出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員王國平

近來不少人找我聊對超市的看法，好像對行業(yè)挺擔憂的。我倒覺得都挺正常的，會關(guān)店的企業(yè)繼續(xù)關(guān)店，能開店的企業(yè)繼續(xù)開店，企業(yè)有其周期性。也沒見哪個商業(yè)項目因為招不到超市受阻，簽不下來的基本都是價格沒談攏。

總體來說，商超行業(yè)自己在不斷迭代前行，有些企業(yè)找到了方向，繼續(xù)乘風破浪；有些企業(yè)被困周期，無法自拔，甚至聽不進聲音，困境中掙扎。

關(guān)店引發(fā)的迷茫

一些經(jīng)營十多年的老店，不少曾經(jīng)都有過輝煌歷史，在這些年突然不斷關(guān)店。這種現(xiàn)象對于很多人的沖擊很大，有的人覺得青春都消失。

超市經(jīng)營合同是有周期，一般一個合約期為15年，部分場地因各種原因只有10年，也有談判弱勢的場地給到20年租約。

最近幾年到了超市合約陸續(xù)到期的階段。到期不能續(xù)約嗎？為何一定要關(guān)閉？除了超市自身經(jīng)營乏力外，有更低租金的場地可以替換是關(guān)鍵。這個與很多人覺得發(fā)展商會大規(guī)模提價導致超市無法承受存在偏差。

發(fā)展商提價肯定會存在，但是是少數(shù)。能夠把一家超市拆成小鋪出租的一般都是沿街店鋪，這個時候終止合約對發(fā)展商是有價值的。如果是商業(yè)體項目提價把超市趕出去，最終還是要再招一家超市來配套，現(xiàn)在的行情，也不支持哪家超市會給予太高的租金。有些商業(yè)項目超市一旦撤離，甚至可能都會崩了。還有種情況是早期超市租的面積大，拿出很大部分做外租區(qū)，與發(fā)展商爭利，這種情況通常發(fā)展商的訴求是縮小面積，而不是把超市踢出局。超市有時候不想縮小面積，也不愿意放棄外租區(qū)利益，相互就杠上，最終出局。

為什么超市會選擇新址平替？假設按現(xiàn)在倒推15年是什么時候？2007年。這一年有兩個特點，超市在撿錢，股市在狂奔。上市公司少，股市人傻錢多，大量的風投開始追捧連鎖概念，不少超市在這些年都拿到錢了。

錢好拿，但那時候超市存在一個痛點，沒有足夠多可以開超市的物業(yè)，擴張受到限制。中國物業(yè)開始有了大的供量是2008年的四萬億開始，根據(jù)建設周期差不多在2011年后陸續(xù)出爐。

供需失衡。某三線城市一個物業(yè)出爐，十幾家企業(yè)來圍獵，租金拱到100元一平。為什么能拱那么高，因為那時候這個租金真能賺錢，再者風投可沒時間等你慢慢發(fā)展，人家要上市才能變現(xiàn)，才能對后面的金主交代。

現(xiàn)在超市租金什么情況，以北京華聯(lián)為例，其華北區(qū)含北京租金均值才35元，坪效最高的西南區(qū)租金均值20元一平。

物業(yè)的供給不足到過剩，超市租金經(jīng)過10多年的發(fā)展，還不如之前。這就產(chǎn)生了大量的關(guān)舊店開新店的替換現(xiàn)象。

這種替換對于超市是良性的，從老破舊搬到新房子，心情都舒暢了；對于發(fā)展商就得重新招租找出路。

品牌超市的失落

目前，比較刺激眼球的是明星企業(yè)紛紛產(chǎn)生不適應性，面臨被逆淘汰，而此前明星企業(yè)是旗幟。

這與之前明星企業(yè)相對太順利有關(guān)。明星企業(yè)的發(fā)展基本上是企業(yè)家一人之力托起來的，其他人都是配角。當市場進入新的發(fā)展階段，一言堂企業(yè)變成企業(yè)最大的掣肘。

第一批開商場的人都是敢闖敢干的人，那個時候需求端井噴，你敢開店，同時能夠拿到貨，就是贏家。比如賣電視，闖廣東的人，只要不是太倒霉，都發(fā)家了。

后來國內(nèi)制造業(yè)發(fā)展起來，供給不是問題了，渠道不足成為社會痛點。只要有規(guī)模，能賣，你就是大佬。話語權(quán)從制造端轉(zhuǎn)向渠道端，商場只要能夠大幅壓低進價，在市場上猛打價格戰(zhàn)，就是王者。

這兩個階段能成功的，老板都是猛人。員工享受老板紅利，成為堅實的擁護者。

轉(zhuǎn)折點在于零供關(guān)系惡化和電商興起，這個階段人才的價值開始體現(xiàn)，老板的價值其實不那么重要。

這個階段最標桿的企業(yè)其實是如日中天的蘇寧，錯過了改善零供關(guān)系和介入電商行業(yè)。后來想趕超，結(jié)果接連踩坑。人力資源不足以支持，權(quán)力不下放，還采取的是先射箭再瞄準的路線，按現(xiàn)在流行的說法叫先進入賽道，等風來。

記得那時候蘇寧有個口號大概是：要讓員工做專家，新員工要從生手變成熟手，老員工要變成能手。

當時跟朋友開玩笑說，如果蘇寧能夠：讓專家做員工，讓熟手變新員工，讓能手變老員工，蘇寧前途不可限量。

以前蘇寧的口號好像是：人品優(yōu)先，能力適度。可要打的是硬仗，能力適度要求是不是低了點。這種管理層工具化的理念，在企業(yè)方向明確強勢階段，員工只需要服從猛沖的時候可以。企業(yè)迷茫了，管理層習慣盲從，就動搖了。

以前的市場其實就是賺取廉價勞動力，人才的價值程度很低，只需要執(zhí)行好即可。不論是渠道剝削內(nèi)部員工，或渠道對制造端的榨取，制造端沒有利潤也只能繼續(xù)從事剝削勞動力價值的路線。后來制造業(yè)都開始提升工人工資，陸續(xù)走品牌路線了。

零售渠道端沒有在紅利階段進行改革，既沒有打通產(chǎn)業(yè)鏈，也沒有提升人才價值，反而被逼到弱勢時，繼續(xù)采用廉價勞動力路線，甚至裁員加大在職員工工作量，提高所謂人效。這種逆周期用人方式，最大弊端就是弱勢時無人可用，甚至都想著另投明主。

誰在崛起

潮起潮落，市場總是在孕育機會，總有人逆勢崛起。圍城就是有人想進有人出，都有自己獨特的理解。以福建等區(qū)域市場為例，看看誰在沖。

1、地域派系的崛起

永泰系：福州永泰縣一大特產(chǎn)就是開超市，通過人帶人，逐步成為超市行業(yè)重要一股力量。這幾年不僅在福建滲透，南下廣東，北上東北，四處掃店。

永泰系采用駐店股東+店長模式。駐店股東對整體進行把控，店長提供技術(shù)支持，接近于雙店長制。門店有駐店股東，對于效率的關(guān)注度高，虧的是自己的錢，不能不上心。

店長的能力決定了門店運營水平，大賣場的人員流動，提供優(yōu)質(zhì)的店長補給。門店運營數(shù)據(jù)不能跟一些知名企業(yè)比，賺點小錢還是有的。

以前一些大超市開業(yè)首日動則兩三百萬銷售額，年銷售額幾億，現(xiàn)在基本觸及不到這個峰值。正常超市開業(yè)首日在100萬左右，算很好的。一年銷售額定個幾千萬挺滋潤的。時代過去了，峰值也過去了。超市引流能力已經(jīng)很弱了。

之前很多人覺得超市給購物中心帶流量，這幾年一些超市已經(jīng)到了購物中心給超市導流的地步了。沒辦法，得救啊，不能看著超市倒了。影院已經(jīng)徹底沒有引流能力了，現(xiàn)在是哪個購物中心強，配套的影院票房堅挺些；購物中心弱，就沒有能夠票房做多高的。就像社零不行了，必須拉動汽車和石油權(quán)重板塊。購物中心只能含著淚不斷救場。

引進花架子的超市，開補貼做公關(guān)，有時候還不如這種實實在在的超市來得好。穩(wěn)住基本盤即可。

永泰系超市的底有駐店股東進行保障，不會輕易關(guān)店，輕易虧錢。賺太多錢除非天時地利人和到位，頂部不高，超預期太多也不太會出現(xiàn)，基本在預估值范圍。

永泰系擴張的資金來源有很大部分來自于永泰縣銀行體系，永泰縣為了發(fā)展超市特色，只要簽下物業(yè)合同，銀行機構(gòu)就給予貸款支持。永泰系超市基本經(jīng)營得還不錯，也為永泰銀行創(chuàng)造了不菲的利息收入，相輔相成，抱團出擊全國市場。

另一塊資金來源于當?shù)叵劝l(fā)展起來的個人，這部分人逐步轉(zhuǎn)型為投資人，都是一個地方人，有著極高的信任度以及幫扶老鄉(xiāng)一起發(fā)展的心態(tài)。同時他們會把自己的資源深度嫁接進去，推動企業(yè)發(fā)展。

2、擬沖擊上市的企業(yè)

比如近年來很猛的那家。做預備過程中，銷售規(guī)模只能上不能下。想提升單店業(yè)績不是太容易，開店提高銷售額相對來說更簡單。這也成為其逆勢擴張的基因，很多物業(yè)敢搶敢拿，哪怕一時不是太看好。當然有想法沖擊上市的，實力自然不會太差。只能撐到上市那刻，很多問題都有了更多解決方案。

其它一些不相上下的企業(yè)，也突然覺得夠得著上市門檻了。特別是它們紛紛把一些知名超市打趴，王侯將相寧有種乎的感覺就上來了。

3、知名企業(yè)離職人員創(chuàng)業(yè)超市逐步跑開

某知名生鮮超市區(qū)總出來創(chuàng)立的金色四季超市，近年拓店開始加速。有幾個場地是別人關(guān)店倒閉的，接手后被起死回生，甚至成為所在區(qū)域銷售額最好的。不做外租柜，不做線上，專心只做實體門店，更迎合了購物中心的需求。強運營的市場認可度非常強。有些店有些企業(yè)真不是市場原因不行，人員重構(gòu)后，就被人家玩起來了。

某外資超市出來創(chuàng)立的某生鮮超市這段時間又開了兩家，專門降維打更傳統(tǒng)的超市。和金主聯(lián)手，有其迷之自信的能力，也是在穩(wěn)穩(wěn)地沖。雖然現(xiàn)在門店數(shù)不多，還沒規(guī)模，店開多了，也就跑出來了。在外資超市忍了那么久，終于奔放自由了。

4、國資進軍超市業(yè)

疫情期間，暴露了超市分布極不均衡，有些區(qū)域市民購物極度困難，這讓地方開始思考民生問題。這兩三年，地方通過城投、供銷等平臺，直接進場增多。

通過城投進場的好處是城投手上有很多物業(yè)閑置，直接可利用，加上地方供應鏈公司有的是并入城投體系，開個超市倒也合理。就是缺乏超市運營能力，哪怕已經(jīng)提前知道哪里急需開超市，市場容量有多大，只能被動滿足民生。

跟某地聊過這個話題，保民生不一定要自己親自下場玩。

早期不論地方或發(fā)展商都喜歡引入知名超級大賣場，超級賣場也在關(guān)鍵時刻起到重要作用。但超級賣場供應鏈不在本地，發(fā)生危機需要調(diào)貨時，總倉隔了幾個省。民眾可以理解特殊情況，甚至也可以理解漲價，但沒貨就不是理解能接受的。跨省調(diào)貨產(chǎn)生的時間，可能會讓民眾短期出現(xiàn)一定的恐慌。

正常時候，超級賣場對于本地的整體貢獻也是有限的。當?shù)赜蟹N特產(chǎn)挺有名的，可是隔壁市同樣的特產(chǎn)更有名，這些超級賣場全部選擇頭部商品進行銷售，本地的這種特產(chǎn)根本擠不進超級賣場渠道。加上本地超市受到?jīng)_擊，當?shù)剡@種特產(chǎn)生存空間不斷被壓抑，只能通過一些小渠道維持。

超級賣場進場嚴格，會對商家商品競爭力、產(chǎn)能穩(wěn)定性、物流運輸性能、資金承壓力進行測試，小商家難以匹配。特別是農(nóng)產(chǎn)品，農(nóng)民種植量小，分散，供應不穩(wěn)定等，與超級賣場要求差距較大。加上各種進場費、條碼費等等，很多都是農(nóng)民無法承載的。如果是十幾年前，農(nóng)民賣完貨，一結(jié)算，賣貨賺的錢可能還不夠抵扣各種進場費用，還要倒欠超市錢。加上有些超市農(nóng)產(chǎn)品檢測點設的老遠，你要跨區(qū)域去繞一圈，對于本地農(nóng)民非常不友好。更多的商戶是連去談都懶得去，本地門店沒有采購權(quán)，要到區(qū)域總部，區(qū)域總部談完還要到全國總部，部部都得打通關(guān)。

本地商家沒有能力觸達到賣場，銷售能力就越來越受到限制，在地的就業(yè)、稅收等等都要受到影響。

地方有必要扶持當?shù)亓闶燮髽I(yè)做起來，小商戶跟小型零售企業(yè)才是門當戶對。等當?shù)亓闶燮髽I(yè)發(fā)展起來，擴張到外地，本地產(chǎn)品也就跟著銷售出去。

與其自己親自下場，不如通過注資等方式扶持一家，并督促企業(yè)進行更加市場化的改革，讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事，更能讓在地民眾和商戶、農(nóng)民受益。

疫情下，只要不是網(wǎng)點被封，超市大部分都是賺錢的，缺人缺貨缺配送能力為主。有時候因為價格上漲等原因被罵，會覺得自己那么努力，還不被理解，有點心力憔悴。上市的企業(yè)報表就不那么純粹。按地方對自己所在地的分析，賣場、社區(qū)店、便利店等都有其空間。不少地方工作報告，對于社區(qū)店、便利店都有明確的意見。

商超行業(yè)遠沒到飽和狀態(tài)，商超企業(yè)對于選址、對于運營等能力是否有待重新梳理，是企業(yè)值得思考的問題。圍城就是有人進有人出，以前很多百強榜的企業(yè)都不在了，很多新進入百強的企業(yè)很多人甚至沒有聽過，市場總是在不斷迭代過程中。