8月5日，由聯商網、搜鋪網、知了殼聯合主辦的2022年聯商網大會暨韓國商品與品牌對接會在威海國際經貿交流中心正式拉開帷幕。本次大會以“跨越周期”為主題，四海零售精英、商業大咖、政府領導、學者專家、主流媒體等賓朋匯聚一堂，一起探討跨越周期，探究前行和揚升的未來道路。

8月6日上午，作為本屆大會分論壇之一的“2022中國超市快消發展大會”正式開幕。大會現場，生鮮傳奇董事長王衛分享了企業自身變革以及對行業觀察，進行了一場精彩的主題演講。

王衛認為，零售沒有所謂的輪回，只有滾滾向前，零售企業一定要在這種大勢下，找到自己業態的變革點。未來中國零售的主力業態一定是專業業態，人們的生活方式發生根本改變，居住形式發生改變，物競天擇，適者生存。

以下為王衛演講全文（經聯商網編輯）：

今年大會的主題是“跨越周期”，但我認為，零售其實沒有周期。

今天我們談論零售周期問題，是因為這兩年遇到了很多困難。假如我們正好不幸掉在谷底，可能爬出來就會遇到一個好的時期。今天大家看到新零售也不新了，舊零售反而生命力龐然。

這幾年，給零售業造成最大困擾的事情，有些是過度創新，有些是資本推動，更重要的一點是，企業創新以及應對變化，不僅僅要站在自身角度，而且要放到大環境去看。

三個方面引發零售出現根本變化

零售總是后浪推前浪，前浪死在沙灘上。什么時候是前浪？什么事物會引發這種變化？

第一，人們生活方式發生根本改變。

客觀來講，今天大賣場銷售額在迅速下滑，所以人們說大潤發不行了，家樂福不行了，但今天的大潤發、家樂福，難道管理真的不如十年前嗎？國美、蘇寧真的不如十年前嗎？

核心根本是什么？我大概在八年前的聯商網大會上跟大家講，大賣場必然衰落，這個不在于大賣場的經營能力，更不在于企劃、技術等能力，而來源于中國城市模型發生根本改變。

歐美零售市場的主力業態，今天依然是大型賣場，而亞洲國家主要是街道，無論是日本、菲律賓、泰國，還是中國香港、臺灣地區，都是便利店大行其道，因為他們的城市模型是街道。

最近二十多年，因為房地產的推動，中國有很多地方蓋小區，有著同樣的入住時間、家庭結構、收入水準，正因為有著不斷被割裂的商圈，才使得中國專業業態蓬勃起來。

我認為，未來中國零售的主力業態一定是專業業態，人們生活方式發生根本改變，居住形式發生改變，物競天擇，適者生存。

第二，收入水平不斷提升，消費必然升級。

中國的經濟一定會增長，這是不可逆的。世界經濟也基本在增長，所以大家會看到是消費升級，不是消費降級。我完全不相信那些賣低價的企業會存在。

第三，技術發生突破性進展。

今天的很多變化都來源于技術，而不是企劃方案。可以說，沒有POS機就不可能有超市，沒有支付寶、微信支付這樣的信用型支付，就不可能有線上交易，電商能夠發展起來，主要是線上商品展示方式和支付方式發生改變。

商業滾滾向前，時代滾滾向前，我們要迎合市場變化。上一個十年，我看到小業態會興起，所以我們不去開大賣場，不去開精品店，而是開更有效率的專業店。

未來十年我們會看到什么？毫無疑問，小區化的城市模型會推動小業態成為主力業態，大的百貨一定會不斷地被蠶食。

從去年開始，有一個現象級事物，零食店生意巨量增長，現在一兩百平的零食店，日均銷售已經超過2萬塊錢，一個月做60-80萬，遠遠高于傳統零售。

此外，零食店的毛利至少有30%多，核心原因是什么呢？大賣場競爭力在衰落，消費者不愿意去大賣場、菜市場，而周邊專業店通過最近5-10年不斷成長，已經可以提供完全優于大賣場、菜市場的高質量、高性價比商品，這個趨勢正在加速，未來十年中國會出現很多超級企業。

今天我們看到李寧專賣店、耐克專賣店，難道它們不是專業店嗎？難道它們不是小業態嗎？只是它們走在更前面一點。

我一直建議做超市的老板，一定要趁著有余力的時候抓緊進行轉型，專精于某一個品類進行攻克，商業競爭到最后就是專業和效率，做的品種越少，店越小越專業，但是越小的店越需要人口密度支撐。

零售沒有所謂的輪回，只有滾滾向前，大家一定要在這種大勢下，找到自己業態的變革點。

六大經營戰略

另外零售還有一些不變的事物，那便是用一些規律去找尋。

我的經營理念很大程度上得益于對這六條的展開：

第一是立地。

一個店在什么地方開就會決定你的顧客是誰，你的顧客是誰，旁邊選址模型就會決定你的店型和商品。

一個小區只有一兩千戶居民的時候，店必然不能開大，當門店有一兩千個單品的時候，陳列方式、選品模型全變了。同樣一個大店可以通過營銷促銷活動關聯交易吸引消費者，而一家小店在小區門口怎么吸引顧客？所以當立地改變的時候，你與消費者的商業模型都會發生根本改變。我現在理解它是商業的一種狀態，是與消費者交互的一種方式。

第二是商品構成。

如何選擇商品一定要按照商品決策樹來，二八原則是最大的錯誤，如果按二八原則選貨，最后永遠都是二八原則。真正的商品選擇是什么？基于定位，還有一套商業技術品類管理。

第三是訂價。

訂價由“絕對低”到“不高于”。如果每次踩著競爭對手價格按最低價來定，那么說明企業沒有價格主張。賣得對比定得低更重要，企業應該堅定地去賣品質，低價來源于效率不來自于實力。

Costco是高加價、高維護，吸引的都是中高端消費者，客單價很高，所謂低價都是相對的。一杯可樂放在麥當勞7塊錢覺得不貴，放在小店3塊錢覺得不貴，放在超市賣2塊錢也覺得不貴，所以這個價是制訂的訂，而不是確定的定。

第四是門店設計和商品展示。小型店一定要把玻璃窗去掉。我們在第七代店發現，玻璃打開確實非常好，對市集感的體驗和消費者進入非常有幫助。七代店的改造還是蠻成功的，我們的增長大概30%多一些。

第五是零售傳播。

商品要學會表演，傳統商業靠促銷邏輯，從銷售邏輯到價值邏輯是有距離的。當所有商品展示都是基于銷售展示，當銷售根本不知道商品品牌品性的時候，放在柜臺上就是雜牌。生鮮沒有全國模型，只有全市模型，每個城市都有獨特商品，我們要做的就是整合它們，幫助它們標準化。

第六是零售服務，分為承諾和實現。

現在不滿意退貨，我們早就做到了。我們所有的服務承諾都是落到實地，價格高就退差，價格不滿意就退貨，收銀員收錯了就免費給你。你只要給我們提出批評意見，我們就獎勵你，這種服務承諾，消費者慢慢就喜歡你，相信你。

零售企業要經年累月與消費者建立信任關系，胖東來最偉大的地方是給消費者帶來信任，給員工帶來信任。

我相信生鮮傳奇通過這些年的積累，也會得到消費者和員工的信任。