來源/首席商業(yè)評論 

撰文/Dake

前段時間，全球最大的零售商沃爾瑪旗下的山姆會員商店表示，會在未來對美區(qū)的山姆會員商店做出全面提價。

在報道中提到，山姆會員店的會員年費將從45美元提高至50美元，而高級（卓越）會員年費將從100美元提高至110美元，這項調整將會在10月17日生效。值得一提的是，這是卓越會員自1999年以來的首次提價。

由于國際關系的不穩(wěn)定和疫情的影響，美國本土和周邊多個國家都遭受到了通貨膨脹的波及，再加之經濟下行，消費者對高利潤商品的需求也有一定的下滑，種種原因疊加下來，山姆的漲價似乎成為了定局。

與之對應的，則是沃爾瑪客服對于中國市場的回應。根據澎湃新聞的報道，中國區(qū)沃爾瑪有關負責人稱山姆會員店在中國境內沒有上調會員費的計劃，截至目前，中國地區(qū)山姆個人會員卡年費仍為260元/年，而卓越會員卡的年費則為680元/年。

那么在中國，會員付費制倉儲式超市現狀如何？為什么相較于歐美市場，中國會員付費制倉儲式超市的影響力并不大？未來還有增長的機會嗎？

01 

倉儲式會員制超市的現狀如何？

在1996年，山姆會員店率先進入深圳，而在很長一段時間內，其反響都比較一般，無論是從消費者的感知還是從用戶體驗來說，都比較平淡。

而在2019年8月，開市客（Costco）正式登陸上海，并在開業(yè)當天就獲得了極其夸張的反響——僅僅開業(yè)半天，就因為到店消費者過多、人流量過大不得不宣布下午暫停營業(yè)。

事實上，隨著消費者對于品質化商品和良好體驗感需求的攀升，倉儲式會員超市正在迎來規(guī)模化的發(fā)展和擴張。

數據顯示，自2012年至2019年，中國倉儲式超市的行業(yè)市場規(guī)模始終保持在200億以上，而即便在疫情之下的2021年，倉儲式會員超市的行業(yè)同比增長也保持在10%以上，甚至市場規(guī)模達到了驚人的304.3億元。

另外，值得一提的是，在2013年，隨著山姆對本土化發(fā)展的經驗逐漸成熟和國內生活水平和消費水平的提高，其在中國進入了高速的擴張期。我們可以預見的是，在未來，倉儲式超市仍舊會保持如今的增速，并虹吸更多的顧客。

尤其是在部分城市封控前，有部分消費者會到此類超市購買大量商品囤在家里，更加大了相關超市的曝光程度，刺激了更多用戶考慮去此類超市消費。

02 

國內倉儲式超市的挑戰(zhàn)，究竟在于哪里？

盡管倉儲式會員超市正處在高速增長期，在國內卻依舊有一些挑戰(zhàn)。

在國外，普遍共識是倉儲式超市的核心競爭力來自于供應鏈和議價能力，以更強有力的供應鏈來做到「多品類」，之后以高議價能力做到「高性價比」，最后再以大包裝高價格低均價的模式來攤薄成本并保持高客單價，從而獲得盈利的閉環(huán)。

但是，這樣的模式建立在三個基礎之下，一是歐美的家庭模式更偏向于多子女大家庭，因此大包裝的產品能夠獲得較好的市場反饋；

二是歐美的電商并不如國內發(fā)達，再加上物流時效性較低，所以「網購」不會成為一個強勁的競爭對手；

第三在部分歐美國家，人們已經在長期的市場教育中形成了大批量集中采購的習慣，因此，倉儲式會員制超市才能得以良好的發(fā)展。

而在國內，大部分家庭的規(guī)模都比較小，大包裝產品的市場需求并沒有那么充沛，而另一方面，在網購的全面滲透之下，人們『超市采購』的需求也逐漸減弱，而市場教育的不足也很難在短時間內彌補，更重要的是，倉儲式會員超市的低毛利率模式很難在市場教育不完全的情況下形成完美閉環(huán)，因此，唯有在經濟較好的一二線城市，倉儲式超市才能夠得以存續(xù)乃至發(fā)展。

另外，據業(yè)內人士分析，國內許多的倉儲式超市也只是以私域的形式去做變相的折扣，消費者用會員費用的形式提前獲得了商品打折的權利，但是在這個過程中，用戶需要消費多次或者大量購買才會真正“值回票價”。

事實上，倉儲會員超市的初衷是降低用戶的決策成本，以更優(yōu)的供應鏈和更好的產品維持盈利，但是正如前文所說，在國內，因為電商的發(fā)展和產品銷售渠道的多元，這類決策路徑并不會因為倉儲制會員超市的存在而縮短，用戶仍然需要很多的甄別。

或許我們可以理解為，在國外，倉儲會員超市的核心在于降低決策成本，而在國內，倉儲制會員超市的核心在于高性價比，這是最明顯的區(qū)別。

而價格導向則會導致弱用戶消費粘性，當有更高性價比的產品和平臺異軍突起時，原本倉儲制會員超市的地位和用戶選擇順位便會岌岌可危。

而這也就導致了一個問題——國內倉儲式超市的用戶粘性并不高。

原因有兩點，首先，對于國內用戶來說，長期持續(xù)選擇倉儲制會員超市的成本較高。倉儲式超市大部分不會設置于市中心，對于許多用戶來說，更節(jié)省時間成本的方式無疑是網購或在家附近的小超市入手產品——事實上，加上交通和時間成本后，倉儲會員超市的性價比并不會有多高。

第二，對于普通人來說，只有在購買的次數和數量都達到一定程度后，倉儲式會員超市的會員卡才能夠稱得上物有所值，而又因為電商的發(fā)展和產品銷售渠道的多元，倉儲式超市價格的優(yōu)勢也會被削弱。

于是，針對這類問題，倉儲式會員超市必須在產品上下功夫。

例如說山姆會員店就投放了大量廣告植入「山姆會員店試吃實惠」的心智，另外，使用自營獨家產品打造品類區(qū)隔也成為了方法之一，例如說山姆超市的牛肉卷、瑞士卷、慕斯蛋糕，都在小紅書和知乎等平臺成為了爆款。

事實上，以『劃算』為引導打造認知，以『爆款單品』為核心打造認可，最終達成認購，在目前也成為了「破圈」的方法。

03 

會員制倉儲式超市到底應該怎么做？

事實上，我們可以認為，倉儲式會員制超市的核心，在于用高性價比和獨家爆款吸引用戶，以「會員卡」的付費形式增加用戶的沉沒成本，從而獲得更好的用戶粘性。

然而，對于國內用戶來說，單純『會員制』本身只是一種桎梏——國內用戶的選擇面很多，如果追求時效性，可以選擇外賣形式的超商；如果追求SKU，則能夠依托于網購，如果追求性價比，那么則可以通過多方比價的形式來獲得優(yōu)惠。

于是，于會員制倉儲超市而言，最好的破局方式，仍舊是強大的供應鏈體系——以自營品牌和產品為核心力量發(fā)掘用戶需求，并將供應鏈縮到最短，從而做到「人無我有」；以精選SKU為基礎進行規(guī)模化采購，降低成本，提升議價能力，做到「人有我優(yōu)」；最后再輔以服務提升用戶的粘性，這樣，才能夠讓消費者認為「值回票價」。

最好的例子就是山姆的自營食品，在知乎、小紅書等各類社交媒體上，都能夠看到許多有關于「山姆食品」的購買攻略，不到百元的大尺寸蛋糕、大盒的瑞士卷等，都更受消費者青睞。

而另一方面，山姆的SKU僅僅在4000左右，而其中自營品牌的SKU占比并不少。

同樣，Costco的自營SKU只有3700個左右,對比沃爾瑪的數萬種SKU, Costco和山姆的商品數量可以說是非常少。但是，更少的SKU也意味著需要更強大的發(fā)現需求、選品以及打通供應鏈的能力，而如果能在其中做到爆款自營商品，那么在后續(xù)則同樣能夠獲得更好的效果——例如說Costco的Kirkland就是如此。

正因如此，在產品側繼續(xù)深挖路徑，才是符合中國本土，也是符合其本身定位理念的解決方案——依托于國內的物流體系和電商路徑，倉儲會員超市在未來也會同樣向電商發(fā)力，而山姆的APP便很好的印證了這一點。而對于低頻次消費的普通人來說，選擇在倉儲式會員制超市「代購」也是一種很好的方式，超市同樣可以在社區(qū)團購這個細分渠道發(fā)力。

當然，電商平臺是機會也是風險，如何平衡線下線上的發(fā)展，始終是一個需要深度考慮的話題。

事實上，以會員+精選+自有爆款的「組合拳」，在過去的很長一段時間內已經得到了印證，而在未來，倉儲式會員制超市所需要做的或許也很清晰——以性價比的根本性優(yōu)勢輔以更人性化、更符合消費者需求的產品與服務抓住用戶，最后打通認知、認可、認購的鏈路，做到真正的破局。