出品/自有品牌

作者/史蒂夫·法雷爾

翻譯/木易、阿迪

頭圖/ALDI奧樂齊官網

2008年金融危機期間，ALDI與LIDL趁機在英國市場大舉擴張。如今，隨著包括英國在內的全球市場通脹加劇，他們又開始逆勢前行。

截至2008年金融危機爆發前夕，ALDI與LIDL進入英國市場已超過十年，其間他們一直在為經營業績苦苦掙扎，當時他們的市場份額合計不到4%。《金融時報》曾撰文，ALDI在英國市場的影響力“微乎其微”，因為英國消費者不像美國人、其他歐洲人那樣對價格異常敏感。

也許彼時情況的確如此，但隨著金融危機爆發，經濟瀕臨崩潰，通貨膨脹加劇，成千上萬的英國人蜂擁至折扣店，接受有限的品類，尋求更低的價格，以往關于折扣店影響力的評估一下子土崩瓦解。

到2014年通脹趨于穩定時，ALDI銷售額同比激增32%，而LIDL也增長了20%，其市場份額合計達10%。

如今，隨著通脹率升至40年來最高點，ALDI與LIDL再次逆勢前行。截至5月15日的12周內，兩家折扣商的市場份額合計增長了6%，創下歷史新高：ALDI為9%，LIDL為7%。這與零售行業整體銷售額下降4%的慘淡行情形成鮮明對比。

2010年至2016年期間曾擔任LIDL英國CEO的羅尼·高茨施里奇認為，通脹只是促進折扣店銷售增長的原因之一。他認為，“在過去兩三年里，從某種意義上講，新冠疫情為零售行業四巨頭穩定市場提供了幫助”。如今的局面表明“一切恢復正常，因此LIDL和ALDI又開始蠶食四巨頭的市場份額了”。

隨著折扣商越來越雄心勃勃，制定出宏偉的擴張計劃，越來越多的人一致認為，折扣店將進一步蠶食Tesco(樂購)、Sainsbury(森寶利)、Asda(阿斯達)和Morrisons(莫里森)行業四巨頭的市場份額。問題是，當下所面臨的經濟動蕩，是否會像2008年金融危機那樣，給兩大折扣帝國帶來同樣的變革性影響？

2009至2022年14年來ALDI與LIDL英國市場份額數據曲線

數據來源：凱度咨詢公司

ALDI與LIDL近年來取得的最大進步是在英國市場不斷開店。ALDI目前擁有大約960家門店，而2012年僅有470家；LIDL目前已增至大約920家。ALDI和LIDL仍在以每周一家新店開業的速度努力擴張，他們競相尋找新的服務區域，以實現2025年各自的累計開店目標：ALDI為1200家，LIDL為1100家。

匯豐銀行零售分析師安德魯·波蒂厄斯表示，整體上市場增長速度放緩，但兩大折扣商正在進行的擴張意味著他們“將繼續蠶食他人的市場份額”，因為擴張是“其增長的絕大部分”源泉。

然而，要想實現業績增長并不容易。ALDI和LIDL不僅需要找到新的倉儲空間來為不斷增長的門店提供配套服務，而且還要努力避免服務半徑重疊。此外，全英勞動力出現短缺，也給他們的勞動力需求帶來相當大的壓力。今年3月，當他們聯系政府討論為烏克蘭難民提供就業機會時，ALDI有8000個職位空缺，而LIDL超過3000個。

然而，高茨施里奇指出，兩家折扣商為員工提供了零售行業最高的時薪(全英范圍內每小時10.10英鎊)，這使他們能夠很好地應對勞動力短缺問題。

折扣店贏得消費者青睞

高茨施里奇說，ALDI與 LIDL完全能夠提供這樣的工資水平，因為他們的員工工作效率非常高，“每名員工的生產率相當于其它零售商一個半人甚至兩個人。”

他預測，出于高薪的原因，我們“將看到勞動力從四大零售商紛紛轉移到折扣店的景象”。

從LAD(有限品類折扣店)到LASses(有限品類超市)

ALDI和LIDL不僅努力擴大門店數量，自2008年經濟衰退以來，他們還一直忙于擴充經營品類。

海外資本(Shore Capital)分析師克萊夫·布萊克表示，最初抵達英國市場時，ALDI與LIDL都是LAD(有限品類折扣店)，只有大約600個SKU。經過十多年的發展，ALDI的SKU已經增長到大約1800個，而LIDL達到2300個。因此，布萊克說，現在將他們稱作LASses(有限品類超市)更加合適。

布萊克指出，他們如今銷售各種新鮮農產品和冷凍魚類，以及大量著名而高端的“自有品牌——例如LIDL的Deluxe(豪華)以及ALDI的Specially Selected(精選)品牌系列”。

“如今他們正以非常英國化的方式發展，成為一種主流的購物方式。在他們的門店，顧客可以買到各種心儀的商品，而不像以前，只能去其他超市購買新鮮食品。”

布萊克認為，從來不搞降價促銷活動的作法可能對ALDI和LIDL更加有利，因為未來政府可能長期禁止HFSS(高脂肪、高鹽和高糖)產品的推廣與促銷。

他說：“一般情況下零售商的促銷參與率為5%-10%，而主流超市的參與率則高達20%-25%。很多HFSS(高脂肪、高鹽和高糖)產品都是名牌，其銷量很大程度上取決于是否促銷。在這方面，兩家折扣商很少經營包括HFSS在內的名牌商品，因此也不會受到HFSS法規的影響。

高茨施里奇說，所有這一切都意味著，“從客戶價值主張的角度來看，現在折扣商的競爭實力比10到12年前更加強大了”。

不過，擴大經營品類是要付出代價的。他說：“有一點必須指出：隨著折扣商SKU不斷增加，與四大零售商相比，如今他們的效率優勢并不如從前那么明顯。”

當然，盡管經營品類有所擴大，但與多元經營的主要零售商動輒數萬SKU相比，折扣商的SKU仍然十分有限。布萊克說：“而且折扣商幾乎不銷售任何名牌商品。”焦點管理咨詢公司CEO大衛·薩布爾斯表示，在大多數消費者的購物籃中，“肯定有五六件商品無法從LIDL或ALDI買到”。

折扣商門店數量變化

但這并不影響他們在顧客心目中的形象。薩布爾斯說，直到2008年，“將車停在ALDI的停車場被人看到都是一種恥辱。那時人們會發自內心地拒絕去折扣店購物。”但現在，折扣商經過不斷變革、擴大品類范圍、提高商品質量，已經完全被消費者接受了。他補充道：“所有這一切與門店區域和位置無關，而只關乎顧客對折扣店模式的忠誠度。”。

“現在人們喝ALDI香檳都不免大肆炫耀一番，這要放在2008年真是不可思議！”

薩布爾斯認為，折扣店在人們心中地位的突破“大約發生在四年前，當時其市場份額在圣誕節期間首次保持不變”。在此之前，圣誕季折扣店的市場份額會大幅下滑，因為“節日期間客人來訪時，人們不想讓客人看到自己購買的商品貼有折扣店的標簽”。

“這是一個重要轉折點。” 薩布爾斯說：“折扣店得到了顧客的信任。”相關數據也印證了這種轉變：根據凱度(Kantar)公司的數據，2012年，19%的家庭會去ALDI購物，如今這一比例上升到了38%。

價格差異

當然，價值仍然是折扣商最重要的主張。“我一直說這是非常基礎的數學題。”1999至2009年曾擔任ALDI英國和愛爾蘭CEO的保羅·弗利表示：“如果價格差距足夠大，人們自然而然會被吸引到折扣店。”

在當前通脹高企的大環境下，對此各大超市比以往任何時候都更加感同身受，并正在努力做出反擊。Tesco(樂購)削減了數百種商品的會員價。與此同時，Tesco(樂購)積極推出“向ALDI價格看齊(Aldi Price Match)”的活動，并在2月份出現了轉機，ALDI對Tesco(樂購)650件“價格看齊”商品中的一部分進行了提價，使這部分商品價格暫時高于Tesco(然而Tesco最近已將部分自有品牌從“向ALDI價格看齊”活動中撤出，因為Tesco也相應提高了價格)。

價差縮小

Sainsbury’s(森寶利)也開展了類似的活動，在150條產品線上與ALDI進行價格競爭，主要集中在消費者大量采購的核心產品系列。

布萊克認為，各大超市目前的價格競爭力更為強勁，“管理更好，不再自滿，定價策略發生了真正的結構性變化”，這意味著在許多日常消費品上，價格差距已經顯著縮小。布萊克說：“我記得，2010年，Tesco(樂購)的卷心萵苣售價為1英鎊，而ALDI僅為49便士；如今價格卻一模一樣。”

盡管如此，總體上價格差異仍然存在——盡管正在變得更小。2014年，ALDI在《Grocer 33》報道中首次亮相，其價格比四大零售商最低者還便宜16%；而在2022年3月的最新報道中，其價格優勢仍然保持在13%的高位。與此同時，2014年LIDL比四大零售商最低者還便宜15%；而今年3月份，它仍然要低11.8%。

高茨施里奇認為，事實上這種價格差異不僅依然存在并且非常明顯，與所謂“價格看齊”活動或者會員價相比，折扣商的價值主張更加簡單明了，一點都不復雜。“引用會員價(定向優惠)數據的確能說明一些問題，但從客戶的角度來看，這只會讓事情變得更加繁瑣。在其他零售商購物你要不斷拼湊積分才能享受優惠價，而在折扣店，隨時隨地都能節省成本。”

本土采購

與此同時，ALDI和LIDL現在都在努力向顧客傳達不斷“英國化”的信號。例如，在他們的門店里走動，很容易就能看到英國國旗。ALDI甚至準備今年晚些時候將其尋找供應商的信息發布到電視屏幕上，其本土供應商的競爭將以6集真人秀節目的形式在第四頻道播出。

薩布爾斯指出：“他們的營銷方式，比英國本土零售商更具英倫風。”這在相關品類數據上得到了支持。據LIDL稱，其三分之二的產品產自英國本土，而ALDI CEO吉爾斯·赫爾利在去年公布年度業績時表示，超過75%的產品產自英國。

赫爾利表示，英國本土的采購優勢，加上品類非常有限，使ALDI相對于傳統零售商更具“獨特的競爭優勢”，使其在供應鏈面臨挑戰時能夠更好地保持持續供應能力。他說：“相比之下，我們需要監督、控制和管理的產品少之又少。”

但并非每個人都認同這個觀點。英國ALDI前CEO費利說：“折扣商的供應鏈更窄。如果你在一家工廠遇到問題，那么在品類或產品供應中總體上出現問題的比例就會大得多。實際上，我認為這種說法站不住腳。”

對于零售思維(Retail Mind)創始人格德·福特來說，折扣店的強大供應能力僅僅源于對細節的高度關注，就專業角度而言，有限品類使其供應能力變得更加強大。他說：“與其他零售商相比，ALDI尤其關注供應能力。”

高茨施里奇說，拋開英國相關負責人的夸夸其談，其供應鏈優勢實際上源于ALDI和LIDL早已在整個歐洲市場站穩腳跟。“英國只是眾多歐洲國家中的一個。而所謂英國四大零售商在英國之外的歐洲市場無所建樹，或者說只能在英國市場獨大。”                      

折扣商英國與歐洲業務重疊程度

費利稱，折扣商另一個潛在優勢在于，比起其它超市，ALDI和LIDL“總是與供應商保持更好的關系。“當你像LIDL和ALDI一樣，75%或者85%的產品來自為數不多的自有品牌制造商時，你們才稱得上真正的合作伙伴。”

你不是參加談判，而是參與合作，折扣商從你加入他們行列第一天起就會向你宣揚這一點，而這正是與傳統超市完全不同的操作方式。

福特說：“ALDI之所以在GSCOP(食品雜貨供應業務守則)實施情況調查中名列前茅，這是有原因的。”

所有這些似乎都表明，ALDI和LIDL可以復制上次金融危機中的不俗表現，繼續在零售帝國的擴張之路上不斷前行。

然而，具有諷刺意味的是，他們以往的成功可能會阻止這種變革的重演。福利表示，折扣店這次將很難給傳統超市帶來同樣的沖擊。他說：“最初折扣店登陸英國市場時，由于無人愿意為其供貨，他們只能到處乞求產品。即使自有品牌也少有人愿意加工，因為這將從市場上奪走名牌產品的利潤。”

直到后來，他們才“開始在生意上有所起色，逐漸開設新店，完善商業模式，終于有一天可以宣告‘我是ALDI或LIDL’。這一切幾乎都發生在2008年金融危機期間。不得不說這是一種運氣……對當時擔任CEO的我來說算是撞上大運了。當然這也源于他們的價格非常合理，尤其在自有品牌方面。”

優勢不再

但現在情況并非如此，福利繼續說道：“折扣業務在英國運行多年，大家都非常熟悉了。當然，近年來其產品供應總有一些進步，但并不像2005年至2009年期間那樣優勢明顯。”

他補充道，2008年，ALDI和LIDL的價值主張對很大一部分民眾來說可謂聞所未聞：在有限品類的基礎上提供最低的價格，的確非常新穎，也非常誘人。“像2008年那樣成為消費者眼中的全新事物，如今這樣的機會已經不復存在。”

他們目前的受歡迎程度意味著將有更多的顧客前來購物，因此，門店將更加繁忙，最終接近飽和。“從單位面積繁忙程度上講，他們超過了英國其他任何一家超市。要想變得更加忙碌會非常困難，因為那樣門店將擁擠不堪，顧客會感到很不舒服。”

前路多艱

福利認為，四大零售巨頭“已經學會了更好的應對方法：成本更低，價格更低。”當然最終結果要看實際行動，現在還不得而知。

布萊克同樣表示：“更好的管理、更少的自滿，并且在定價策略上采取結構性變革，將使四巨頭處于更好的競爭地位。”

他還認為折扣店并不適合所有顧客：“每天工作結束后，大批英國消費者都會去德國折扣店購物，但更多人不會光顧那里。這反映了事物的多面性。折扣店商品種類較少，也不開展線上業務(ALDI最近才開通Aldi’s click & offer電商網站)，更不賣汽油，因此對大多數人還是吸引力不夠。”

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