2021年，百年食品大鱷雀巢被百事擠下食品龍頭的寶座。大中華區(qū)更是它的傷心地，百事在此錄得18%的增長，雀巢的增長卻為負(fù)。

雀巢不止一次公開表示，集團(tuán)放了很大的期望在中國，但入華113年的雀巢卻有點跟不上節(jié)奏了。

2021年10月13日，雀巢集團(tuán)首次將大中華區(qū)分拆，獨立成為五大業(yè)務(wù)區(qū)域中的一極（2022年1月1日起實行）。雖然大中華區(qū)的銷售額在五大區(qū)中占比最小，但此調(diào)整還是引起了市場的廣泛關(guān)注。

7月28日，雀巢公布了大中華區(qū)“獨立”后的第一份半年報。它有沒有穿越陰霾獲得重生？有沒有找到新的增長引擎？

2018年，華爾街投資者Daniel Loeb就曾因雀巢連續(xù)多年的收入增長放緩，公開譴責(zé)“雀巢無能”。

他痛斥“雀巢核心的咖啡、寵物護(hù)理、嬰幼兒營養(yǎng)和水領(lǐng)域只占一半銷售額，剩下的一半業(yè)務(wù)增長率、利潤率和估值都較低。公司管理層級太多；決策過程太復(fù)雜；責(zé)任鏈條不明晰，導(dǎo)致其市場份額被競爭對手蠶食，企業(yè)收購又一次次錯失良機(jī)�！�

雀巢在中國同樣被這些問題束縛著手腳。隨著國人消費力的提升和疫情下中國市場迅速恢復(fù)，雀巢中國的戰(zhàn)略地位逐漸上升。重啟中國業(yè)務(wù)，加速這家食品巨頭的前進(jìn)速度，成了雀巢的戰(zhàn)略重點。

2022年1月1日，雀巢大中華區(qū)成為五大區(qū)之一，此舉顯示出雀巢為中國業(yè)務(wù)“松綁”的決心，和對中國業(yè)務(wù)未來飛躍式發(fā)展的信心。雀巢集團(tuán)CEO施耐德表示，“希望通過新的組織架構(gòu)調(diào)整，更貼近消費者和客戶，能夠在快速變化的消費環(huán)境中更加靈活”。

筆者在《在中國 雀巢水土不服》一文中提到過，雀巢由于渠道和產(chǎn)品的問題，面臨著“上不去，也下不來”的困境。（雀巢收購中國的銀鷺、徐福記品牌和自有品牌的老化，讓雀巢缺少活力和時尚感，此為“上不去”；而流通渠道、電商渠道的孱弱，相對偏貴的價格，讓品牌的滲透率和覆蓋率有限，這是“下不來”。）

重啟中國業(yè)務(wù)，雀巢需要直面的下一個問題是：雀巢到底是要“上去”還是“下來”？

對于雀巢而言，想要“下來”絕非易事。下沉市場的進(jìn)入門檻不低，競爭也很激烈，它在渠道的短板無法短時間內(nèi)補(bǔ)齊。作為一個外資品牌，雀巢很難在國產(chǎn)品牌的渠道優(yōu)勢中突圍，也無法快速像可口可樂、百事一樣實現(xiàn)產(chǎn)品性價比和覆蓋面的飛升。所以“下來”對雀巢而言，無法快速見效，而是一場持久戰(zhàn)。

既然“下不去”，那擺在雀巢中國面前的路就只剩下“上去”這條高端化路線了。

從2020年開始，雀巢中國開始瘦身，放棄低端業(yè)務(wù)，專注利潤率更好的高端業(yè)務(wù)�！叭赋矁�(yōu)活”和本地品牌“大山”“云南山泉”被賣給青島啤酒集團(tuán)。而銀鷺花生牛奶和銀鷺罐裝八寶粥在華業(yè)務(wù)，回到了創(chuàng)始人陳清水家族手中。

雀巢聚焦主業(yè)之后，彈藥要打在什么地方，才能為企業(yè)帶來增長？應(yīng)該如何打才能讓品牌繼續(xù)“向上”？

對于雀巢這樣一個超級公司而言，選擇正確的賽道比努力更重要。

1866年，亨利·內(nèi)斯特為了減少嬰兒的死亡率發(fā)明了嬰兒奶麥粉，從而開啟了雀巢一個半世紀(jì)的輝煌。然而，疫情影響導(dǎo)致全球出生率下行，2021年嬰兒營養(yǎng)品卻成了雀巢中國業(yè)務(wù)的“拖油瓶”。

重新找到并且占領(lǐng)特殊環(huán)境下的增量市場，對雀巢的業(yè)績提升意義重大。

《中國寵物行業(yè)白皮書》顯示，疫情期間由于長時間的居家生活，使中美寵物市場的增速都接近20%。2021年中國寵物市場規(guī)模達(dá)2490億元，同比增長20.6%。未來5年，隨著我國人口老齡化、空巢化程度、居民收入和城鎮(zhèn)化水平提高，寵物食品行業(yè)有望繼續(xù)保持高速增長。

疫情同時加強(qiáng)了寵主們囤糧的習(xí)慣，直接促成了寵物食品行業(yè)的整體增長。雀巢把自己的資源壓在這個飛速成長的賽道，當(dāng)然有機(jī)會獲得更喜人的業(yè)績。就這樣，雀巢開始了重振寵物業(yè)務(wù)——普瑞納的路線。

雀巢普瑞納在中國市場并沒有先發(fā)優(yōu)勢。2003年它首次進(jìn)入中國市場時，瑪氏和皇冠已經(jīng)在寵物市場上打拼多年。好在踩著中國寵物崛起的春風(fēng)，雀巢寵物產(chǎn)品銷售額快速達(dá)到3億人民幣，成為彼時雀巢在中國做得最成功的業(yè)務(wù)單元之一。

但隨后雀巢高管換了，他將雀巢寵物的銷售系統(tǒng)合并到干貨食品系統(tǒng)里。當(dāng)時雀巢寵物食品的銷量只占雀巢干貨銷量的1%，干貨的銷售人員根本看不上它那點微薄的銷量，所以根本不重視這個冉冉升起的新星。就這樣，雀巢在寵物市場的競爭優(yōu)勢逐漸消失。

隨著中國業(yè)務(wù)的重啟，雀巢為了抓住快速增長的風(fēng)口，開始大力加碼寵物業(yè)務(wù)。2020年，雀巢中國開始發(fā)力寵物高端產(chǎn)品線，對天津普瑞納（雀巢的全球第四個寵物食品處方糧生產(chǎn)工廠）等工廠進(jìn)行了總額超過7.3億元的增資計劃和項目。產(chǎn)量提升后，雀巢寵物業(yè)務(wù)銷售業(yè)績隨即水漲船高。

從2020年財報來看，普瑞納寵物護(hù)理業(yè)務(wù)的確成為黑馬，銷售額以兩位數(shù)的速度強(qiáng)勁增長（得益于普瑞納冠能和獸醫(yī)專用產(chǎn)品的推出）。2021年，由于高端品牌普瑞納冠能（主打高端犬干糧和貓干糧）、Fancy Feast（珍致，主打貓罐頭）和Purina ONE（主打易吸收貓糧）以及處方糧產(chǎn)品增長，普瑞納繼續(xù)保持了兩位數(shù)的增長。

為了提升總體的產(chǎn)品銷量，雀巢不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提供更契合中國本地市場的寵物產(chǎn)品組合，以提升品牌的活力。為了應(yīng)對中國如今的精細(xì)化養(yǎng)寵趨勢，踏上消費升級的快車，雀巢的普瑞納不斷做產(chǎn)品升級，從而在高端寵物用品賽道獲得獨特的競爭優(yōu)勢。今年4月，雀巢又先后官宣了增資2.3億加碼寵物食品。

最近，雀巢針對全球五分之一的貓過敏人群，又祭出一大“利器”。它在天貓推出了全球首款能解決對貓過敏的貓糧，該產(chǎn)品通過添加對貓唾液中引發(fā)過敏成分的天然抗體，從而降低了人類對貓的過敏反應(yīng)。此產(chǎn)品未來有望成為雀巢寵物產(chǎn)品線的又一獨特賣點。

從2022年中報來看，普瑞納寵物護(hù)理用品依然是大中華區(qū)有機(jī)增長的最大貢獻(xiàn)者，實現(xiàn)高個位數(shù)增長。比起踩在風(fēng)口上的寵物業(yè)務(wù)，如何找到傳統(tǒng)咖啡業(yè)務(wù)新的時代趨勢是個值得思考的問題。

寵物和咖啡是雀巢目前最大的兩塊業(yè)務(wù)，過去五年增速也超越了市場平均水平。2022年上半年，得益于用戶居家外（out of home）需求的強(qiáng)勁復(fù)蘇，雀巢的咖啡業(yè)務(wù)同樣取得高個位數(shù)增長。

雀巢表示，今年約三分之二的資本支出將被分配至這兩個領(lǐng)域。

從曾經(jīng)風(fēng)靡一時的身份象征——雀巢咖啡，到被人嫌棄的速溶咖啡，雀巢的咖啡業(yè)務(wù)，隨著星巴克、Costa等咖啡館的崛起，顯得有些老態(tài)龍鐘。因此，近年雀巢從用戶的需求和場景出發(fā)，開始大力押注咖啡業(yè)務(wù)的高端化。

為了提升雀巢咖啡用戶覆蓋，2018年雀巢重資收購了星巴克袋裝咖啡業(yè)務(wù)。雀巢集團(tuán)CEO施耐德深信，“在中國擁有3000多家門店的星巴克體量是無法忽視的，中國咖啡市場在未來一定會繼續(xù)激增”，未來人們會希望將咖啡店里的體驗帶回家。

他的預(yù)測完全正確，而且疫情加速了咖啡市場格局的改變，在家里喝咖啡變成了一種常態(tài)。雀巢的咖啡業(yè)務(wù)在包括電商、O2O以及戶外等多個渠道都取得了全面成長。

雀巢發(fā)明的咖啡膠囊同樣是雀巢咖啡業(yè)務(wù)的主要增長動力，這類產(chǎn)品在便利性和保質(zhì)期方面具備優(yōu)勢，也十分契合居家場景�！霸诩彝キh(huán)境中，當(dāng)有人想快速喝到咖啡，并試圖盡快喝上高質(zhì)量的咖啡，沒有什么比咖啡膠囊更好的選擇，只需幾秒鐘即可萃取出來，而無需事后（每一次都）清潔機(jī)器�！笔┠偷抡f。

星巴克、濃遇咖啡（Nespresso意式膠囊咖啡機(jī)、咖啡膠囊）和雀巢咖啡三大主要品牌占據(jù)不同價格帶，增長強(qiáng)勁，為雀巢拿下了更大的咖啡市場。

隨著中國咖啡消費者的需求越來越細(xì)分多元化，雀巢在創(chuàng)新上需要以這些需求為核心來全面布局咖啡品類。它通過搜集電商等數(shù)字化平臺的市場反饋，圍繞主流產(chǎn)品線、高端產(chǎn)品線、進(jìn)口產(chǎn)品線以及本土產(chǎn)品線展開優(yōu)化和改良。

2021年雙十一，雀巢推出了100多款創(chuàng)新以及改良過的咖啡產(chǎn)品，以希望抓住消費者在戶外移動、辦公室、居家等不同場景下的需求，來激發(fā)消費者的購買欲望。這些持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新讓雀巢的咖啡業(yè)務(wù)老樹開新花。

現(xiàn)在國內(nèi)一二線城市咖啡文化開始逐漸深入，而三四線城市是咖啡的藍(lán)海。得益于線上電商平臺的發(fā)展，雀巢發(fā)現(xiàn)很多三四線城市的年輕消費者開始喜歡上咖啡，這些都是潛在的機(jī)遇，雀巢對此非常重視。這也正是其重資咖啡業(yè)務(wù)的底層邏輯。

2022年上半年，大中華區(qū)實現(xiàn)銷售額27億瑞士法郎（約合人民幣185億元），占全球總銷售額的6%左右，同比增長6.0%，有機(jī)增長率為2.3%（包括實際內(nèi)部增長率1.6%和定價貢獻(xiàn)率0.7%）。其中外匯匯率產(chǎn)生了3.8%的積極影響。

除了寵物和咖啡業(yè)務(wù)外，大中華區(qū)受益于沖動消費和禮品消費的持續(xù)復(fù)蘇，奇巧（KitKat）達(dá)到兩位數(shù)的增速，在中國推出的脆脆鯊堅果巧克力威化的創(chuàng)新產(chǎn)品，對銷售的增長同樣功不可沒。通過嚴(yán)格的成本控制和提升運(yùn)營效率，雀巢限制了因前所未有的通貨膨脹壓力和供應(yīng)鏈嚴(yán)控對利潤產(chǎn)生的影響。

雀巢業(yè)績的增長，同樣離不開渠道的創(chuàng)新。得渠道者得天下，渠道是快消品永恒的法寶。

對于業(yè)績增長而言，產(chǎn)品的升級和創(chuàng)新固然重要，但疫情之后越來越考驗品牌渠道的靈活性。靜態(tài)管理等疫情防控措施對銷售通路造成非常大的沖擊，購買的便捷性已經(jīng)成為了消費決策中最重要的因素。疫情管控之后，傳統(tǒng)渠道瞬間失靈，誰能快速靈活地觸達(dá)消費者，誰才是真正的贏家。

所以除了推出高科技產(chǎn)品和更適合本地的產(chǎn)品組合，雀巢的另一大工作重點就是梳理出更清晰的渠道戰(zhàn)略，來尋求中國業(yè)務(wù)的突圍。

中國的快速發(fā)展和地理環(huán)境的廣闊，讓中國渠道非常復(fù)雜，這讓中國區(qū)的外國負(fù)責(zé)人根本沒有辦法完全跟上市場的節(jié)奏。而此次大中華區(qū)“獨立”改革的另一大動作，就是將原太太樂CEO張西強(qiáng)提升為大中華區(qū)CEO。比起之前的外國CEO羅士德，他不但接地氣，對中國的渠道了解也更為清楚，對本土市場的適應(yīng)度也更高。

作為雀巢集團(tuán)的CEO施耐德對張西強(qiáng)也寄予了厚望，說他“在銷售和渠道方面有很強(qiáng)的背景，（對于業(yè)績改善）是很有幫助的。他過去在奶粉行業(yè)工作過很長時間，上一份工作是管理太太樂。”施耐德甚至希望張西強(qiáng)能力挽狂瀾，拯救雀巢近期在嬰幼兒營養(yǎng)品上的孱弱。

通過改善渠道鋪貨，提高雀巢在低線城市的影響力，以及持續(xù)創(chuàng)新和提供尖端產(chǎn)品，雀巢的業(yè)績開始向好。2022年，曾經(jīng)拖累業(yè)績的嬰幼兒營養(yǎng)品業(yè)務(wù)，也隨著中國市場積極增長的恢復(fù)和市場占有份額的增加，收獲高個位數(shù)增長。

除了在傳統(tǒng)的流通渠道繼續(xù)不斷地沉“下去”，雀巢重振電商渠道已經(jīng)迫在眉睫。雀巢早在2012年就開通了電商平臺，但開通后沒有大力投入和足夠重視。2020年百事在電商渠道的凈收入增長了90％以上，雀巢卻無法望其項背，甚至痛失龍頭寶座。

對雀巢而言，電商渠道是最有想象力，也是最有機(jī)會快速崛起的地方，其在雀巢中國增長中扮演著重要角色。而且疫情期間，電商渠道的地位進(jìn)一步提升。認(rèn)識到已經(jīng)掉隊的雀巢開始猛追，推進(jìn)供應(yīng)鏈數(shù)字化。

2020年，雀巢繼DMP平臺（Data Management Platform，數(shù)據(jù)管理平臺）后，又建立了CDP平臺（Customer Data Platform，客戶數(shù)據(jù)平臺），與DMP平臺形成聯(lián)動打造營銷數(shù)據(jù)中臺，以滿足消費者全鏈路的分析需求，進(jìn)行消費生命周期管理，沉淀數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

近年，雀巢咖啡和寵物業(yè)務(wù)線的諸多成功創(chuàng)新，就離不開這些大數(shù)據(jù)平臺的加持。

2021年，雀巢的中國電商業(yè)務(wù)增長30%-35%，而此前的每年增速基本保持在20%-30%，改革成效初現(xiàn)。但需要清醒認(rèn)識的是，與各大品牌相比，雀巢中國的電商業(yè)務(wù)不過是在努力追趕，在如今直播、新零售、私域等概念風(fēng)生水起的中國，雀巢在渠道上依然是追趕者，而非領(lǐng)風(fēng)者，更非造風(fēng)者。雀巢大中華區(qū)實際內(nèi)部增長率只有1.6%，僅比-0.2%的北美洲大區(qū)靠前一名，在五大區(qū)中位列第四，依然算不上優(yōu)秀。

踩在時代的趨勢上，站在用戶的需求上，站在用戶唾手可得的地方，在這三條核心原則的指引下，雀巢重啟了中國業(yè)務(wù)。但在通貨膨脹和全球經(jīng)濟(jì)不確定性增強(qiáng)的外部壓力和現(xiàn)金流緊張、毛利率下降、提價帶來的銷量威脅下，雀巢要實現(xiàn)中國業(yè)務(wù)的全面飛升和品牌形象的徹底提升，并在全球食品巨頭的競爭中繼續(xù)保持優(yōu)勢，依然任重道遠(yuǎn)。