被行業(yè)譽為教科書的7-ELEVEn，近日發(fā)生了重大人事變動：原7-ELEVEn中國董事長內田慎治正式卸任，新任董事長為原7-Eleven中國CFO、總經理嚴茜。

“我離退休只有十年的時間了，十年當中能做什么，其實很有限。”2019年，內田慎治在行業(yè)論壇上坦言。他旁邊坐著老對手兼好友三宅示修，羅森中國區(qū)總裁，面對臺下數百人，講著自己對于未來的規(guī)劃。

“所以我每周都開學習會，培養(yǎng)我的接班人，做好即使隨時被調回日本，也可以把中國的工作放手交給我的接班人去做的準備。”

帶領7-ELEVEn中國八年，內田慎治和7-ELEVEn曾走上神壇，在平均數字為6000-8000元的市場中，做出超20000元的單店日銷，奠定了行業(yè)老大的江湖地位。

但近兩年的7-ELEVEn，被外界視為“跟不上中國便利店市場發(fā)展速度”。

從門店數量上看，根據中國連鎖經營協(xié)會數據，2021年底，7-ELEVEn全國門店數為2893，同期進入中國的全家為2902家，而后來者羅森門店數則為4466；據未來消費了解，成立于2019年 的便利店新物種便利蜂，也有超過2000家店。

從單店營收來看，7-ELEVEn在2021年單店平均銷售總額為274萬元，甚至低于2018年的自己。

大賣場、超市等許多零售業(yè)態(tài)處在歷史的逆流中，它們的衰落似乎無可指摘。但在便利店這個尚算蓬勃的領域， 7-ELEVEn卻令人遺憾地“老了”。

01

失去的地盤

無論是原有陣地的防守，還是新晉市場的進擊，近兩年的7-ELEVEn都顯得步履維艱。

在大本營北京，7-ELEVEn門店數量不升反降。據官網顯示，7-ELEVEn北京最新門店數為258家，其中包括今年新開業(yè)的9家門店；而三年前的2018年底，7-ELEVEn在北京共有266家店。即便7-ELEVEn北京公眾號每周推文中都會有招商加盟的信息，但新店的開業(yè)速度，甚至追不上閉店速度。

疫情帶來的實體線下店來客數減少，是影響7-ELEVEn門店數的外部因素之一。“四年前剛加盟時營業(yè)數據還不錯，一個月凈利20000不是問題，最近兩年根本不賺錢，剛剛能盈虧平衡。”一名通州區(qū)的7-ELEVEn加盟店店長對36氪透露。因為宏觀環(huán)境影響，一些加盟商在合約到期后，選擇不再續(xù)約。

與此同時，被稱為“便利店荒漠”的北京市場，作為過去幾年最有機會的便利店洼地，被許多國內外便利店品牌覬覦。

同為日資便利店的羅森、全家，在過去5年內將北京門店數從個位數擴張到超200家和超100家；本土品牌便利蜂，更是在北京開出超500家門店。各個玩家的涌入，進一步壓縮了7-ELEVEn的原有陣地。

這其中，不得不提“便利店3.0”便利蜂的瘋狂擴張策略。為了以最快速度獲得驅動算法的足量大數據，便利蜂從2017年便以北京為大本營高速拓店，緊挨7-ELEVEn開店是便利蜂的選址策略之一，比如7-ELEVEn開在某地鐵出口附近的最佳選址處，便利蜂就會選擇旁邊位置稍遜的門店，甚至開出不止一家，來與對手競爭。

“公司樓下的7-ELEVEn將在月底倒閉歇業(yè)，對面的便利蜂還在打一九折促銷活動。”家住北京的小王在社交媒體上這樣寫道。

但事實上，無論是黑天鵝事件，還是同行競爭，都是企業(yè)在發(fā)展過程中的必經之路。7-ELEVEn面對的困境，更多是由內部因素所造成。

將時間線拉長，7-ELEVEn擴張遲緩的問題，早在疫情前便有所體現(xiàn)。

7-ELEVEn具備典型日企的風格：嚴謹而固執(zhí)，這一點首先表現(xiàn)在選址上。7-ELEVEn的標準店型面積是120平米的方形，不做異形店，按照這個標準在北京找店鋪，可供選擇的店鋪只有1000個左右。

為了嚴格符合標準，據7-ELEVEn招商人員透露，D型加盟商通常需要等待3個月以上，才能有合適的門店空出。嚴苛的選址，在某種程度上拖慢了7-ELEVEn門店擴張的速度。

這里所提到的D型加盟，是7-ELEVEn兩種個體加盟方式之一。具體指，加盟商無需自帶店鋪，只需支付35萬元的加盟費（北京地區(qū)為35萬，部分省市為30萬），以及員工工資、門店運營費用與損耗費；而房租、裝修費用則由7-ELEVEn承擔，利潤上階梯式分成。

7-ELEVEn還有一種個體加盟方式為A型加盟，即加盟商自帶店鋪，前期支付100萬元的加盟費（北京地區(qū)100萬，部分省市80萬），以及員工工資、裝修費、配送費等一系列費用，但利潤由加盟商百分之百所有。

動輒數十上百萬的加盟費，讓有意向加盟便利店的店長對7-ELEVEn望而卻步。要知道，這只是加盟費用，還不包括門店貨品、設備等一系列啟動資金，加起來簡單估算，即便是D型加盟，初期投入也要在60萬以上。

作為對比，同為日資便利店的羅森的官網顯示，擁有45萬元以上資金即可加盟；而在本土同類型重鮮食的日系便利店中，唐久便利加盟費打包價在40萬左右，河南地區(qū)的福鹿家加盟打包價在20萬左右。

對于低線市場來說，7-ELEVEn的加盟費用過高；而在一二線城市中，逐日見長的房租與人力成本進一步壓縮有限的利潤。

雖然內田慎治曾明確表示過，會針對下沉市場進一步降低加盟商準入門檻，但目前加盟政策仍未有明顯變化。

02

緩慢的下沉

門店增速停滯，只是7-ELEVEn中年危機的一個側面。

在2017、2018年新零售風口正盛的幾年，出現(xiàn)了不少由風險資本推動擴張的創(chuàng)業(yè)型便利店品牌，如鄰家、北京131、全時，但都在燒光賬上金錢后逐一倒下。此外，還有蘇寧小店、京東便利店等互聯(lián)網巨頭孵化的產物，但最終都不了了之。

資本當時入局便利店的背后，是“先跑出規(guī)模，再提升利潤”的互聯(lián)網邏輯。彼時的從業(yè)者認為，短期內虧損并不是大問題，先占領市場，便能自然而然通過規(guī)模效應實現(xiàn)盈利。

內田慎治并不這樣認為。在他看來，7-ELEVEn始終將利潤當作首要指標。擴張的前提，是保證開業(yè)門店都有著健康的盈利模型，不能實現(xiàn)預期的門店將會被關掉。“7-ELEVEn不追求特別高的門店數這種面子工程。”一名便利店行業(yè)人士評價。

但事實上，便利店的規(guī)模與利潤，二者并不相悖，反而相輔相成。

羅森中國副總裁張晟曾坦言，在上海此類租金如此之高的城市，若只看短期追求利潤的話，開出大約470家門店后不再擴張，一定能實現(xiàn)盈利。但此時，供應商不會為一家不繼續(xù)增長的零售企業(yè)投入更多，這意味著門店不增長，企業(yè)會逐步喪失談判能力、交涉能力與新品上市的能力。

7-ELEVEn并不是不想加速拓店，事實上早在2018年，內田慎治對36氪明確表示，希望能盡快開出20000家門店。

想要將門店數量提升到萬店級別，意味著便利店品牌需要進入全國大部分二三線，甚至更下沉的城市中。因此，7-ELEVEn和羅森都早在2017年，便開始向南京等新一線城市滲透，探索下沉之路。

只不過如今來看，7-ELEVEn的下沉探索并不理想。

外企想在中國做下沉生意，與本土企業(yè)合作是必不可少的。原因在于，便利店此類小型門店，對于精細化運營的要求更高。不同于大型商超那種以市為單位的細化，便利店的運營要精細到街道、商圈層面。因此，開出能盈利門店的前提，便是對所進入的城市足夠熟悉。

羅森中國副總裁張晟此前接受36氪采訪時，曾解釋過這個問題。他舉了一個例子：起初在杭州，羅森完全通過自營模式開店。但整個過程都面臨很大的痛苦。團隊報上來的門店選址，他都不知道具體位置有什么特點和缺點。位置周邊的人口、交通、環(huán)境都不熟悉，沒辦法判斷好壞。

7-ELEVEn與本土企業(yè)的合作模式為常規(guī)的特許加盟模式，即當地企業(yè)負責店鋪經營與店長招募、工廠與供應鏈的搭建等，日方僅提供經營策略與指導。7-ELEVEn的特許加盟合作方有三全、友阿等。

但搭建便利店專屬的工廠與供應鏈是一個投入巨大的工程，同時便利店的盈利周期通常在3年以上，這使得很難出現(xiàn)符合日方標準，且有意向合作的本土企業(yè)。

而羅森的加盟模式則靈活許多，最常見的模式為“大加盟”，即找到有一定零售經驗、人脈關系的當地企業(yè)，將其作為地方整體加盟商合作，相當于一個開著許多店的個體加盟商。供應鏈、物流、運營等均由羅森總部提供，企業(yè)只需開店。通過大加盟模式，本土企業(yè)前期投入“輕”不少，只需發(fā)揮自己熟悉本地消費者習慣的優(yōu)勢即可。

針對下沉市場加盟方式的差異，所帶來的直觀體現(xiàn)在于，在各個特許加盟地區(qū)中，7-ELEVEn的門店數停滯不前。如進入2年的武漢地區(qū)，門店數仍不到20家。而早于7-ELEVEn兩年，以中百羅森的形式進入武漢的羅森，門店數量已超500家。

03

“不變”能行嗎？

7-ELEVEn的新任董事長嚴茜，是原7-ELEVEn的CFO兼總經理，是內田慎治一手栽培的華人高管。

通常來說，由業(yè)務負責人接手總經理職位時，會產生公司戰(zhàn)略上較大的方向變動，但由CFO接任，大概率會延續(xù)此前內田的治理方針。

近日，嚴茜在中國連鎖經營協(xié)會的線上論壇中露面，闡述了7-ELEVEn未來的發(fā)展重心。

首先，是延續(xù)內田慎治多次強調過的強商品力。7-ELEVEn的自有品牌與其他公司不同，比如同樣以自有品牌著稱的德國折扣店ALDI，就是做到與市面品牌相似的質量，但用更低的價格賣出；而7-ELEVEn的商品，則是通過做到外界無法模仿的高品質，從而打造壁壘。“如果只是降低價格，那就是打價格戰(zhàn)，誰都可以模仿。”

目前，7-ELEVEn鮮食工廠中的商品，基本都是自有品牌，共占門店銷售的30%-40%。

“我們商品開發(fā)的理念和思路都是沒有問題的，接下來會強化對中國消費者的口味挖掘。”嚴茜表示。

7-ELEVEn的另一個未來發(fā)力點，將會在外賣等即時零售上。

據嚴茜透露，目前7-ELEVEn北京門店的外賣占比在10%以上，6月，7-ELEVEn內部的外賣系統(tǒng)將會上線，從而期望能夠進一步提升外賣數據，最大程度使用第三方的資源。

7-ELEVEn在即配平臺的接入，比起羅森全家來說稍晚。在2018年時，內田慎治認為，外賣對于便利店的影響不是沒有，但不是特別大。

隨著疫情進一步催化消費的線上遷移，嚴茜認為，即時零售的確對便利店業(yè)態(tài)帶來十分大的挑戰(zhàn)。當然，即時零售在手續(xù)費等方面產生的成本，實際還是會給企業(yè)帶來比較大的壓力。

“所以，以何種模式開展即時零售，或者說因為進行了即時零售，在成本有一定增長以后，我們要通過哪些方式降低一些成本，是企業(yè)需要綜合考慮的一個問題。”

目前，在美團、餓了么平臺上，部分7-ELEVEn門店無需配送費，部分需要。36氪詢問多家門店后發(fā)現(xiàn)，無需配送費的門店多為直營店，需要配送費的多為加盟店。

可以肯定的是，中國市場未來幾年內，仍為7-ELEVEn日本總部的大力發(fā)展對象。有坊間傳言稱，內田慎治調回日本是為了幫助近兩年低迷的日本業(yè)務，他仍會遠程指導中國區(qū)業(yè)務發(fā)展。

“我們希望能夠更快速的推中國門店的發(fā)展，和供應鏈的搭建。”

但7-ELEVEn依舊有自己堅持的東西，“但在這個過程中，我們絕對不會盲目的追求數量。”嚴茜直言，“每個品牌的發(fā)展模式有一定的區(qū)別，基于現(xiàn)有的特許經營模式，我們非常關注每家加盟商的滿意度。”

可見，7-ELEVEn在短期內，加盟制度、門店數量增長等方面，不會有大變化。嚴茜選擇按照7-ELEVEn原有的步調小步慢跑。

但不得不注意的是，羅森等日資便利店持續(xù)加快下沉動作；鄰幾、唐久等區(qū)域性便利店不斷擴張出省。在對手都在狂奔的賽場上，7-ELEVEn是否該順應環(huán)境，調整自己的步伐？