shè)計，奈雪門店的人力成本保守估計可以節(jié)省2%-3%。

喜茶的數(shù)字化故事甚至可以追溯到更早的2016年。彼時，喜茶就已經(jīng)開始展開門店數(shù)字管理和數(shù)字力量等維度的數(shù)字化升級。

某數(shù)字化咨詢方向的咨詢顧問告訴刺猬公社：“瑞幸的確在數(shù)字技術(shù)能力上達到了業(yè)內(nèi)非常領(lǐng)先的位置，這幫助它大幅降低了運營成本并且提升了決策科學(xué)性，但是奈雪和喜茶在這在方面也絕不算差。”

“與其說誰向誰學(xué)習(xí)，倒不如說這些頭部品牌應(yīng)當(dāng)形成合力，結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點，堅定地繼續(xù)進行數(shù)字技術(shù)升級，提升技術(shù)的應(yīng)用深度，沉淀數(shù)據(jù)資產(chǎn)，給其他尚處摸索階段的餐飲品牌樹立標(biāo)桿。”

在給予肯定之余，我們還應(yīng)看到最終效果上的客觀差距：2022年第一季度瑞幸的自營門店層面利潤率達到20.3%，而據(jù)奈雪的茶2021年財報，其標(biāo)準(zhǔn)店、一類PRO店和二類PRO店的門店經(jīng)營利潤率分別為17.5%、9.8%和6.2%。

這意味著，無論是通過單量提升攤薄固定成本，還是通過成本管控和自動化進一步降本增效，奈雪依舊大有可為。

他強任他強

現(xiàn)制飲品行業(yè)，有一些可以直接對標(biāo)的東西，比如坪效、單店收益、門店經(jīng)營利潤率、門店數(shù)量等等，但還有一些無法比較的東西，比如作為一個“品牌”想要追求的東西。

根據(jù)瑞幸、奈雪和喜茶的官網(wǎng)品牌介紹，瑞幸的愿景是“創(chuàng)造世界級咖啡品牌，讓瑞幸成為人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠帧保浜诵脑谟趥鬟f咖啡文化以及培育咖啡習(xí)慣；奈雪的理想是打造一種生活方式，用產(chǎn)品和環(huán)境呈現(xiàn)美好的生活體驗；而喜茶則一直用“靈感之茶”定義自己。

從具體的品牌實踐上，我們也可以看出，瑞幸更為強調(diào)效率。曹文寶就表示，瑞幸有傳統(tǒng)零售業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化特征的同時，有更強的互聯(lián)網(wǎng)屬性。與之相對，奈雪的身上似乎則擁有更強的感性色彩。

彭心認為，奈雪并不是一個餐飲品牌，而是一個生活方式品牌——前者對于消費者更多意味著溫飽需求，而后者則擁有更強的品牌號召力和體驗屬性。單單一杯茶飲很難承載奈雪對“生活方式”的渴望，正因此，奈雪的標(biāo)準(zhǔn)店型采取“茶飲+軟歐包”的模式；除此之外，奈雪還探索了奈雪的禮物、奈雪酒館Bla Bla Bar和奈雪夢工廠等創(chuàng)新店型。

“奈雪的禮物”店鋪特設(shè)了“禮物store”游戲區(qū)，消費者可以在這里靠消費積分抓取到限量潮玩、手辦和聯(lián)名產(chǎn)品；“奈雪酒館Bla Bla Bar”專供雞尾酒；奈雪夢工廠則是個零售面積超過700平米的大店，店內(nèi)融合了各種消費概念，擁有烘焙、牛排、零售、酒吧、茶飲、咖啡、娃娃機等15個板塊。

奈雪夢工廠 | 圖源奈雪招股說明書

這些寄托著奈雪理想的創(chuàng)新店型短期內(nèi)必然不會成為成為主流：

第一，奈雪將2021年單店日銷售額的增長乏力歸結(jié)為門店密度的稀疏，奈雪認為這導(dǎo)致難以培養(yǎng)客戶的消費習(xí)慣，我們很難相信多元化的業(yè)務(wù)能培養(yǎng)用戶對茶飲的消費習(xí)慣，依舊年輕的奈雪可能還沒到大張旗鼓橫向發(fā)展的階段；

第二，盡管奈雪沒有單獨公布創(chuàng)新店型的經(jīng)營數(shù)據(jù)，但從精致的裝修和龐大的面積來看，其前期投入成本和運營成本勢必不會低，這與奈雪現(xiàn)階段快速提升門店密度、降本增效的大方向并不匹配。

2021年，奈雪新開的257家店全部是更為精簡的PRO店，甚至不是標(biāo)準(zhǔn)店，遑論這些創(chuàng)新店型了。但是奈雪好像沒有忘記自己的初心。

據(jù)獨角Mall報道，奈雪位于深圳的唯一一家奈雪夢工廠閉店，并在原有位置進行升級改造，裝修圍擋上寫著“奈雪生活方式集合店”。

圖源“獨角Mall”

這似乎呈現(xiàn)了某種現(xiàn)實與理想之間的撕扯：早早赴港上市的奈雪必然面臨著巨大的經(jīng)營壓力與財務(wù)壓力，但是就算如此，我們還是能通過這些蛛絲馬跡看到奈雪在基因中不同于瑞幸的地方。

喜茶也類似。單純從店型角度看，喜茶就曾推出過各種主題店，如黑金店、粉金店和Lab店等。當(dāng)然，這些特殊店鋪既有助于吸引流量，又能在某種程度上呼應(yīng)喜茶“靈感之茶”的稱號。

跳出各自品牌的發(fā)展愿景，咖啡和茶飲這兩個行業(yè)面臨的困境不盡相同。

彭心認為，咖啡行業(yè)已經(jīng)被星巴克推動了40年，整個行業(yè)的產(chǎn)品出品、供應(yīng)鏈、培訓(xùn)體系和人才儲備都已經(jīng)有了相當(dāng)高程度的產(chǎn)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，而這提供給了瑞幸非常好的品類基礎(chǔ)，可以快速地實現(xiàn)復(fù)制與覆蓋。

但是茶飲行業(yè)的供應(yīng)鏈依然不成熟，需要深入到茶葉產(chǎn)地，從茶葉的采摘、到拼配的比例如何調(diào)整、甚至是雨水變化所帶來的影響，都需要去做全盤的考慮。

圍繞茶葉的產(chǎn)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，奈雪做出了不少努力，例如奈雪公司管理層表示，2022年第三季度，奈雪自研的自動制茶機預(yù)計正式落地，這將解決制茶拼配過程SOP復(fù)雜難點，從而進一步降低人力成本、提升運營效率。不難看出，這類創(chuàng)新對于茶飲行業(yè)來說具有突破性的意義。

對于咖啡來說，上游供應(yīng)鏈同樣重要，但是其核心問題并不在于產(chǎn)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，而在于供應(yīng)穩(wěn)定性。疫情以來，咖啡的國際供應(yīng)鏈經(jīng)歷了二十年以來的最大波動，減產(chǎn)和漲價正威脅著國內(nèi)的咖啡企業(yè)。為此，瑞幸與世界頂級的咖啡豆貿(mào)易商合作，2022年一季度，瑞幸就從埃塞俄比亞采購超過3000噸高品質(zhì)咖啡生豆，并已成為埃塞“花魁”在中國的超大買家。

從品牌愿景和行業(yè)發(fā)展階段考慮，盡管對標(biāo)永遠是企業(yè)明確自身優(yōu)劣勢、尋找努力方向的有效方式，但堅持本心和腳踏實地同樣重要。

商業(yè)世界從不缺乏傳奇，也不缺少焦慮，但是“我是誰、我從哪里來、我到哪里去”的終極命題也值得企業(yè)常常捫心自問。

“他強由他強，清風(fēng)拂山崗；他橫由他橫，明月照大江。”增長和盈利固然難，但擁有這種心境可能更為困難。

參考資料：

[1] 專訪奈雪的茶創(chuàng)始人彭心：體驗是塑造品牌的命門，浪潮新消費，2019.11

[2] 專訪奈雪創(chuàng)始人彭心：奈雪在精神內(nèi)核最像星巴克，未來消費APP，2021.1

[3] 瑞幸咖啡曹文寶：如何打造互聯(lián)網(wǎng)化的高效運營體系？| 創(chuàng)業(yè)說，大鉦資本，2022.3

[4] 瑞幸咖啡周偉明：月銷超1000萬杯的爆品是如何誕生的？| 創(chuàng)業(yè)說，大鉦資本，2022.2

[5] 從連接到激活：數(shù)字化與中國產(chǎn)業(yè)新循環(huán)，戚德志，中信出版集團，2022.1