“感謝阿里把實體零售打得一塌糊涂，才給我留出那么多好位置開店[1]。”

葉國富說這話時，名創優品正如日中天，創立僅兩年，門店數千家。在多個媒體采訪中，這個力圖“樸實無華”的廣州阿富不僅反復拉踩馬老師，還大聲宣稱自己不做線上也不相信大數據，大有下一個中國零售之王的派頭。

要是只看開店數量，葉國富的這份自信也不無道理。

目前名創優品在全球一共開了5000多家店，和80年代末正值青春期的711差不多。如果你在坦桑尼亞或者烏拉圭的街頭走一走，稍不留神就能看到熟悉的紅底白字招牌。

病毒般的門店復制能力是葉國富的傳統藝能，按照預設的劇本，他或許真能成為鈴木敏文——在全世界開7萬家店，讓紅綠色的“711”比紅綠燈還更醒目。

可惜的是，聲音越來越大的葉國富，卻越來越力不從心：2019年至今，名創優品多開了1000多家店，營收卻幾乎沒有變化。

一邊假扮日企坑了國際友人，一邊越開店越不掙錢。本想“逆勢擴張”的名創優品，看起來像走上了死路。

但轉頭一看凈利潤，自2020年底以來每個季度都能賺個一兩億。

這錢從哪來的？

01 

如何讓加盟商入伙

很難想象什么樣的加盟模式能用“天才般”這種詞來形容。

先不管模式如何，想要吸引加盟商掏錢，歸根結底就一句話：“跟著我真能賺錢。”

從哎呀呀時代開始，葉國富就對“十元店”模式深信不疑，當名創優品帶著日系風格的包裝與更便宜的價格，出現在大型購物中心之時，MINISO這個品牌成為無印良品“平替”水到渠成。最初的每一家門店都異常火爆。

在大型購物中心開店成為了葉國富的財富哲學之一：“越沒錢的人喜歡裝，越有錢人越不用裝。”

在阿富心里，喜歡在十元店消費的，恰恰應該是那些真正的中產。在一些公開資料里面，名創優品也反復提及名創的目標群體是18-28歲價格敏感的城市女青年。

這一群體確實消費能力、復購能力都很強，加盟商聽著感覺能賺錢。

消費者有了，那接下來如何賺大錢呢？

壓低成本這件事阿富早就爛熟于胸，只要門店數量夠多，就可以用大量訂單+快速回款來和供應商議價，從而拿到最低進貨價。

因此，2013年只有27家門店的名創優品五年后開到了3500家門店，翻了130倍，平均每年開店700家[2]。2022年，這一數字增長至5000多家，名創優品用9年的時間就完成了前輩大創百貨用46年才完成的事情。

但名創優品也比前輩們衰老的更快，前有殺人鯨發布做空報告，直指加盟模式存在問題；后有負面新聞喜提微博熱搜、中國旗袍事件公開道歉……

2019至2021財年，多了一千多家門店的名創優品陷入“增店不增利”的困境。營收在原地踏步的同時，營業利潤卻越來越少，相比三年前少賺了約60%。

明面上原因似乎很簡單。

首先，擁有8000多個sku的名創優品事實上陷入了“有產品無品牌”，或者說根本變成了一個“白牌”形象。

所謂名創優品的目標的價格敏感人群，并不存在品牌忠誠度，倘若真去采訪一下走進名創優品的顧客，幾乎沒人說得清到底是為了什么才走進這家店的。說白了，只要價格夠便宜，它們去哪買都一樣。

其次，價格便宜的“白牌”……拼多多笑出了聲。對渠道的改造從來都是互聯網平臺的強項，真正價格敏感人群，早就學會網購了。

但名創優品更深層次的問題，是加盟商與公司之間，逐漸變成了一個不可調節的“零和游戲”。

02

名創“理財”

在理解名創優品和加盟商之間的矛盾之前，首先要理解這種加盟模式是如何運作的。

名創優品“天才般的加盟模式”與傳統的零售加盟商有顯著的差異，這套模式實際上無限接近于一種理財產品。

這種模式很簡單，加盟商除了按期支付各種費用，其它一概不用管，躺在家里每個月等名創給你發賬單，或是收分紅就行了。

用券商的話來說[4]，加入名創的年化收益率達到16%，比大多數銀行理財產品的收益率還要高3-4倍，公司更是喊出了1-2年收回成本的口號。

理財產品只講回報，不講投入就有點耍流氓了。事實上，名創優品的加盟商每個月都要掏出的大把鈔票負擔房租和人力成本，收益為門店當月營業額三到四成的分賬。

表面上看，是由名創優品與加盟商共擔風險、共分收益。可這份合作的前提條件是，名創優品門店的營業額始終高于一個閾值，當門店營業額低于閾值時，加盟商賠錢養店的結局無可避免。

但對于名創優品來說，只要加盟店足夠多，就能收到足以實現盈利的款項。

畢竟在名創優品的收入構成中，占比最大的一項為“向加盟商銷售產品”，過去三年，該項目占比均超過營收的一半以上，在2021財年達到60.6%。

傳統的加盟商模式在門店數量增長到一定程度后，存在庫存難以管理、加盟商訂貨需求難以滿足等供應鏈難題。名創優品的加盟商模式則在輕資產的基礎上，擁有DTC直營的各種優勢。

因此藍鯨資本在做空報告中作出靈魂發問：名創優品，你上市前的直營店呢？

報告中，藍鯨直指名創優品至少有620家門店注冊在與名創優品高管或與葉國富有密切關系的個人名下，這意味著上述門店的經營方式并非其一直標榜的名創合伙人模式。

如今，名創優品的國內加盟店數量為3169家，直營店數量僅為11家，前者約為后者的288倍。

這一方面其實能夠證明名創就是想給加盟商講故事（不斷降低直營占比），另一方面，吃這一套的加盟商似乎也不夠用了（高管開店）。

03 

與加盟商的零和博弈

名創優品和加盟商，只有一個能掙錢。

在金融市場，行情好的時候，理財產品的出資人與管理人有錢一起賺，是共贏關系；行情差的時候，投資人賠錢，但管理人還能掙一份管理費。

在整體消費疲軟、群狼環伺的零售行業里，名創優品與加盟商的關系就變成了“零和博弈”，只有一方能掙到錢。

加盟商的訴求很簡單，門店營業額上漲，投資有所回報；名創優品的訴求則是賣更多的貨、開更多的店、收更多的錢。

二者的訴求表面上看是一致的，實際卻有不可調和的矛盾——門店密度和定價難題。

葉國富曾喊出名創優品的“萬店計劃”，這個策略從名創優品出生就一以貫之。不難解釋，名創優品開更多店是為了增加消費者觸達、曝光率以及拿到更便宜的貨。

但這幾乎沒考慮過門店之間是否會形成相互分攤客流的問題。畢竟對名創優品來說，多了一家店意味著拿貨價格又可以便宜一分，同時還能夠多收一份錢、多給門店賣一批貨。

但在2020-2021財年，名創優品的單店收入分別同比下降19.8%和11.3%，這意味著加盟商每月拿到手里的真金白銀是切實地變少了。

同時，疫情進一步惡化了加盟商的處境，線下消費場景受限導致名創優品為了消化存貨，親自下場做線上渠道，其中尤以抖音線上直播間帶貨發力最為兇狠，截至今年8月，名創優品的抖音認證賬號不少于12個，其中粉絲數最多的能達到50多萬、一年時間內粉絲數翻了6倍多[5]。

直播帶貨就伴隨著優惠券、滿減、買一送N……加盟商看著自己店里的“明碼標價”哭出了聲。本就針對的是價格敏感的客群，選最便宜的無可厚非。

這一趨勢愈演愈烈的2021財年，名創優品線上銷售額已經約占總銷售額的10%。毛利率方面，線上銷售也實現了對線下加盟商的反超，2021財年達到18.9%；去年下半年更進一步達到22.3%，比線下加盟商渠道高4.5個百分點。

如果線上能更好地賣貨、賺更多錢，名創優品何樂而不為呢？代價，不過是價格體系被摧毀罷了。

加盟商樂不出來實屬意料之中，有加盟商表示在2015-2019年期間是賺錢的，但名創優品連續虧損；最近這兩年加盟商虧錢了，名創優品卻扭虧為盈[6]。

這意味著二者之間不是共贏關系，而變成了一種零和博弈，一方掙錢、一方虧錢將是名創優品在消費疲軟大環境下的“新常態”。

葉國富最喜歡的一句話是[7]“當上帝為你關上門的時候，一定會為你打開一扇窗。”目前來看，阿富確實言行一致，只不過，他關上的是加盟商的門，打開的是名創優品的窗。

04 

尾聲

名創優品曾經標榜自己是個日式潮流生活方式品牌的時候，給設計師三宅順也買過不少軟文。稱他出身名校，前輩是高田賢三、山本耀司，他本人天馬行空，有安迪沃霍爾的特質。

但明眼人都看得出來，促成三宅順也和葉國富相見恨晚的，是他倆相似的取名哲學：一個夢想成為三宅一生和渡邊純也（純也音同順也），一個以無印良品和大創（DAISO）為標桿。

忙著在命名上致敬前輩，卻沒能力活成前輩的樣子。

如今得不償失的葉國富只剩下了悔恨：偽日系這個標簽，無論如何也撕不掉了。

參考資料

[1] 名創優品港股招股書

[2] 葉國富：若實體店輸了，我愿替王健林出這個錢 | 吳曉波下午茶，吳曉波頻道

[3] 阿富蛻變記：名創優品葉國富的轉折時刻，晚點LatePost

[4] 日用零售行業深度：揭秘——名創優品的崛起之路，東吳證券

[5] 名創優品的尷尬：好的生活，真的不便宜，DT財經

[6] 獨家調查 | 門店一年回本、5秒賣貨10萬件！揭秘名創優品低價生存法，第一財經

[6] 被抖音“綁架”的名創優品，虎嗅

[7] 爭議名創優品：終于掙錢了，但加盟商卻很難，最話FunTalk