瑞幸似乎真的重生了。

2022年5月24日，瑞幸咖啡公布了未經審計的2022年第一季度財務業績。財報顯示，瑞幸第一季度總凈收入為24.046億元人民幣，較2021年同期增長了89.5%。

更亮眼的數據是，美國會計準則（GAAP）下瑞幸的第一季度營業利潤為1610萬元人民幣，而2021年同期的營業虧損為3.64億元人民幣。第一季度非美國會計準則（Non-GAAP）下營業利潤為9210萬元人民幣，而2021年同期營業虧損為3.076億元人民幣。

創業近5年，瑞幸首次實現了單季度盈利。

瑞幸董事長兼CEO郭謹一在財報溝通會上表示，瑞幸咖啡在戰略、運營、治理機制、管理架構和組織文化等方面已經實現了根本性的提升，除了公司名字沒有變以外，瑞幸已經涅槃重生，成為了一家全新企業。

視線轉到新式茶飲一邊。2022年第一季度，新式茶飲的主題詞是“回調”。2月24日和3月17日，喜茶和奈雪的茶分別宣布降價，前者將價格全部下降到30元以下，后者的最高降幅達10元。業內人士認為，新式茶飲經歷高速發展后正在面臨回調期。

另一方面，根據奈雪的茶與一季度公布的財報，與瑞幸“扭虧為盈”相對，奈雪的茶卻“轉盈為虧”——2021年全年，奈雪的茶實現營收42.97億元，經調整虧損為1.45億元，而2020年同期盈利1660萬元。

上述業內人士告訴刺猬公社（ID：ciweigongshe），“狂奔”之后，新式茶飲需要在組織文化、研發系統和供應鏈等方面補足基本功。

盡管連鎖咖啡與新式茶飲兩個行業在發展階段上存在種種差異，品牌的發展思路也不盡相同，但是在商業模式和核心業務邏輯上，這兩個行業卻存在著巨大的相似性；盡管市場對瑞幸的持續盈利性仍保持謹慎態度，但是不得不承認，瑞幸在某些維度確有過人之處。

既然如此，那么“他山之石”究竟可以如何“攻玉”？

他山之石

首先，瑞幸究竟哪里值得學？

既然瑞幸已經成為“新瑞幸”，那我們就不再重提“老瑞幸”時期的舊話。僅看第一季度，郭謹一將瑞幸的成功總結為五點：科學的門店布局、合理的成本結構、品牌勢能助推、持續的產品創新能力和疫情下完善的應急預案。

門店布局上，讓瑞幸比較驕傲的是兩點：第一，直營和聯營的管理模式并舉，靈活應對不同城市的特點，直營店主攻一二線城市，聯營店則覆蓋低線級城市；第二，自營門店的店鋪選址絕大部分位于寫字樓和學校，這些近似封閉的場景提升了疫情期間店鋪運營的穩定性。

成本結構上，以自提店為主的小型門店結構和高度智能化門店管理系統，使得瑞幸能夠采取更為集約高效的房租和人力成本結構。

除此之外，瑞幸在品牌建設和產品創新方面的努力，我們可從破圈的“谷愛凌冬奧營銷”以及“椰云拿鐵”可見一斑。至于疫情期間的應急預案方面，瑞幸的供應鏈部門設立了應急倉庫和中轉站，并利用多地布局的、分城分倉的網格式供應體系保證供應。

暫且不論疫情期間的特殊舉措，其余瑞幸自以為的優勢，并不是所有都需要奈雪的茶和喜茶這些新式茶飲品牌學習。

第一，加盟擴張的方式對現階段的中高端茶飲來說，或許還為時尚早。

截止至一季度末，瑞幸門店達到6580家，其中聯營門店1905家，約占總數的28.9%。值得肯定的是，對于瑞幸而言，聯營店的模式讓瑞幸嘗到了甜頭。

首先，瑞幸的聯營店模式能夠幫助瑞幸在低線級城市快速擴張，從而獲得下沉市場先發優勢，進一步擴大品牌認知度和影響力，并培育用戶咖啡消費習慣；

其次，聯營店模式幫助瑞幸以較輕的資產獲得了一筆可觀的收入，據財報，瑞幸聯營門店收入第一季度為5.493億元人民幣，較2021年同期增長239.3%，約占一季度總營收的22.8%；

最后，聯營店的模式有助于瑞幸管控運營成本，也能夠在疫情期間降低企業整體風險。

反觀喜茶和奈雪的茶，這兩家新式茶飲均尚未開放加盟。喜茶創始人聶云宸和奈雪創始人彭心對此的解釋如出一轍，都是擔心加盟模式影響產品品質。隱含在這一擔憂背后的原因，并不是瑞幸并不看重品質，而是新式茶飲與咖啡這兩個行業發展狀況的差異。

彭心曾表示，咖啡原料和工藝更加標準化，快速擴店不見得會對產品品質產生明顯影響，但對于走中高端路線的新式茶飲來說，一方面工序相對復雜，另一方面原料品質的不穩定性非常高，例如生鮮水果的品質非常難以控制，這就使得加盟會對品牌帶來巨大隱患。

這一擔憂不無道理。2021年8月和2022年5月，奈雪就分別因門店衛生問題和產品保質期問題遭受處罰。

直營店尚且需要加強管理，又如何能使股東和消費者信任加盟店呢？

第二，營銷策略的選擇需因公司而異，不能盲目照搬。

冬奧期間，瑞幸狠狠“蹭”了一波流量，打了一場漂亮的“營銷戰”。

2021年8月，瑞幸與谷愛凌簽約。在那之后，瑞幸便圍繞谷愛凌展開了籌備：產品方面，瑞幸研發了2款谷愛凌特飲，分別命名為滑雪拿鐵、颯雪拿鐵，并于今年一月份上線；營銷方面，瑞幸一直在線上持續宣發各種物料、在線下門店內設置谷愛凌人形立牌，還在1月份于北京開設了兩家快閃主題店。

2月8日，谷愛凌首個參賽項目奪冠。奪冠的下一秒，瑞幸的慶祝海報上線微博，在全民沸騰的情緒下，瑞幸登上微博熱搜第7位。當天及第二天，瑞幸線下門店谷愛凌主題飲品就賣斷了貨。

成功的營銷事件背后不僅需要縝密的布局，還有大筆的鈔票。據瑞幸財報，2022年第一季度瑞幸在營銷方面的支出達1.08億人民幣，同比提升了76.8%，占總營運費用的比例也從去年同期的3.8%提升到了4.5%。瑞幸在財報中解釋，廣告費用的增加是營銷費用提升的一大原因。

根據瑞幸目前公布的信息，我們很難用數據量化這筆費用的投入產出比，以及對利潤的貢獻，但不能否認的是，借助冬奧營銷等一系列營銷事件，瑞幸的確刺激了銷量，并且強化了“年輕、時尚”的品牌形象。

對于新式茶飲來說，喜茶和奈雪在營銷和品牌建設上的思路有所不同：喜茶熱衷于跨界營銷，據統計，喜茶曾在4年半間與74個品牌進行了聯名；奈雪則更信奉通過門店來傳遞品牌價值觀、吸引消費者的哲學。

彭心曾表示：“我們在線下不斷地去加深體驗的內容，給消費者創造更多的圍繞生活方式的附加價值，這樣才能立住奈雪的品牌。”

企業營銷策略的選擇取決于眾多因素，既要考慮品牌自身特點，也要考慮外部競爭環境，更要明確其目標。盲目對標可能會擾亂品牌發展的步調、模糊品牌形象，更有可能導致本就脆弱的利潤表雪上加霜。

第三，店型和選址上，瑞幸的門店以自提式小型門店為主，這雖有助于瑞幸降低門店租金及其他運營成本，進而提升門店密度，但卻與奈雪的茶一直向往的“第三空間”南轅北轍。

誠然，喜茶和奈雪都已存在店鋪小型化的趨勢，例如喜茶通過“喜茶GO”、奈雪通過“奈雪的茶PRO”店型縮小店鋪面積，以降低門店運營成本、更靈活地入駐辦公區和社區。但據最新數據，這些店型尚未成為各自主流。

奈雪PRO茶飲店 | 圖源奈雪招股說明書

綜上，梳理下來，真正值得新式茶飲學習的，恐怕就只剩下瑞幸的產品創新與門店管理了。

可以攻玉

毫無疑問，對于現制飲品行業來說，甚至對于整個餐飲行業來說，產品和門店管理效率都是至關重要的。

產品維度，中國食品產業分析師朱丹蓬表示：“年輕消費者喜新厭舊的速度很快，現制飲品品牌需要洞悉新生代的消費思維，不斷用新的東西來刺激他們。”

郭謹一介紹道，一季度瑞幸共上市了34支新飲品，包括花魁5.0、瓦爾登滑雪拿鐵、珞珈櫻花拿鐵等都成為了當季爆款；即使在疫情嚴重的4月，瑞幸上新的椰云拿鐵，第一周銷量就超過495萬杯。

據統計，數量方面，2021年，瑞幸全年共上新111款新品，超過奈雪的茶的105款和喜茶的約80款；爆品方面，2022年以來，除了如喜茶“滿瓶芭樂葡” 、奈雪“霸氣芭樂鴨屎香玉油柑”等產品引發小范圍熱點外，新式茶飲尚未出現類似瑞幸“椰云拿鐵”“谷愛凌特飲”等出圈的大單品。

盡管我們無法僅根據推出新品的速度就給品牌的研發能力排個高低，但是瑞幸快速且有爆發力的上新足以表明其研發能力的出眾。

結合郭謹一和瑞幸咖啡高級副總裁、產品負責人周偉明對瑞幸研發體系的介紹，我們可以總結出瑞幸研發的兩大特征：成熟的組織架構以及數據驅動的底層技術。

瑞幸的產品職能部門細分為5個部門：產品分析、菜單管理、產品研發、測試和優化。這5個部門擁有清晰的職責劃分：

產品分析部門負責從消費者角度分析某個產品能成為爆款的底層邏輯是什么；

菜單管理團隊主要負責穩定菜單結構以及跟進未來的上新計劃；

研發部門會通過內部賽馬研發新產品；

產品測試部門會圍繞新產品做測試，并和第三方公司合作做消費者調研；

最后優化部門會進行審核和落地。這套研發流程同時保證了研發和門店上新的高效率。

周偉明表示：“快速推出一個好產品并不能體現競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產品的機制。”

好的機制推動研發標準化和高效化，但這不是目的，研發出好的產品才是。為了提升研發科學性，瑞幸充分采用了數據賦能的思路。瑞幸會將各種原料和口味數字化，量化追蹤飲品的流行趨勢，還會用數字拆解和表述風味，引導研發團隊借助數字尋找對應的原物料。

彭心也介紹過奈雪的研發方法論。在她看來，奈雪在研發、尤其是創造“爆品”方面的優勢在于：第一，借助數字化手段及時精準地捕捉消費者情緒；第二，在產品上付出足夠的心血和努力。

以奈雪的茶2021年爆款“霸氣玉油柑”為例，準備做這個產品之前，奈雪的研發團隊先找一個很小的市場做了快速測試，發現這個產品的關注度在投放區域內有了快速增長后，就迅速推向全國市場。

上市之后，奈雪團隊還會根據微信小程序、 App、電商平臺等不同渠道反饋進行復盤，在上市之后的3-7天迅速進行產品迭代。而最初開發和后續迭代的基礎是，奈雪會為了找到符合自己要求和標準的好茶，“上窮碧落下黃泉”，跑不同產區尋找原料。

紀錄片《燃點》中，彭心正與高級研發經理討論產品方案 | 圖源騰訊視頻截圖

通過比較不難看出，圍繞消費者需求，“好喝”是現制飲品永恒的追求，但是在數字化應用深度及研發流程標準化上品牌間存在差異。

高分答卷一定不止一種，但是數字化研發能力的深度、研發組織流程的效率以及捕捉市場洞察的敏銳程度，無疑是關鍵的評分標準。而在這些維度，瑞幸無疑是位“優等生”。

研發數字化只是瑞幸技術應用的一個側面。郭謹一表示，瑞幸的科技能力賦能涵蓋全業務鏈條。瑞幸的首席運營官曹文寶表示，通過前端交互系統、運營系統、數據分析系統，瑞幸構建了覆蓋門店選址、門店全運營管理周期到人才培養等業務功能的ONE SYSTEM全面系統化管理，實現了管理線上化、操作簡單化和數據可視化。

事實上，數字化管理的故事奈雪和喜茶都已經講了很久。2020年5月底，瑞幸咖啡原CTO（首席技術官）何剛加盟奈雪的茶，擔任CTO，奈雪的茶全面開啟了數字化與自動化轉型。

何剛加入奈雪后的第一年，其主要任務是打通不同模塊之間的數據體系。分散的數據模塊既會導致不全面的數據覆蓋，也會導致數據利用效率的低下，比如無法勾連起促銷卡券與訂單之間的關聯。

據人民日報報道，門店中奈雪不僅做到了點單、支付等消費者體驗端的數字化，還通過自研數字運營系統，進行數字化門店管理，實現原材料自動訂貨補貨、員工自動排班、優化操作動線設計、優化茶飲制作標準流程等精細化運營措施，從而降低操作難度和運營成本。

奈雪方面人士透露，通過自動化設備的落地以及整體SOP（標準作業程序）設計，奈雪門店的人力成本保守估計可以節省2%-3%。

喜茶的數字化故事甚至可以追溯到更早的2016年。彼時，喜茶就已經開始展開門店數字管理和數字力量等維度的數字化升級。

某數字化咨詢方向的咨詢顧問告訴刺猬公社：“瑞幸的確在數字技術能力上達到了業內非常領先的位置，這幫助它大幅降低了運營成本并且提升了決策科學性，但是奈雪和喜茶在這在方面也絕不算差。”

“與其說誰向誰學習，倒不如說這些頭部品牌應當形成合力，結合自身的業務特點，堅定地繼續進行數字技術升級，提升技術的應用深度，沉淀數據資產，給其他尚處摸索階段的餐飲品牌樹立標桿。”

在給予肯定之余，我們還應看到最終效果上的客觀差距：2022年第一季度瑞幸的自營門店層面利潤率達到20.3%，而據奈雪的茶2021年財報，其標準店、一類PRO店和二類PRO店的門店經營利潤率分別為17.5%、9.8%和6.2%。

這意味著，無論是通過單量提升攤薄固定成本，還是通過成本管控和自動化進一步降本增效，奈雪依舊大有可為。

他強任他強

現制飲品行業，有一些可以直接對標的東西，比如坪效、單店收益、門店經營利潤率、門店數量等等，但還有一些無法比較的東西，比如作為一個“品牌”想要追求的東西。

根據瑞幸、奈雪和喜茶的官網品牌介紹，瑞幸的愿景是“創造世界級咖啡品牌，讓瑞幸成為人們日常生活的一部分”，其核心在于傳遞咖啡文化以及培育咖啡習慣；奈雪的理想是打造一種生活方式，用產品和環境呈現美好的生活體驗；而喜茶則一直用“靈感之茶”定義自己。

從具體的品牌實踐上，我們也可以看出，瑞幸更為強調效率。曹文寶就表示，瑞幸有傳統零售業標準化、工業化特征的同時，有更強的互聯網屬性。與之相對，奈雪的身上似乎則擁有更強的感性色彩。

彭心認為，奈雪并不是一個餐飲品牌，而是一個生活方式品牌——前者對于消費者更多意味著溫飽需求，而后者則擁有更強的品牌號召力和體驗屬性。單單一杯茶飲很難承載奈雪對“生活方式”的渴望，正因此，奈雪的標準店型采取“茶飲+軟歐包”的模式；除此之外，奈雪還探索了奈雪的禮物、奈雪酒館Bla Bla Bar和奈雪夢工廠等創新店型。

“奈雪的禮物”店鋪特設了“禮物store”游戲區，消費者可以在這里靠消費積分抓取到限量潮玩、手辦和聯名產品；“奈雪酒館Bla Bla Bar”專供雞尾酒；奈雪夢工廠則是個零售面積超過700平米的大店，店內融合了各種消費概念，擁有烘焙、牛排、零售、酒吧、茶飲、咖啡、娃娃機等15個板塊。

奈雪夢工廠 | 圖源奈雪招股說明書

這些寄托著奈雪理想的創新店型短期內必然不會成為成為主流：

第一，奈雪將2021年單店日銷售額的增長乏力歸結為門店密度的稀疏，奈雪認為這導致難以培養客戶的消費習慣，我們很難相信多元化的業務能培養用戶對茶飲的消費習慣，依舊年輕的奈雪可能還沒到大張旗鼓橫向發展的階段；

第二，盡管奈雪沒有單獨公布創新店型的經營數據，但從精致的裝修和龐大的面積來看，其前期投入成本和運營成本勢必不會低，這與奈雪現階段快速提升門店密度、降本增效的大方向并不匹配。

2021年，奈雪新開的257家店全部是更為精簡的PRO店，甚至不是標準店，遑論這些創新店型了。但是奈雪好像沒有忘記自己的初心。

據獨角Mall報道，奈雪位于深圳的唯一一家奈雪夢工廠閉店，并在原有位置進行升級改造，裝修圍擋上寫著“奈雪生活方式集合店”。

圖源“獨角Mall”

這似乎呈現了某種現實與理想之間的撕扯：早早赴港上市的奈雪必然面臨著巨大的經營壓力與財務壓力，但是就算如此，我們還是能通過這些蛛絲馬跡看到奈雪在基因中不同于瑞幸的地方。

喜茶也類似。單純從店型角度看，喜茶就曾推出過各種主題店，如黑金店、粉金店和Lab店等。當然，這些特殊店鋪既有助于吸引流量，又能在某種程度上呼應喜茶“靈感之茶”的稱號。

跳出各自品牌的發展愿景，咖啡和茶飲這兩個行業面臨的困境不盡相同。

彭心認為，咖啡行業已經被星巴克推動了40年，整個行業的產品出品、供應鏈、培訓體系和人才儲備都已經有了相當高程度的產業化和標準化，而這提供給了瑞幸非常好的品類基礎，可以快速地實現復制與覆蓋。

但是茶飲行業的供應鏈依然不成熟，需要深入到茶葉產地，從茶葉的采摘、到拼配的比例如何調整、甚至是雨水變化所帶來的影響，都需要去做全盤的考慮。

圍繞茶葉的產業化和標準化，奈雪做出了不少努力，例如奈雪公司管理層表示，2022年第三季度，奈雪自研的自動制茶機預計正式落地，這將解決制茶拼配過程SOP復雜難點，從而進一步降低人力成本、提升運營效率。不難看出，這類創新對于茶飲行業來說具有突破性的意義。

對于咖啡來說，上游供應鏈同樣重要，但是其核心問題并不在于產業化和標準化，而在于供應穩定性。疫情以來，咖啡的國際供應鏈經歷了二十年以來的最大波動，減產和漲價正威脅著國內的咖啡企業。為此，瑞幸與世界頂級的咖啡豆貿易商合作，2022年一季度，瑞幸就從埃塞俄比亞采購超過3000噸高品質咖啡生豆，并已成為埃塞“花魁”在中國的超大買家。

從品牌愿景和行業發展階段考慮，盡管對標永遠是企業明確自身優劣勢、尋找努力方向的有效方式，但堅持本心和腳踏實地同樣重要。

商業世界從不缺乏傳奇，也不缺少焦慮，但是“我是誰、我從哪里來、我到哪里去”的終極命題也值得企業常常捫心自問。

“他強由他強，清風拂山崗；他橫由他橫，明月照大江。”增長和盈利固然難，但擁有這種心境可能更為困難。

參考資料：

[1] 專訪奈雪的茶創始人彭心：體驗是塑造品牌的命門，浪潮新消費，2019.11

[2] 專訪奈雪創始人彭心：奈雪在精神內核最像星巴克，未來消費APP，2021.1

[3] 瑞幸咖啡曹文寶：如何打造互聯網化的高效運營體系？| 創業說，大鉦資本，2022.3

[4] 瑞幸咖啡周偉明：月銷超1000萬杯的爆品是如何誕生的？| 創業說，大鉦資本，2022.2

[5] 從連接到激活：數字化與中國產業新循環，戚德志，中信出版集團，2022.1