昨晚，海底撈公布了上半年的財報，2022年上半年凈虧損2.67億元。

短短一年，海底撈的境地發(fā)生了天翻地覆的變化。

2021年上半年，海底撈還盈利9600多萬，彼時其股價曾達到歷史最高點85.8港元/股，總市值超過4500億港元（2021年的2月），但從去年下半年至今持續(xù)虧損44億多，相當于虧掉了過去三年凈利潤的總和，市值也一度跌至不足1000億港元，縮水幅度超過70%。

此后市場上對其的唱衰聲便不絕于耳�！昂５讚葡萑胫心晡C”“海底撈跌下神壇”……如今半年報的發(fā)布再一次讓它成為眾矢之的。

但平心而論，海底撈此時的困境在當下的餐飲業(yè)實屬普遍。

海底撈的困局是普遍的，

通過高溢價賺錢的餐企都不好過

2022年上半年，海底撈的營業(yè)收入由2021年同期的200.9億元減少到167.6億元。

海底撈將其歸因于2022年3月至5月受疫情影響若干餐廳停止營業(yè)或暫停堂食及客流減少，以及因“啄木鳥計劃”餐廳數(shù)目比同期減少。

△圖片來源：海底撈上半年財報

其中“餐廳減少”是盲目擴張導致，據(jù)財報，上半年海底撈因“啄木鳥計劃”關閉了26間餐廳�？紤]到目前海底撈在中國大陸一共有1310家餐廳，關閉餐廳的數(shù)字占比很小，對整體營收的影響并不是最大的。從這點來看，海底撈營收的下滑主要還是外因疫情的影響。

據(jù)海底撈給出的數(shù)字，2022年3月至5月，其平均每天有超過200家門店暫停堂食，不過該數(shù)字到6月減少至不足90家，7月份進一步減少至30家以下。

事實上，今年上半年，我國深圳、上海、廣州、北京、成都，直到最近的三亞、西安等多個城市都相繼受到疫情影響，當?shù)夭惋嫎I(yè)遭受較大沖擊。據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，2022年1-6月，中國餐飲收入同比下降7.7%，其中4月、5月餐飲收入分別同比下降22.7%和21.1%。

以北京生意一直較為火爆的南城香為例，5月份因為停止堂食，其創(chuàng)始人汪國玉說虧損了幾百萬，6月份開放了堂食，但月仍有20多家店輪流關門，有200多位員工隔離。南城香已經(jīng)算是抗風險能力較強的連鎖餐企，對于廣大中小餐企來說，受損只會更嚴重。

也就是說，從疫情影響這個角度看，海底撈的困境折射的其實是餐飲業(yè)的普遍困境，是顯性的。

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

而從近年來餐飲消費的變化上來看，海底撈還面臨著一個較大的隱性困境，就是客流減少的背后，很多消費者不再那么愿意為高附加值的餐飲買單了。

在海底撈公布年中報之前，“人們?yōu)樯恫粣鄢院５讚屏恕钡脑掝}就沖上微博熱搜榜第二，評論區(qū)出現(xiàn)頻率最高的兩大原因是“太貴了”“我最近變窮了”。

這再一次說明了一個問題，受疫情持續(xù)和整體經(jīng)濟環(huán)境的影響，消費者收入降低或?qū)︻A期收入不樂觀，導致了餐飲消費出現(xiàn)明顯收縮，不僅是外出就餐的頻次降低了，餐飲消費的人均也隨之下滑，由此我們也看到好吃平價的餐飲業(yè)態(tài)熱度攀升，而以往那些通過裝修環(huán)境、服務、明星/網(wǎng)紅噱頭等溢價賺錢的餐飲則越來越不好過了。

△圖片來源：微博截圖

現(xiàn)在很多消費者普遍花錢更趨理性，不再愿意為產(chǎn)品之外的其他高溢價買單了，而很多網(wǎng)友不吃海底撈也是不想為服務的高溢價買單。

海底撈一直以來都是以服務立名的，從前生意火爆是因為服務好，如今已經(jīng)形成高人工成本（員工成本占收入比重超過35%）支撐的服務溢價模式，想改變是很難的，減少服務程度，那還是海底撈嗎？服務不變，那為高客單價買單的人會不會越來越少？

今年上半年，海底撈的人均消費由去年同期的107.3元上漲至109.1元。但代價卻是客流的減少，中報顯示，其翻臺率從去年同期的3次/天降至2.9次/天。

△圖片來源：海底撈上半年財報

這對餐飲人的啟示是，還想通過環(huán)境等附加價值賣高價的餐企要警惕了，餐飲消費的大趨勢是價格下降，價值上升，只有滿足高質(zhì)低價的極致性價餐飲才有更好的生存空間。

重開部分之前關閉的店面

經(jīng)營重心轉向�！皢蔚晷б妗�

值得一提的是，海底撈的財報暴露了虧損信息，也透露了接下來的一些發(fā)力點，其中一個比較引人關注的舉措就是：要啃“硬骨頭”，重開之前關閉的店面。

為了應對虧損，去年海底撈啟動了“啄木鳥計劃”，關閉盈利不達標的店面止損。今年采取了更進一步的舉措，針對2021年“啄木鳥計劃”下關停的部分門店，擇機啟動“硬骨頭”門店計劃。

財報稱，海底撈目前在考慮重新啟動的可能性，管理層會在未來持續(xù)重新評估這些關停門店的選址、物業(yè)條件、人員配置、經(jīng)營面積、經(jīng)營提升潛力等因素，在滿足市場條件，保證顧客滿意度，不影響現(xiàn)有門店經(jīng)營表現(xiàn)及人員充足的情況下，循序漸進地選擇符合重新開業(yè)條件的“硬骨頭”門店。

△圖片來源：海底撈官博

這個重磅信息讓很多人感到意外。就像豪蝦傳的蔣毅所說，原本以為“啄木鳥計劃”就是關閉不盈利的門店，徹底放棄，如今看來并非如此，海底撈很可能只是暫時“雪藏”了這些門店。

同時，也有很多人對此表示疑惑，海底撈手里一直握著這么多不營業(yè)的餐廳，成本是不是太高了？

據(jù)接近海底撈的知情人士分析，既然海底撈是為了止損才關閉了不盈利門店，如果因此造成更高的成本壓力顯然不符合邏輯。在他看來，這里面或有兩方面原因，一是這些門店都是免租的，本身就沒租金；二是現(xiàn)在餐飲市場環(huán)境不好，海底撈的門店都較大，業(yè)主一直轉不出去，可能就友好協(xié)商先放著了。

蔣毅也同意該觀點，如此一來，從開店成本上說，重啟確實是最好的選擇，“因為新開一個店的裝修成本、設備成本等各方面開支，都是很大的投入。”蔣毅說。

除了老店計劃重開，紅餐網(wǎng)研究財報還發(fā)現(xiàn)，事實上過去近一年來，海底撈也并沒有因為“啄木鳥計劃”而放棄擴張新店，相反，海底撈一直在持續(xù)開設新餐廳。

2021年7月至2022年6月，海底撈雖然關閉了291家門店，但這期間仍然新開了129 家門店，其中今年上半年關閉了26家，新開了18家。即去年7月至今年6月這一年間，總共凈減少只有162家門店。

可以看出，海底撈放慢了擴張速度，而且新開餐廳的翻臺率也都沒有太拖后腿。一般新餐廳都需要一定的培養(yǎng)期，與老店在翻臺率上有一定差距。海底撈財報卻顯示，今年新開餐廳的翻臺明顯優(yōu)于去年同期，而且和老店的差距更小了。

△圖片來源：海底撈上半年財報

從放慢速度，“重開”老餐廳以及新餐廳數(shù)據(jù)向好等多方面能看出來，海底撈當下的經(jīng)營重心顯然是放在了門店運營質(zhì)量和單店效益上。

財報中的相關表述也側面印證了我們的猜想，“除了對餐廳網(wǎng)絡布局進行優(yōu)化，我們注重提高門店運營的效益……‘啄木鳥計劃’提出的區(qū)域化管理體系有效地幫助我們持續(xù)管控餐廳質(zhì)量……”

△圖片來源：海底撈上半年財報

當下餐飲業(yè)頻受疫情沖擊，雖然市場上出清了一些好的地段門面，但抄底仍需慎之又慎。連海底撈都在磕單店效益，對于多數(shù)餐企來說，萬萬不要指望用擴張去換增長，把現(xiàn)有門店都做到很賺錢才是最重要的。

發(fā)力社區(qū)餐飲，

外賣收入大增37.6%

除了“保單店效益”外，海底撈財報披露的另一組數(shù)據(jù)也值得關注。今年上半年，海底撈外賣收入從去年同期的3.46億上升至4.76億，增加了37.6%，這個幅度還是挺大的。

△圖片來源：海底撈上半年財報

海底撈將這部分增長歸因于今年上半年設立了社區(qū)營運事業(yè)部，鼓勵餐廳以不同方式創(chuàng)收，例如以門店為配送站，為居家的消費者提供火鍋套餐、盒飯、冒菜、小龍蝦等多樣化產(chǎn)品。同時積極運營線上平臺，包括海底撈APP、撈點好貨小程序和第三方外送平臺，售賣撈派系列生鮮產(chǎn)品和海底撈方便食品。

不難看出，海底撈開始發(fā)力時下大熱的社區(qū)餐飲。疫情之下，商場餐飲遇冷，社區(qū)餐飲迎來發(fā)展紅利。海底撈的門店雖不在社區(qū)，但欲通過社群、直播、線上商城等線上運營手段服務家庭消費者。

在紅餐網(wǎng)看來，此舉有優(yōu)勢也有一定不足。比如，優(yōu)勢之一就是其門店的快速響應能力。

海底撈COO李瑜曾表示，目前海底撈有一千多家店，平時就有解決內(nèi)部團餐的需求，還有承接外部團餐需求的經(jīng)驗，門店端配備有專業(yè)的廚師團隊，整個流程體系相當成熟，經(jīng)過內(nèi)部升級后，能夠快速根據(jù)市場需求作出反應。也就是說，堂食和外賣模式能夠根據(jù)變化自如切換，經(jīng)營效率較高。

優(yōu)勢之二是其深耕多年的產(chǎn)業(yè)鏈實力。比如，海底撈產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈中的蜀海，早已在B端服務領域形成了成熟的預制菜供應模式，即中央廚房集中生產(chǎn)的團餐AB包。蜀海的標準化產(chǎn)品基本上已經(jīng)涵蓋中餐、西餐、類火鍋、團餐、酒飲、快餐、粉面等多領域。以此為支撐，海底撈就能高效滿足消費者的各類（產(chǎn)品）需求。

雖然門店響應快速、供應鏈成熟完善，這也并不代表海底撈布局社區(qū)餐飲就能十拿九穩(wěn)。

事實上 ，疫情之下大部分實力連鎖餐企都在發(fā)力社區(qū)，不少也都推出了各式預制菜品，再加上盒馬、叮咚買菜等生鮮大佬都在搶食社區(qū)這塊蛋糕，社區(qū)餐飲的硝煙早已彌漫到了線上。這就非�？简灢推蟮乃接蜻\營能力（會員和社群數(shù)字化運營能力），看誰更有本事留住顧客。

在組織力上押大注，

人才方面保持大量投入

外界能看到的是，海底撈在保餐廳效益，在調(diào)整業(yè)務結構，在外界看不到的地方，海底撈也在改變，比如組織力的進一步夯實。

具體有兩個體現(xiàn)，其一是人工成本占比仍然保持較高比例。其二是，重視員工的培訓，人才儲備。

海底撈出現(xiàn)虧損之后，有業(yè)內(nèi)人士指出，海底撈要改善經(jīng)營業(yè)績就得想辦法降低人工成本，要么裁員，要么降低員工工資。因為35%這個比例太高了，遠高于餐飲業(yè)員工成本占營收的15%~20%的平均水平。

但從年中報上看，海底撈的人工成本占比并沒有明顯變化。恰恰相反，海底撈似乎比以往更重視在人才方面的投入了。

△圖片來源：海底撈官博

海底撈首席信息官兼人力資源總監(jiān)邵志東在最近的一次采訪中表示，越是周邊的環(huán)境變化多端的時候，對人的要求就越高。這個時候?qū)㈠X花在人身上是最保險的，而且是投入產(chǎn)出最劃算的，“短期內(nèi)看來是在增加成本，但是從長遠來看，這種投資往往是大于任何投資的回報。”

他指的就是，盡管受疫情影響，海底撈仍保持著在人才上大量投入，并花費更大的精力和多種形式對員工進行培訓，加強疫情下門店的人效提升。

除了培養(yǎng)人才，還要留住人才。針對此次年報中所說的“啃硬骨頭”重啟計劃，有一位資深業(yè)內(nèi)人士就認為，除了開店成本更優(yōu)之外，重啟的一個很重要的作用很可能是激勵人才。

他說，客觀來看，海底撈的開店速度確實有所放緩，而復開門店一定程度上能保證員工的升遷機會�！耙驗閷B鎖品牌來說，一旦停止開店，組織就會喪失活力�！彼忉尩�，餐飲行業(yè)的流動性太快了，員工學到了本事卻沒有上升空間，很快就會被別的企業(yè)挖走。

也就是說，連鎖餐企開店可以放緩，但是絕對不能不開。

蔣毅曾經(jīng)深入剖析過海底撈為什么會發(fā)生規(guī)模關店的現(xiàn)象，由此導致后面的嚴重虧損，刨根究底，他認為，不是產(chǎn)品、服務、供應鏈、營銷、品牌力等方面的問題，而是人才的問題，是組織的問題。

人才匱乏是整個餐飲行業(yè)集體面臨的嚴重問題，解決它只有兩個途徑，要么外部挖墻腳，要么內(nèi)部培養(yǎng)，海底撈走的顯然是后者。

對餐企而言，培養(yǎng)人才，儲備人才非常重要。往短了說，當市場發(fā)生變化時，只有有足夠的人才，企業(yè)才能有快速的反應和應對能力。從長遠看，人才也是一個企業(yè)能走多遠的根基。

小  結

海底撈年中報公布虧損之后，8月31日其股價竟然不跌反漲，每股從之前的約17港元漲至18.6港元，市值突破了1000億港元。其實也說明了一個問題，很多人對海底撈的前景是看漲的。

對此，你怎么看？