36氪獲悉，連鎖烘焙社區(qū)店「可斯貝莉Kissbaby」獲數(shù)千萬人民幣B輪融資，投資方為產(chǎn)業(yè)投資人，明越資本擔(dān)任長期財務(wù)顧問。此前，「可斯貝莉」曾在成立初期獲鐘鼎資本A輪融資。

這是華萊士創(chuàng)始人華懷慶的二次創(chuàng)業(yè)，這次他瞄準了有千億市場規(guī)模的烘培賽道。此前，華懷慶曾把華萊士門店開到2萬家。

「可斯貝莉」的策略是性價比定位，下沉二三線城市及社區(qū)，采用“華萊士”的加盟模式拓展店鋪，目前在福建、廣東、浙江、江蘇約有200家門店。此輪融資后，到今年年底，計劃擴張至300家門店，3年內(nèi)達到1000家門店規(guī)模。

可斯貝莉門店外觀

25-45歲女性主導(dǎo)的家庭消費群體是可斯貝莉的用戶畫像。可斯貝莉發(fā)現(xiàn)，來社區(qū)店購買產(chǎn)品的消費者注重產(chǎn)品新鮮度，因此逐漸優(yōu)化西式烘培產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：營收中50%為店內(nèi)現(xiàn)烤產(chǎn)品，20%來自本地化食品。其中現(xiàn)烤產(chǎn)品的出品采用“前店后廠”模式，即在中央廚房制作預(yù)制冷凍面團，而后運輸門店，現(xiàn)烤現(xiàn)賣。

在供應(yīng)鏈端，可斯貝莉各地門店集中采購，采取與當(dāng)?shù)貜S商或品牌合作形式，整合烘焙供應(yīng)鏈產(chǎn)能資源。據(jù)悉，傳統(tǒng)烘焙平均每6-8家門店就需要建一處中央廚房，但中央廚房工廠仍存在剩余產(chǎn)能。

可斯貝莉投融資負責(zé)人凌航認為，西式烘培品牌多靠核心產(chǎn)品出圈，自建工廠，很難跨省經(jīng)營或外部合作。可斯貝莉憑可以借門店的規(guī)模優(yōu)勢，找工廠代工，一個城市找3-5家發(fā)放訂單，生產(chǎn)符合當(dāng)?shù)亻T店用戶的產(chǎn)品。

烘培賽道整合度仍舊很高，存在40萬家門店存量市場。在烘培市場中，龍頭好利來僅千家門店左右，可斯貝莉的目標(biāo)是打造烘培市場的第二個百城萬店“華萊士”。在管理團隊方面，可斯貝莉引入華萊士的“福州模式”：433股權(quán)結(jié)構(gòu)。具體而言，433為營運團隊出資占40%，外部門店開發(fā)團隊占30%，剩下30%歸公司后勤、其他門店利益相關(guān)者，包括上游供應(yīng)商、配送、倉庫、裝修等。

凌航表示，可斯貝莉采用華萊士管理模式，在2020年底達到50家，2021年年底達到160家，今年計劃達到300家左右。相比傳統(tǒng)烘培品牌一年10家店的拓店速度，可斯貝莉發(fā)展相對較快。

據(jù)悉，可斯貝莉在福建廈門的門店毛利達到65-70%，凈利潤20-25%。華懷慶認為毛利高于門店平均水平，曾要求維持現(xiàn)有毛利基礎(chǔ)上，將剩余利潤補貼回合作伙伴，上游合作伙伴改善配方工藝，門店端將產(chǎn)品降價。

未來，在門店規(guī)模優(yōu)勢下，供應(yīng)鏈將是可斯貝莉核心壁壘。明越資本合伙人丁玉婷向36氪表示，可斯貝莉可以從供應(yīng)鏈端控制品類，主導(dǎo)產(chǎn)品生長周期及發(fā)展態(tài)勢；可斯貝莉作為快速成長的大客戶，通過在上游的話語權(quán)，還可以進行原材料規(guī)模化集采，以提升生產(chǎn)環(huán)節(jié)效率。可斯貝莉應(yīng)用已被2萬家門店驗證的華萊士模式，通過自建規(guī)模化渠道，打破烘焙上游長期分散且產(chǎn)能利用率低的困局。“共好”理念不僅極大調(diào)動著體系內(nèi)外每一位參與者的動力與熱情，更是讓每一位消費者實在獲益。