來源/零態LT

作者/楊澤 

不走尋常路的美特斯邦威還是走上了所有快時尚的宿命之路。

去年某一天，一位專門投服裝賽道的投資人曾跟我感慨，快時尚這條賽道太難了，就像是《神雕俠侶》里公孫止家傳的閉穴功夫“難練易破”。

就比如與Zara、H&M、優衣庫并肩的全球四大快時尚品牌之一，美國最賺錢的零售商之一，曾經美國時尚的代名詞Gap，突然就像破了金身，業績一落千丈。海外快時尚神話不再，屬于它們的宿命之戰終究抵不過時代沉浮。

01

倏來忽往

快時尚難逃輪回宿命

1969年，原本在美國加州從事房地產開發的唐納德·費舍爾因為在服裝店找不到合適的牛仔褲，一怒之下，創立了一家零售店，最早出售Levi's 牛仔褲、黑膠唱片等一切與“酷”有關的東西。

這一時期，美國的反主流文化浪潮正演繹得如火如荼，費舍爾夫婦發現，嬰兒潮一代年輕人與他們父母之間存在著一個巨大代溝，他們索性轉變了定位，將目標用戶聚焦到嬰兒潮一代的年輕人，向他們提供廉價時尚的“一體化著裝解決方案”，如圓領T恤、精干的純棉上衣、牛仔褲等基本款休閑裝。為了贏得年輕人的好感，費舍爾啟用了“Gap（代溝的英文）”這個名字，直指年輕人。

早期的Gap采用類似如今迪卡儂、宜家的模式，在自身連鎖店內銷售各個品牌的產品，因為迎合了年輕人喜好，迅速獲得了年輕群體的青睞，成立僅7年就成功上市。

1986年，隨著逐漸成熟，Gap開始嘗試銷售自有品牌產品。為了管理整個零售流程，Gap創立了SPA（Specialty retailer of Private label Apparel）模式，即自有品牌專業零售商經營模式，就是去除了所有中間商，商家直接連接廠家和用戶，掌握第一手消費者信息，開展商品策劃、驅動供應鏈，并可快速回籠資金。這一模式不僅確立了Gap的江湖地位，還成為優衣庫、宜家等后來者的核心競爭力。

轉年，憑借著SPA模式，Gap的銷售額就突破了10億美元大關。

90年代是Gap的黃金時代，其子布和牛仔褲成為垃圾搖滾（Grunge）流派的最愛。1996年、1998年，好萊塢明星莎朗·斯通都穿著Gap服裝搭配奢侈品牌出席奧斯卡頒獎禮。漸漸收購了 Banana Republic（香蕉共和國），推出更廉價品牌Old Navy（老海軍）的Gap成為美國國民時尚品牌，經典美劇《老友記》就曾多次嘲諷“全民穿Gap”，足見Gap的普及程度。

從小眾到大眾，我們一直存在一個誤解，認為大眾就是海納百川、觸達盡可能多的人群、讓盡可能多的人滿意，事實上，品牌塑造也符合“二八法則”，20%的消費者不僅決定品牌80%的銷售額，他們的行為特征和群體特征還決定了這個品牌的調性。

而品牌在通過產品銷售、市場推廣、品牌塑造滿足這20%的消費群體過程中，才逐漸形成了所謂大眾對一個品牌的心智。

從這個角度來看，為什么買基本款會去優衣庫？為什么買簡約質樸的產品會去無印良品？為什么買有設計感的大牌平替會去Zara，買更便宜的大牌平替會去H&M？因為再大眾的品牌也需要根基。

而Gap的問題在于為了迎合年輕人，丟了根基。

隨著嬰兒潮一代年紀漸長，不再滿足于圓領T恤、純棉上衣、牛仔褲，他們開始拋棄Gap，而他們的孩子，新一代年輕人們，又重復了他們和父輩之間的故事，與Gap產生了代溝，轉而投向屬于新一代年輕人的品牌J.Crew、American Apparel、Abercrombie & Fitch…

為了抓住新一代年輕人，從2000年開始，Gap推出了亮片、鑲鉆、緊身衣等服飾，還聘請了R&B 歌手梅西·格雷成為代言人。這些極盡討好年輕人的策略非但沒有獲得年輕人的認可，還丟失了曾經忠實的35歲以上的消費群體，可謂丟了夫人又折兵。

詹姆斯·哈金在《小眾行為學》一書對Gap經營困境的分析更是一針見血：“Gap的目標顧客很難被俘虜，它的目標顧客是每一個人，如果你是滿足所有人的東西，那你什么都不是。”

可想而知，從2001年開始，Gap業績開始走下坡路，前前后后換了3個CEO，也未能阻止頹勢，市值和體量逐步被H&M、ZARA母公司Inditex、優衣庫母公司迅銷集團反超，一直到今天，作為曾經全球最大的服裝零售商，Gap甚至在2013年被《福布斯》評為未來最可能消失的五個時裝品牌之一。所以你看，來也匆匆，去也匆匆，或許就是快時尚的宿命。

美特斯邦威，作為中國的快時尚品牌，似乎只是重復了這種宿命。

02

步行街之王與周杰倫陷阱

1995年。

第一家美特斯邦威店鋪在溫州五馬街開業，美特斯邦威的名字由“有點洋味”的“美特斯”與創始人周成建兒子的名字“邦威”組成。

為了讓人記住“美特斯邦威”這個拗口的名字，美特斯邦威在營銷上下足了功夫，他們在溫州雙層公交車車身上印上巨幅廣告，開業當天溫州五馬街上鋪滿紅地毯導向門店，甚至做了一件長達10米的風衣引人注目，獲得了包括《東方時空》在內大量媒體的關注。一套營銷組合拳為美邦帶來可觀的銷量，當年銷售額就突破了500萬元。

到了2001年，美邦的銷售收入已經達到8億元。這一年，美邦開啟了“自主設計、委托生產、加盟銷售”的商業模式，向上找工廠代工負責生產，向下找門店加盟負責經銷，自己只做中間的品牌運營輕資產模式。

得益于中國商業地產繁榮的二十年，這一模式很快讓美邦門店成為各個城市步行街標配。

▲圖：步行街上的美特斯邦威

2003年，美邦將公司總部從溫州搬遷到上海，比總部搬家更有意義的是簽約了當時席卷全亞洲的音樂小天王周杰倫，推出了那句著名的Slogan“不走尋常路”。

周杰倫當年新專輯《葉惠美》里《她的睫毛》，正是專門為美邦創作的廣告歌。這之后，美邦的門店內總是播放著周杰倫的各種音樂。有了遍布全國各個商圈的門店，再加上周天王的助推，美邦一度成了人們口中的“步行街之王”。

2008年，美邦服飾在深交所掛牌上市，成為“休閑服飾第一股”，其創始人周成建也以170億元身家成為中國服裝業首富。上市三年里，美邦業績連年攀升，巔峰之際其年收入達到99.45億元，門店數量超過4000家。

美邦快速發展的過程像極了Gap，快時尚賽道，遍布全中國的賽道提供了源源不斷的新流量，當然最關鍵的還是周杰倫，彼時正是周杰倫高產期，不僅是一年一個專輯的速度發行原創專輯，毫無精選、EP、翻唱等湊數專輯，更難能可貴的是這一階段他專輯的每一首歌都可以稱為主打歌，常常是一首取代專輯的另一首登頂音樂排行榜，或者是數首歌霸榜數周，金曲獎更是被周杰倫拿到手軟…

可以說，在周杰倫巨大影響力輻射下，他的愛好者們，事實上，形成了一個類似Gap嬰兒潮一代的核心用戶群體。有了核心用戶群體，加上全中國核心商圈的流量，快時尚美邦爆發速度不難想象。

然而，倏來忽往再次成了快時尚宿命。周杰倫不可復制。隨著周杰倫開始劃水，專輯一而再再而三延期，周杰倫三個字逐漸像擊敗上官金虹的小李飛刀一樣成了江湖傳說，美邦也開始走下坡路。

2012年到2016年五年間，美邦服飾的增長和凈增長均為負數，在2018年靠清庫存短暫扭虧后，2019～2021年，連續三年虧損，累計虧損金額超21億元。僅2020年、2021年兩年間，美特斯邦威已累計關閉門店1655家。

前不久2022年半年報顯示，截至2022年6月30日，美特斯邦威預計歸母凈利潤虧損6.2億～6.8億元，比上年同期下降1646.86%～1492.73%；扣非凈利潤為虧損6億～6.6億元，較上年3.36億元虧損額進一步增長78.46%～96.30%。

▲圖：李寧增長趨勢

美邦下滑趨勢加速了。很多分析將美邦業績的下滑歸因于電商崛起改變了消費者，可李寧的財報顯示，李寧在線下渠道的流水依然在高速增長，另一大運動品牌安踏2021年一二三線城市購物中心的收入也在快速提升。

事實上，美邦也沒有放棄線上業務，他們不僅布局了各大電商渠道，入駐了抖音、快手，還砸下6000多萬自建電商平臺邦購網，推出了有范APP，并在2015年豪擲1.17億元的廣告贊助《奇葩說》，雖然兩個項目最終并未成功，但從時間點上看，美邦一直密切關注線上業務。

所以說，美邦業績下滑真是因為線上沖擊嗎？我認為，確實與互聯網有關，但不是電商。

03

誰在讓快時尚失速

對于用戶而言，互聯網與傳統媒體最大的區別在于用戶選擇權，無論是報紙、雜志，還是電視、分眾，用戶都是被動的，被迫接受傳統媒體規劃好的內容，而在互聯網，用戶只需要動動手指就能選擇更喜歡的信息，不僅如此，用戶還可以通過點贊、評論、轉發改變內容的傳播性。正是這種巨大的變化，讓品牌影響用戶的方式呈現出完全不同的兩種形態。

傳統媒體最有效的當然是廣告，在央視、各大衛視投放是盡可能觸達更多人，各種垂直媒體本質也是盡可能多的觸達垂直人群，然后再經過反復曝光，迫使用戶記住品牌和產品，再通過各種渠道，讓用戶產生購買、使用，這其中最有名的就是營銷領域的AIDMA漏斗模型。

▲圖：營銷領域的AIDMA漏斗模型

而因為互聯網讓用戶獲得了極大自主權，因此，這種影響方式也在發生變化，起初是從AIDMA模型轉變為AISAS漏斗模型，互聯網的搜索、分享成為了很重要的兩個模塊。

▲圖：AISAS漏斗模型

當互聯網，特別是社交媒體，進一步發展，用戶的主動權變得越來越大以后，互聯網徹底改變了這種模式，形成了不同用戶之間相互影響的模式。

這種影響也不是無序的，我在我的新書《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》里根據雅虎發展戰略部副總裁布拉德利·霍羅維茨的“互聯網1:9:90”定律，提出一個潮流擴散的模式，把用戶拆分成三類，其一是1%最具影響力的超級用戶，其二是9%的核心用戶，其三是90%的普通用戶，在影響過程中，超級用戶的喜好往往影響著核心用戶的喜好，并由核心用戶滲透到普通用戶中，最終影響整個群體的走向。

從這個角度再來看美邦，無論是開業之初大張旗鼓的戶外廣告，還是快速增長期簽約代言人、投放廣告、布局線上線下渠道，其實都是沿著傳統媒體的傳播邏輯，影響用戶群體。

在傳統媒體時代甚至互聯網早期，這個模式確實有效，而到了社交媒體占主導的時期，年輕人的行為方式變了，漏斗模式逐漸失效，因此，美邦上市后，推出高端品牌ME&CITY，后又拆分NEWear、HYSTYL、Nōvachic、MTEE、ASELF，請關曉彤、曾舜晞、任嘉倫、宋威龍、鐘楚曦等年輕明星成為代言人，Slogan也從 “不走尋常路”升級成“愛怎樣就怎樣”，但都沒有獲得90后、00后新生代的青睞。

那快時尚如何改變這種頹勢呢？我們不妨從兩個服裝品牌獲得一些啟發。

其一是李寧，我在《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》分析過，李寧之所以能重獲新生，也是因為中國李寧先揚名巴黎時裝周、紐約時裝周，獲得了時尚敏感度最高的時尚達人們認可，進而影響了追逐時尚群體的認可，從而逐漸獲得了其他年輕人的青睞。而沒采用這種方式，只是模仿中國李寧的設計，將名字改為“中華有為”的美邦，卻遭到一片質疑之聲。

另一個則是同為服飾上市公司的比音勒芬。創立于2003年的比音勒芬業績持續增長，從營業收入來看，2017～2021 年營業收入復合增長率達到 26.7%，遠超行業平均水平。即使是2022年第一季度受疫情影響，仍然實現同比增長 30.2%。而其凈利潤增長更是超過了收入增速。

▲圖：比音勒芬財報

比音勒芬是怎么成功的？

還記得前文分析Gap提到的二八法則嗎？嬰兒潮一代是Gap快速增長的關鍵，而Gap戰略轉移，放棄了這一代人，也走上了下滑之路。

這種關系也體現在比音勒芬上，2003年以高爾夫服飾細分賽道起家的比音勒芬，借助高爾夫運動深入到精英中產消費人群中，建立起大眾對比音勒芬品牌高端的心智，因此，比音勒芬戰略升級為“T恤小專家”后，其T恤成為市場爆款，占據其營收的近四成。還是那句話，再大眾的品牌也需要根基。

所以美邦等快時尚的破局之道，或許不是開店、換代言人，而是通過潮流擴散的方式，借由超級用戶、核心用戶深入到一個小眾群體里，讓他們成為自己品牌的基石，這才有可能改變下滑趨勢。

最后，我們再回到前文提到的Gap，他們沿用開店、簽約代言人的漏斗模式，非但沒有打動年輕人，還丟失了自己原本的基石用戶，其衰敗不難理解。

反觀Supreme、Off-White、Yeezy、FOG等由明星、網紅創立的品牌，憑借這些明星網紅原本的影響力逐漸形成了潮流擴散模型，搞定了一群熱愛潮流文化的基石用戶，這才有了在美國乃至全球的流行。或許這正是扭轉本土快時尚品牌困局的有效之道。