國內新茶飲品牌，大多都曾有過關于“中國茶飲星巴克”的理想。

和星巴克一樣，它們進駐核心商圈，開設面積不菲、裝修精美的門店，同時把空間視為產品的一部分，試圖打造城市生活的“第三空間”，復制星巴克的增長“神話”。

這其中“成為中國星巴克”執(zhí)念最深的，當屬奈雪的茶。

奈雪創(chuàng)始人彭心曾表示，2014年創(chuàng)立奈雪的茶時就提出要對標星巴克，并自詡“奈雪和當年美國初創(chuàng)期的星巴克還是比較像的”。

時至今日，創(chuàng)始人彭心越來越少提到對標星巴克，但奈雪始終走上“模仿星巴克”的堅定道路上——奈雪始終堅持“大店策略”，即使當前力推的精簡版Pro店的面積仍然在80-200平之間。而同行們已開始更積極地擁抱小店和外賣：喜茶開極度精簡的Go店主打外送自提，瑞幸開快取店主打到店自提，就連星巴克也開出了“在線點，到店取”的啡快服務。

但大店就意味著更高的成本，外界對此的質疑聲音越來越多。尤其在今年1月喜茶、奈雪、樂樂茶等新式茶飲的降價潮之后。質疑的焦點在于，降價后奈雪的業(yè)績還能否支撐門店昂貴的租金和持續(xù)擴張？

彭心對此似乎不以為意。她對于新茶飲生意的判斷與大多數外界的看法迥然不同，甚至完全對立。

在新茶飲這條被資本給予厚望的賽道上，絕大多數頭部品牌選擇向左，而奈雪的茶則堅定向右，堪稱星巴克最執(zhí)著的信徒，甚至于賭徒。

01

走不出的理想國

彭心始終難以放棄成為中國星巴克的執(zhí)念和理想。

時間倒回到23年前，星巴克剛在北京國貿開設了大陸及港澳地區(qū)第一家門店。大多數人可能都未曾想過，這家企業(yè)能在茶文化盛行的中國如此成功。

即使經歷美股熊市出現了下跌，截至7月1日收盤，星巴克市值高達909億美元，而中國市場正是其近年最大的業(yè)績增量之一。在谷歌退出中國市場，麥當勞、可口可樂將中國業(yè)務出售的對照下，星巴克在中國的成功更顯難得。

在業(yè)內人士的復盤當中，定位于“第三空間”的消費場景是星巴克得以崛起的關鍵因素。

美國城市社會學家雷·奧爾登堡在其著作《絕妙之地》中提出了“第三空間”這個概念，指的是介于家和工作場合之間的非正式公開場合，在這里人們可以自由放松。

星巴克被人們視為“第三空間”的典型案例，其在進入中國后的十幾年里快速發(fā)展。在星巴克談生意、聊工作、甚至漫無目的泡一整個下午曾一度成為時尚的生活方式。在多數中國消費者看來，星巴克已經是咖啡文化的載體，相互之間甚至可以劃上等號。

如此的成就與回報，自然會讓國內的創(chuàng)業(yè)者和投資人蠢蠢欲動，試圖在新的細分賽道上復制出下一個星巴克。包括國產咖啡品牌瑞幸，號稱“夜晚星巴克”的海倫司，新茶飲的代表喜茶、奈雪。

品牌誕生之初，喜茶和奈雪的經營模式與星巴克頗為相似，都保持著“大店模式+第三空間”門店擴張的方式。雖然喜茶沒將營銷重點放在“第三空間”上，但其門店面積可觀，耗資巨大。模型拆解顯示，喜茶大店的單店固定成本在150-250萬元，是一般奶茶店的6-10倍。

不過從2019年開始，兩個品牌逐漸分道揚鑣。

喜茶轉向大店+小店的組合打法，開始力推Go店。這是一種主打線上下單、線下自提及外賣的微型門店。公開數據顯示，2020年喜茶共新開了304家門店，其中標準店202家，Go店102家。

而奈雪則始終沒有走出星巴克的理想國。此前，奈雪的主力門店面積大多在200-350平之間，幾乎10倍于傳統(tǒng)的奶茶店。其門店裝修精致，不僅有大片休息區(qū)，還有現制烘焙坊。

2020年11月，奈雪在深圳推出全新Pro門店，推行門店輕量化運營。相比標準店，Pro店將現制烘焙坊改為預制食品員工得到精簡，面積變得更小；位置也從商場換到寫字樓、大社區(qū)得以降低了部分租金；還能在更大程度上支持外賣業(yè)務。

盡管如此，Pro店平均150平左右的面積，仍然算是大店。其開店成本在100萬元以上，是傳統(tǒng)奶茶店的數倍。

但這已經是彭心所能做出的最大取舍。她曾在接受媒體采訪時表示：

“如果我們門店的面積小一點，確實可以讓我們的投入更小一點。但從我們的角度，顧客買一杯產品，又能夠有很好的空間坐一坐，在他約人見面或者周末帶家人要找地方坐一坐的時候，他會想到奈雪。”

顯然，彭心始終難以放棄成為中國星巴克的執(zhí)念和理想，她始終認為“第三空間”不可或缺。

02

新茶飲VS咖啡：兩種生意

新茶飲的經營模式要比咖啡“重”不少。

喜茶已不是當初的喜茶，奈雪還是當初的奈雪，是什么造成了兩家企業(yè)戰(zhàn)略上的不同選擇？

要解答這個問題，可能要先給奈雪算一筆賬。

雖然奈雪想要對標星巴克、復制星巴克，但實際上咖啡與新茶飲是兩個差異不小的生意。根據史密斯商務咨詢公司統(tǒng)計的一杯星巴克咖啡的成本結構圖，租金占了成本的最大頭，大約26%，其次是門店營業(yè)支出15%，原材料13%，勞動力9%……最后剩余利潤率為18%。

相比之下，新茶飲的經營模式則要“重”不少。根據財報，奈雪的成本構成主要是原材料成本、租金和使用權資產折舊費用，2021年分別占營收的32.6%、33.14%、14.73%。

對比兩種成本結構，新茶飲的原材料（新鮮水果、鮮奶、茶葉）成本比重遠遠貴于咖啡，而奈雪的員工成本也是居高不下，甚至與以服務見長的海底撈相當。可以說，兩種不同的生意本身就決定了“星巴克中國學徒”與星巴克之間懸殊的利潤差別。

財報顯示，2019年、2020年和2021年，奈雪的茶扣非后分別虧損0.35億元、2.57億元和1.61億元。以高端著稱的奈雪，背后卻是虧損辛酸。同樣采取“大店模式+第三空間”的戰(zhàn)略，未上市的喜茶彼時的盈利情況也可想而知。

咖啡和新茶飲兩個生意的差異如此之大，導致星巴克“大店模式+第三空間”打法也就很難簡單復制到新茶飲領域。

隨著對商業(yè)模式的不斷探索，喜茶從2019年開始戰(zhàn)略調整，做出了務實的選擇——力推小型Go店。

而奈雪則反向操作，始終沒有放棄“大店模式+第三空間”的戰(zhàn)略，但也因此造成其持續(xù)不斷地虧損，尤其是在疫情影響到店人流量的背景下。

有不少分析認為，正是對標星巴克的戰(zhàn)略，導致其如今限于困局和瓶頸當中。

但彭心似乎對于當下的持續(xù)虧損和外界的質疑不以為意。她始終認為“大店模式”才是做好服務、塑造長期品牌的必須，即使要承擔短期虧損也在所不惜。

彭心在接受采訪時表示，很多人勸她開小店，顧客自助點單然后自取的店。但她一直都沒有這么做。甚至Pro店的服務變得更重了，“店員會在店里會泡茶給你喝，會給你講我們的茶文化”。她希望做的是“一個有溫度，能夠去跟顧客交流茶和茶文化的品牌，而不是一個只追求最高坪效或者是最高利潤的品牌”。

有投資人認為，新茶飲同質化嚴重，因此產品創(chuàng)新對于競爭力非常重要。但彭心卻認為，產品并不是新茶飲競爭的關鍵。就像星巴克、太平洋的咖啡，麥當勞和肯德基的炸雞，產品并不會有太大不同，而“差異化的未來一定是通過品牌來打造”。

03

信念的代價

奈雪的堅持越來越難，代價越來越大。

在持續(xù)虧損的情況下，仍然采取“大店模式+第三空間”的戰(zhàn)略，彭心的堅持頗有一種理想主義的色彩。不過隨著行業(yè)競爭加劇，疫情的不確定性沖擊線下業(yè)態(tài)，奈雪的堅持越來越難，代價越來越大。

今年1月以來，喜茶、奈雪、樂樂茶等高端茶飲品牌紛紛降價，讓不少消費者頗感意外。

雖然品牌多聲稱降價是由于數字化、供應鏈積累等帶來的成本降低，但不少觀點都一致認為是由于新茶飲市場趨近飽和，品牌競爭激烈所導致。

成本得不到有效控制的情況下，降低售價無疑會削弱品牌的盈利能力。這對于本身就處于虧損當中的奈雪來說并不是好消息。有觀點旗幟鮮明地指出，奈雪模仿星巴克的路線已經失靈了。

的確，奈雪處于一個十分逼仄的境地：對標星巴克提供第三空間的服務，但降價后產品售價不及星巴克；對比新茶飲品牌對手，奈雪為消費者提供了空間與服務，卻并沒有多收錢——消費者可能因此傾向于選擇奈雪從而帶來更多流量，但也會讓虧損問題更加嚴峻。

在此背景下，奈雪只有使勁渾身解數，想方設法地降低成本。

奈雪去年Q4運營情況公告顯示，其自研自動化制茶設備已于當年第四季度末開始遴選生產商及試生產。近期奈雪的“自動奶茶機”已在廣深120多家門店投入使用，預計2022年三季度將在所有門店內投入使用。

據公開報道顯示，在配備了自動奶茶機的奈雪門店，高峰時段茶飲制作線上的員工只需要2名，加上3-4名前廳人員，團隊不過5-6人，較13名的PRO店團隊和22名的標準門店團隊配置至少減少50%。

奈雪還有計劃將兼職人員比例從原來的20%提升至50%，推廣自動排班制度，根據門店的銷售模式自動調配人員輪班和訂單分配。

此外，借助疫情期間的商業(yè)地產環(huán)境優(yōu)勢，奈雪的新簽租金合同大部分采用“純扣點租金”模式替代原先的“保底租金+扣點租金”，得以降低部分租金。

不過這些降本措施能否行之有效，仍然存在不確定性。機構浦銀國際于今年4月2日發(fā)布研報，下調了奈雪的目標價。該機構指出，奈雪未來的發(fā)展與盈利前景依然存在較大不確定性。

考慮到奶茶較低的標準化程度，自動制茶機能否大幅降低人工費用尚不明朗；且擔憂奈雪產品的低端化有可能對其品牌定位造成影響，加劇其與中端奶茶品牌之間的競爭。此外奈雪自身盈利模型的有效性與可持續(xù)性需要進一步來驗證。

04

寫在最后

新茶飲賽道能否復制星巴克的成功？

作為最執(zhí)著的星巴克信徒，奈雪獨樹一幟地堅持著星巴克“大店模式+第三空間”的戰(zhàn)略，在進行了大規(guī)模資本投入后，定位、口碑和品牌方面都有所收獲。

但規(guī)模不足卻是硬傷，曲高和寡的奈雪始終無法跑通盈利模型。其巨大的難點在于堅持不經濟的大店模式的同時，還要保障好利潤和現金流，實現良性、可持續(xù)地擴張。而目前奈雪仍然在利用資本優(yōu)勢不斷投入和嘗試，前景曖昧不清。

看多者認為，奈雪一直堅持長期主義，即使虧損也在做難而正確的事情；而看空的觀點則認為，奈雪過于理想化，對標星巴克的執(zhí)念拖累了其發(fā)展的步伐。

考慮到所有的投入都需要資本支持，更關鍵的可能還在于資本怎么看。借助于中國的文化崛起，起碼在新式茶飲領域，肯定能跑出一兩家巨頭公司。但前有估值更高、戰(zhàn)略更靈活的喜茶，后有門店數量更多、占據廣闊大市場的蜜雪冰城、古茗，資本還能持續(xù)對奈雪保持耐心和支持嗎？