國內(nèi)新茶飲品牌，大多都曾有過關(guān)于“中國茶飲星巴克”的理想。

和星巴克一樣，它們進(jìn)駐核心商圈，開設(shè)面積不菲、裝修精美的門店，同時把空間視為產(chǎn)品的一部分，試圖打造城市生活的“第三空間”，復(fù)制星巴克的增長“神話”。

這其中“成為中國星巴克”執(zhí)念最深的，當(dāng)屬奈雪的茶。

奈雪創(chuàng)始人彭心曾表示，2014年創(chuàng)立奈雪的茶時就提出要對標(biāo)星巴克，并自詡“奈雪和當(dāng)年美國初創(chuàng)期的星巴克還是比較像的”。

時至今日，創(chuàng)始人彭心越來越少提到對標(biāo)星巴克，但奈雪始終走上“模仿星巴克”的堅定道路上——奈雪始終堅持“大店策略”，即使當(dāng)前力推的精簡版Pro店的面積仍然在80-200平之間。而同行們已開始更積極地?fù)肀〉旰屯赓u：喜茶開極度精簡的Go店主打外送自提，瑞幸開快取店主打到店自提，就連星巴克也開出了“在線點，到店取”的啡快服務(wù)。

但大店就意味著更高的成本，外界對此的質(zhì)疑聲音越來越多。尤其在今年1月喜茶、奈雪、樂樂茶等新式茶飲的降價潮之后。質(zhì)疑的焦點在于，降價后奈雪的業(yè)績還能否支撐門店昂貴的租金和持續(xù)擴張？

彭心對此似乎不以為意。她對于新茶飲生意的判斷與大多數(shù)外界的看法迥然不同，甚至完全對立。

在新茶飲這條被資本給予厚望的賽道上，絕大多數(shù)頭部品牌選擇向左，而奈雪的茶則堅定向右，堪稱星巴克最執(zhí)著的信徒，甚至于賭徒。

01

走不出的理想國

彭心始終難以放棄成為中國星巴克的執(zhí)念和理想。

時間倒回到23年前，星巴克剛在北京國貿(mào)開設(shè)了大陸及港澳地區(qū)第一家門店。大多數(shù)人可能都未曾想過，這家企業(yè)能在茶文化盛行的中國如此成功。

即使經(jīng)歷美股熊市出現(xiàn)了下跌，截至7月1日收盤，星巴克市值高達(dá)909億美元，而中國市場正是其近年最大的業(yè)績增量之一。在谷歌退出中國市場，麥當(dāng)勞、可口可樂將中國業(yè)務(wù)出售的對照下，星巴克在中國的成功更顯難得。

在業(yè)內(nèi)人士的復(fù)盤當(dāng)中，定位于“第三空間”的消費場景是星巴克得以崛起的關(guān)鍵因素。

美國城市社會學(xué)家雷·奧爾登堡在其著作《絕妙之地》中提出了“第三空間”這個概念，指的是介于家和工作場合之間的非正式公開場合，在這里人們可以自由放松。

星巴克被人們視為“第三空間”的典型案例，其在進(jìn)入中國后的十幾年里快速發(fā)展。在星巴克談生意、聊工作、甚至漫無目的泡一整個下午曾一度成為時尚的生活方式。在多數(shù)中國消費者看來，星巴克已經(jīng)是咖啡文化的載體，相互之間甚至可以劃上等號。

如此的成就與回報，自然會讓國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者和投資人蠢蠢欲動，試圖在新的細(xì)分賽道上復(fù)制出下一個星巴克。包括國產(chǎn)咖啡品牌瑞幸，號稱“夜晚星巴克”的海倫司，新茶飲的代表喜茶、奈雪。

品牌誕生之初，喜茶和奈雪的經(jīng)營模式與星巴克頗為相似，都保持著“大店模式+第三空間”門店擴張的方式。雖然喜茶沒將營銷重點放在“第三空間”上，但其門店面積可觀，耗資巨大。模型拆解顯示，喜茶大店的單店固定成本在150-250萬元，是一般奶茶店的6-10倍。

不過從2019年開始，兩個品牌逐漸分道揚鑣。

喜茶轉(zhuǎn)向大店+小店的組合打法，開始力推Go店。這是一種主打線上下單、線下自提及外賣的微型門店。公開數(shù)據(jù)顯示，2020年喜茶共新開了304家門店，其中標(biāo)準(zhǔn)店202家，Go店102家。

而奈雪則始終沒有走出星巴克的理想國。此前，奈雪的主力門店面積大多在200-350平之間，幾乎10倍于傳統(tǒng)的奶茶店。其門店裝修精致，不僅有大片休息區(qū)，還有現(xiàn)制烘焙坊。

2020年11月，奈雪在深圳推出全新Pro門店，推行門店輕量化運營。相比標(biāo)準(zhǔn)店，Pro店將現(xiàn)制烘焙坊改為預(yù)制食品員工得到精簡，面積變得更小；位置也從商場換到寫字樓、大社區(qū)得以降低了部分租金；還能在更大程度上支持外賣業(yè)務(wù)。

盡管如此，Pro店平均150平左右的面積，仍然算是大店。其開店成本在100萬元以上，是傳統(tǒng)奶茶店的數(shù)倍。

但這已經(jīng)是彭心所能做出的最大取舍。她曾在接受媒體采訪時表示：

“如果我們門店的面積小一點，確實可以讓我們的投入更小一點。但從我們的角度，顧客買一杯產(chǎn)品，又能夠有很好的空間坐一坐，在他約人見面或者周末帶家人要找地方坐一坐的時候，他會想到奈雪。”

顯然，彭心始終難以放棄成為中國星巴克的執(zhí)念和理想，她始終認(rèn)為“第三空間”不可或缺。

02

新茶飲VS咖啡：兩種生意

新茶飲的經(jīng)營模式要比咖啡“重”不少。

喜茶已不是當(dāng)初的喜茶，奈雪還是當(dāng)初的奈雪，是什么造成了兩家企業(yè)戰(zhàn)略上的不同選擇？

要解答這個問題，可能要先給奈雪算一筆賬。

雖然奈雪想要對標(biāo)星巴克、復(fù)制星巴克，但實際上咖啡與新茶飲是兩個差異不小的生意。根據(jù)史密斯商務(wù)咨詢公司統(tǒng)計的一杯星巴克咖啡的成本結(jié)構(gòu)圖，租金占了成本的最大頭，大約26%，其次是門店營業(yè)支出15%，原材料13%，勞動力9%……最后剩余利潤率為18%。

相比之下，新茶飲的經(jīng)營模式則要“重”不少。根據(jù)財報，奈雪的成本構(gòu)成主要是原材料成本、租金和使用權(quán)資產(chǎn)折舊費用，2021年分別占營收的32.6%、33.14%、14.73%。

對比兩種成本結(jié)構(gòu)，新茶飲的原材料（新鮮水果、鮮奶、茶葉）成本比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)貴于咖啡，而奈雪的員工成本也是居高不下，甚至與以服務(wù)見長的海底撈相當(dāng)。可以說，兩種不同的生意本身就決定了“星巴克中國學(xué)徒”與星巴克之間懸殊的利潤差別。

財報顯示，2019年、2020年和2021年，奈雪的茶扣非后分別虧損0.35億元、2.57億元和1.61億元。以高端著稱的奈雪，背后卻是虧損辛酸。同樣采取“大店模式+第三空間”的戰(zhàn)略，未上市的喜茶彼時的盈利情況也可想而知。

咖啡和新茶飲兩個生意的差異如此之大，導(dǎo)致星巴克“大店模式+第三空間”打法也就很難簡單復(fù)制到新茶飲領(lǐng)域。

隨著對商業(yè)模式的不斷探索，喜茶從2019年開始戰(zhàn)略調(diào)整，做出了務(wù)實的選擇——力推小型Go店。

而奈雪則反向操作，始終沒有放棄“大店模式+第三空間”的戰(zhàn)略，但也因此造成其持續(xù)不斷地虧損，尤其是在疫情影響到店人流量的背景下。

有不少分析認(rèn)為，正是對標(biāo)星巴克的戰(zhàn)略，導(dǎo)致其如今限于困局和瓶頸當(dāng)中。

但彭心似乎對于當(dāng)下的持續(xù)虧損和外界的質(zhì)疑不以為意。她始終認(rèn)為“大店模式”才是做好服務(wù)、塑造長期品牌的必須，即使要承擔(dān)短期虧損也在所不惜。

彭心在接受采訪時表示，很多人勸她開小店，顧客自助點單然后自取的店。但她一直都沒有這么做。甚至Pro店的服務(wù)變得更重了，“店員會在店里會泡茶給你喝，會給你講我們的茶文化”。她希望做的是“一個有溫度，能夠去跟顧客交流茶和茶文化的品牌，而不是一個只追求最高坪效或者是最高利潤的品牌”。

有投資人認(rèn)為，新茶飲同質(zhì)化嚴(yán)重，因此產(chǎn)品創(chuàng)新對于競爭力非常重要。但彭心卻認(rèn)為，產(chǎn)品并不是新茶飲競爭的關(guān)鍵。就像星巴克、太平洋的咖啡，麥當(dāng)勞和肯德基的炸雞，產(chǎn)品并不會有太大不同，而“差異化的未來一定是通過品牌來打造”。

03

信念的代價

奈雪的堅持越來越難，代價越來越大。

在持續(xù)虧損的情況下，仍然采取“大店模式+第三空間”的戰(zhàn)略，彭心的堅持頗有一種理想主義的色彩。不過隨著行業(yè)競爭加劇，疫情的不確定性沖擊線下業(yè)態(tài)，奈雪的堅持越來越難，代價越來越大。

今年1月以來，喜茶、奈雪、樂樂茶等高端茶飲品牌紛紛降價，讓不少消費者頗感意外。

雖然品牌多聲稱降價是由于數(shù)字化、供應(yīng)鏈積累等帶來的成本降低，但不少觀點都一致認(rèn)為是由于新茶飲市場趨近飽和，品牌競爭激烈所導(dǎo)致。

成本得不到有效控制的情況下，降低售價無疑會削弱品牌的盈利能力。這對于本身就處于虧損當(dāng)中的奈雪來說并不是好消息。有觀點旗幟鮮明地指出，奈雪模仿星巴克的路線已經(jīng)失靈了。

的確，奈雪處于一個十分逼仄的境地：對標(biāo)星巴克提供第三空間的服務(wù)，但降價后產(chǎn)品售價不及星巴克；對比新茶飲品牌對手，奈雪為消費者提供了空間與服務(wù)，卻并沒有多收錢——消費者可能因此傾向于選擇奈雪從而帶來更多流量，但也會讓虧損問題更加嚴(yán)峻。

在此背景下，奈雪只有使勁渾身解數(shù)，想方設(shè)法地降低成本。

奈雪去年Q4運營情況公告顯示，其自研自動化制茶設(shè)備已于當(dāng)年第四季度末開始遴選生產(chǎn)商及試生產(chǎn)。近期奈雪的“自動奶茶機”已在廣深120多家門店投入使用，預(yù)計2022年三季度將在所有門店內(nèi)投入使用。

據(jù)公開報道顯示，在配備了自動奶茶機的奈雪門店，高峰時段茶飲制作線上的員工只需要2名，加上3-4名前廳人員，團(tuán)隊不過5-6人，較13名的PRO店團(tuán)隊和22名的標(biāo)準(zhǔn)門店團(tuán)隊配置至少減少50%。

奈雪還有計劃將兼職人員比例從原來的20%提升至50%，推廣自動排班制度，根據(jù)門店的銷售模式自動調(diào)配人員輪班和訂單分配。

此外，借助疫情期間的商業(yè)地產(chǎn)環(huán)境優(yōu)勢，奈雪的新簽租金合同大部分采用“純扣點租金”模式替代原先的“保底租金+扣點租金”，得以降低部分租金。

不過這些降本措施能否行之有效，仍然存在不確定性。機構(gòu)浦銀國際于今年4月2日發(fā)布研報，下調(diào)了奈雪的目標(biāo)價。該機構(gòu)指出，奈雪未來的發(fā)展與盈利前景依然存在較大不確定性。

考慮到奶茶較低的標(biāo)準(zhǔn)化程度，自動制茶機能否大幅降低人工費用尚不明朗；且擔(dān)憂奈雪產(chǎn)品的低端化有可能對其品牌定位造成影響，加劇其與中端奶茶品牌之間的競爭。此外奈雪自身盈利模型的有效性與可持續(xù)性需要進(jìn)一步來驗證。

04

寫在最后

新茶飲賽道能否復(fù)制星巴克的成功？

作為最執(zhí)著的星巴克信徒，奈雪獨樹一幟地堅持著星巴克“大店模式+第三空間”的戰(zhàn)略，在進(jìn)行了大規(guī)模資本投入后，定位、口碑和品牌方面都有所收獲。

但規(guī)模不足卻是硬傷，曲高和寡的奈雪始終無法跑通盈利模型。其巨大的難點在于堅持不經(jīng)濟(jì)的大店模式的同時，還要保障好利潤和現(xiàn)金流，實現(xiàn)良性、可持續(xù)地擴張。而目前奈雪仍然在利用資本優(yōu)勢不斷投入和嘗試，前景曖昧不清。

看多者認(rèn)為，奈雪一直堅持長期主義，即使虧損也在做難而正確的事情；而看空的觀點則認(rèn)為，奈雪過于理想化，對標(biāo)星巴克的執(zhí)念拖累了其發(fā)展的步伐。

考慮到所有的投入都需要資本支持，更關(guān)鍵的可能還在于資本怎么看。借助于中國的文化崛起，起碼在新式茶飲領(lǐng)域，肯定能跑出一兩家巨頭公司。但前有估值更高、戰(zhàn)略更靈活的喜茶，后有門店數(shù)量更多、占據(jù)廣闊大市場的蜜雪冰城、古茗，資本還能持續(xù)對奈雪保持耐心和支持嗎？