來源/職業餐飲網

作者/王春玲

在水大魚大的燒烤行業，從來不缺乏新的品牌涌現，也不缺乏揭竿而起的創新者。難的是如何成為跨越周期者：活得久，還要活得好。

今天我們故事的主人公，恰恰就符合了這一特性。

在木屋燒烤、很久以前、豐茂烤串等一眾高手過招的燒烤江湖中，他卻用一串“烤雞翅”另辟天地，16年來守著一隅，在北京開出近50家直營店，是在口罩陰霾籠罩下為數不多正向增長的餐企。

這家企業就是“管氏翅吧”。

也許管氏翅吧創始人管其兵的品牌突圍路徑，可以給當下迷茫的餐飲人一些思維上的啟迪。

01

擺攤起家，卻成了第一撥規范“燒烤”行業的人

1997年，那是一個人人都信心滿滿的年代，相信雙手改變命運。

和許多餐飲創業者一樣，帶著一腔熱血和渾身使不完的力氣，17歲的管其兵孑然一身從安徽老家來到了高樓林立、霓虹燈閃爍的北京。

在做過洗碗工、打雜、后廚以后，他終于在北京有了一個10多個平方叫做“管記羊肉串”的小攤。

攤雖小，但是每日看到顧客把酒言歡快樂的就餐場景，他發自內心的感到喜悅，立志勢必闖出一番天地。

然而，那個時候的燒烤市場魚龍混雜，“很久以前”還未出世，“豐茂烤串”也還沒來到北京，整個燒烤江湖并未形成品牌氣候，顧客能吃到真羊肉串全憑運氣，70%的羊肉都摻假，這就導致年輕人不來吃，講究人也不吃燒烤。

25年后，在回憶自己這一路走來的經歷的時候，管其兵覺得最大的幸福事，并不是門店數量和銷售數額的與日俱增，而是率先用好羊肉，率先將攤搬進門店內，有幸成為第一撥規范燒烤行業的人。

02

從“羊肉串”到“烤翅”：

先做差異，再做連鎖，16年創造上億燒烤帝國

“先做差異，再做連鎖”，這是管其兵一直信奉的一句話。

有連鎖夢的人，通常也都是焦慮感特別重的人，2006年他就開始思考，如何把現在的生意變為一個連鎖生意，他選擇從主產品羊肉串的定位變為烤雞翅，也正是這一定位，奠定了管氏翅吧之后16年能締造出一個燒烤帝國的地基。

一、定位差異化：

避開激烈賽道競爭，從羊肉串聚焦到烤雞翅

提起燒烤，大家強關聯的第一個品類就是“羊肉串”，自燒烤誕生的那天起，人們自覺地將其聯系在一起。

但是對于彼時的管其兵來說，這既是優勢又是一個劣勢，原因主要有二：一是燒烤等于羊肉串的認知太過強烈，未來賽道勢必非常擁擠；二是做羊肉串為主打壁壘較低，肉的好壞直接決定了產品品質，你能買到好的肉，我也能買到好的肉，非常易復制，且后續發揮創新空間較小，很難脫穎而出。

基于以上兩點原因，管其兵重新定位，當時經過認真思考覺得有兩種食材是符合的：雞和魚

但魚對鎖鮮性的要求很高，只能從雞上做文章，后來就發現雞的兩大優勢，是可以支撐一個品牌走到千店萬店規模的。

廣譜性強：全世界有不吃豬肉的，牛羊肉的，卻很少有人不吃雞肉的；從物流層面來說，雞是冷凍產品保鮮性也會比海鮮類周期更長。

而最受歡迎雞的部位，首先是雞翅。于是在2006年前后，管記羊肉串正式升級為“管記翅吧”，并于2009年更名為“管氏翅吧”。

事實在多年后，也得到了驗證，世界級快餐肯德基、麥當勞；中國的正新雞排、老鄉雞等連鎖品牌均是以雞為主要食材，而管其兵早在16年前就有了這樣的思索。

二、產品極致化：

1、選擇雞翅中為主打產品，客群廣譜性更強

在管氏翅吧產品徹底定位為烤雞翅的時候，并不是其一家獨大，那時候西單烤翅、國貿烤翅等為首的各種烤翅橫行，有些品牌甚至一年就可以放上幾百家加盟店。

雖然規避了激烈的羊肉串賽道，其在烤翅賽道的競爭也絲毫不能馬虎。

首先，管其兵開始研究一串雞翅怎么才能更好吃，怎么才能讓更多人能接受，通過幾個月的研究他發現，有些人不吃翅尖，有些人不吃翅根，但鮮少有人不吃翅中，于是他對產品做了又一次細分和聚焦，將主打產品鎖定為雞翅中，讓客群更廣譜。

然后圍繞雞翅搭建了烤羊肉串、蔬菜、海鮮、主食等產品矩陣。

2、堅持人工穿翅、人工烤翅，保證味道

這16年，管氏翅吧有很多堅持，人工穿翅，人工烤翅就是其一直堅持的事情。

即便是氛圍燒烤興起，讓顧客自己動手烤翅打的火熱得時候，管其兵也絲毫未動搖。

他說這個東西很難形容，人工的東西永遠比冷冰冰機械做出來的好吃，就好像手搟面和掛面的區別，看著本質上差別不大，但一品嘗口味區別還是很大，這種說不清道不明的東西，就是人的溫度。

但人工穿，人工烤絕不代表效率低下，事實上當一個單品的銷售額占比達到總額的20%以上的時候，單品優勢就顯現出來。

此外，為了解決標準化的問題，從管氏翅吧開第一家門店起，管其兵就建立了小央廚，讓后端解放前端，腌制關鍵部分在后端，門店員工只需要烤制時放鹽和辣椒，減少門店操作部分，保證口味穩定。

3、為了極致，只賣兩種口味

盡管管氏翅吧已雞翅銷售戰績不錯，但你很難相信他的雞翅口味只有兩種，甚至在5年以前他的口味只有一種：秘制雞翅。

談及原因，管其兵覺得，只有專注才能做好，多元是因為沒有信心，有信心一種口味也能賣好，所以多年我們一直只賣秘制口味雞翅，但隨著年輕人對口味成癮性的追求，我們也上了變態辣烤翅。

做得少，意味著更有精力把“錨”用到刀刃上，拿變態辣雞翅舉例：“我們除了選用新鮮的雞翅，大廠驗收外，辣椒的成本就比普通辣椒要貴30%—40%，辣椒面要用三種混合，有提香功能為主的，有提辣功能為主的，有提色功能為主的，各司其職產品才能更好吃。”

4、烤翅師傅設專崗，培訓2-3個月才能上崗

管其兵認為一個產品好不好吃，火候把握很重要，自己的精力會放到廚房。

他們相信“一萬小時定律”，堅信一件事情反復做才會出成績，在烤雞翅上管氏翅吧設置了專人專崗，所有技師需要培訓2—3月方能上崗。

三、選址精細化

1、看年齡層選址，年輕人占比超60%社區為首選

在疫情下大多數餐企活著都變得困難，更別提盈利，而管氏翅吧近三年卻受影響浮動比較小。

除了產品上的極致化，管其兵覺得選址精細化是其能夠活得相對不錯的主要原因。

因為分析吃燒烤的客群，多以年輕人為主，所以在選址上整個品牌就會看客戶年齡層選址，老齡化的社區不選，年輕人占比超過60%的社區為首選。

2、和麥當勞、肯德基做鄰居

現在，仔細觀察管氏翅吧的大多數門店，都會發現一個有意思的現象，那就是在方圓百米內必然有一家麥當勞或者肯德基。

這是品牌有意而為之，因為這些國際大品牌具有聚客能力，選擇的地方一般也都擁有巨型流量池，和他們為鄰可以吃到流量和品牌紅利。

3、周邊銷售推動≥3

除了選址看年齡層，傍著國際大品牌外，管氏翅吧也需所選的位置銷售推動≥3。

什么意思，就是周邊至少需要有寫字樓、商場、社區、辦公區、地鐵、學校等至少3種銷售推動組合。

拿管氏翅吧通州萬達店舉例，周邊有商場、寫字樓、地鐵、小區，至少3種以上銷售推動，客流基本會很穩定。

4、社區店占比70%，未來主攻社區店

管其兵表示：“過去為了品牌效應，我們也有少部分門店開在了商場里。但是未來我們的主力門店都將放在社區，因為燒烤是天然具有夜宵屬性的品類，而商超的營業時段是滿足不了這一屬性，相比社區少了一個飯點，所以未來我們將all in社區。”

四、員工管理獎罰分明化

設“721”懲獎機制，激活門店間PK

連鎖化16年，管氏翅吧在重視人才方面出了名，相信企業的內核管理在組織力。

為了提高組織力更好服務顧客，也設了“721”懲罰機制，即將門店分為A、B、C三個等級，20%的門店為A類，70%為B類，10%則為C類。如果門店在一個季度拿到兩次C將面臨拿不到利潤獎金、績效獎金，和面臨調崗風險。

讓門店和門店之間相互PK，相互激活。

職業餐飲網總結：

“餐飲沒有高科技，重要的是帶著信仰持續去做。”

這是管其兵常說的一句話。

在亂花漸欲迷人眼的餐飲業，一些引領創新固然重要，但更難的是持續穩定找到自己的核心競爭力，找到自己的差異化，并不斷聚焦放大優勢，用本心經營企業。