來源/礪石快消

作者/金梅

安琪酵母的存活和發展是個奇跡！

上個世紀80年代初，為了在世界技術革命浪潮中搶占戰略制高點，全國推出了48個工業性試驗基地項目。宜昌科委和中科院微生物所聯合申報的安琪酵母生物科技基地項目正是其一。

它也是這48個前沿探索中，如今唯一的幸存者。

宜昌科委雖然拿下了項目，但沒有人相信，一個既不靠近原料產地，又無資金優勢的科研所，會將國人完全沒有概念的酵母生產，做到亞洲最大、世界第二。

安琪的崛起中，俞學鋒至關重要，他是公認的實干家。1986年進入安琪酵母公司（下文簡稱“安琪”），到2019年65歲的俞學鋒遞交辭呈，他將一無所有的安琪，營收做到76.53億，凈利潤達到9.02億元。

從不被待見，到在國際市場成為很多國際企業的假想敵，他學著細胞分裂的方式，在行業一片蔓草荒煙之中，建起了一個酵母帝國，并仍保持著安琪100%國家控股的性質，2018年退休前，他的稅前薪酬僅為36.08萬元，持公司15.74萬股股份。

回看在安琪30多年的職業生涯，他很慶幸：“安琪酵母的成功沒有走彎路”，“能把國際化的企業和品牌交給接班人，我很自豪”。

安琪如何成功逆襲？

01

幸存者安琪

1986年，俞學鋒從宜昌市團委書記的崗位，被調到酵母試驗基地擔任黨委書記。彼時安琪這個項目, 除了兩塊牌子，一個班子，別的什么都沒有。

酵母是西方烘焙的原料，國際巨頭在開放的中國信馬由韁，壟斷面包酵母市場。孱弱的安琪不但資金不足、遠離糖蜜產地（華南、華北），亦不靠近面包主消費市場，隨時可能死在巨頭的鐵蹄之下。

沒有優勢，但總要有點奔頭。沒有原料優勢，就用人才把資源的劣勢補上。飽讀詩書的俞學鋒告訴大家，“我們做的是個全新的高科技領域，要做出一番前無古人的大事業”。他們向銀行申請了高息貸款，大家干勁十足，開始了酵母領域的科技探索。

奈何做面包用的耐高糖酵母的技術，一時難以攻破。安琪要活下來，得盡快推出適銷對路的產品。志存高遠的安琪，卻連生存都成了問題。誰料俞學鋒一記漂亮的轉身，讓安琪活了下來。

中國人平均一年大約要消費30公斤的饅頭，而面包只有2公斤。他們的酵母雖然不耐高糖，但蒸饅頭沒問題。傳統用酵面蒸饅頭，容易發酸，也不方便，如果讓中國人改用酵母蒸饅頭，那銷路肯定不成問題。

80年代，俞學鋒開始了一場“自上而下+自下而上”的酵母運動。

歐洲酵母主要供應大型面包房，所以酵母都是大包裝。饅頭是家庭小作坊，于是安琪做起了小包裝。

他還用電視廣告推廣酵母，這種操作讓國外的酵母巨頭非常不解。俞學鋒還在北京王府井百貨大樓，現場演示用酵母蒸饅頭，并在報紙上廣泛傳播，完成了“自上而下”的產品滲透。

同時，他帶領著團隊，在山東、河北、河南為農民做走鄉串村的推廣，完成“自下而上”的滲透。家庭用小包裝酵母很快成為安琪的主要收入來源，讓它在巨頭壟斷之外，找到了一片藍海市場，活了下來。

哪里是安琪的下一個金礦？

1990年，俞學鋒將目光落在了傳統釀酒行業上，但傳統釀酒工藝已經傳承千年，酒廠并不想改變。

怎么制造需求？需求在用戶的痛點上，只有給客戶創造價值，把應用技術研究好，才能向客戶推廣。

彼時釀酒不但效率低、消耗大、排放高，夏季高溫還不能生產。于是安琪開發了耐高溫釀酒酵母。通過行業協會、國家科委的成果推廣，順利打開了市場。也為后來公司進入乙醇燃料市場，打下了基礎。

1992年，俞學鋒參加了“全球經濟一體化”培訓，接觸了IBM、杜邦等大企業，學習了國際市場經濟的先進理念，他開始蠢蠢欲動。1993年，開始黨政一肩挑的他，著手規劃安琪的大業。

安琪要對國際企業奮起直追，首先要有一個好組織。發展就要丟掉身上的枷鎖，于是他們毅然摔碎了事業單位的鐵飯碗，開始公司化運作。在改革開放的浪潮中，率先革了自己的命。

1994年, 依靠發酵面食、白酒行業拓疆破土，安琪成為了國內規模最大的酵母企業，它修正了戰略目標：做中國第一。

要從規模第一，變成絕對的龍頭，必須從剛需市場，轉到新的技術運用場景。俞學鋒給每一個員工充分授權，開始公司內部孵化，員工可越級匯報，并充分享受收益，保證創新和活力。

1996年，隨著收入規模提升，安琪再度調整目標，提出要爭亞洲第一, 創國際品牌。這一年，俞學鋒到全球最大的酵母公司樂斯福尋求合作，對方聳聳肩，連參觀工廠的請求也拒絕了。

他深刻體會到發展才是硬道理。

純靠自身滾雪球的積累發展，很難在國際上突圍，安琪開始謀劃上市。彼時的企業都是拿指標上市，于是前來賣殼、賣指標的人絡繹不絕，他跟董秘扔了一句話：“熱情接待，堅決不干！”

他說：“安琪是一個好公司，我們堅信中國的證券市場會走向規范化、法制化。”果真安琪獲得了國家科委和中科院的“雙高認證”，很快拿到了通行證。

生物作為朝陽產業，有人建議它的股票代碼叫安琪生物，但俞學鋒卻堅定地聚焦“生物里的酵母”，股票代號“安琪酵母”。他說，“這是多好的品牌廣告啊”。

2000年，安琪酵母在上交所上市，開始了資本擴張的道路，安琪內部稱之為“東西南北中”計劃，在中國繼續擴大產能，為全球發展積蓄力量。

02

運籌帷幄

雖然拿到了錢，但俞學鋒并不盲目。“很多企業盲目冒風險做事，出了問題再改。而安琪習慣于運籌帷幄，有準備地去做事”，這是俞學鋒的風格。

“有預見性、前瞻性，做人、做事才能更從容”，他說。

為了給企業從容的底氣，俞學鋒講究做事“留三分”。他說，“安琪不希望爆發式增長，而是追求健康、可持續的發展。”

曾經一位大學教授，想將實驗室的研究成果直接推向市場，俞學鋒卻說，“市場需要70分的結果，你沒有必要推90分的。給市場留些余地，也是給自己留些余地。因為你并不確定下一個迭代方向在哪里”。

技術上“留三分”，更要不斷擴大領先優勢。

安琪在提升科技水平上，一直不遺余力。一次工廠的技術改造，需要停工3個月，但俞學鋒沒有一絲猶豫。安琪屬于知識密集型產業，知識和人才是公司最寶貴的財富，精打細算的他在請專家上從不吝嗇。

2000年開始，公司就通過各種渠道尋找國際頂級專家做顧問，還重資請歐洲的生物工程公司，設計世界一流的生產線。起初員工對這些外國人很眼紅，很多年后，刻苦鉆研技術的中國員工也拿到百萬年薪時，他們體驗到了知識的甜頭。

雖然對技術創新癡迷，但俞學鋒在技術提升和擴張上從不盲目。他用“三不”原則，保證企業的“好鋼都用在刀刃上”: 不提高技術水平不擴產, 不提高產品質量不擴產, 不降低物料消耗不擴產，從而保證技術綜合效率的提升，為發展留有更大余地。

將軍趕路不追小兔，上市后安琪保持了戰略聚焦，堅持把主業做好，輔業要圍繞主業。

房地產、下游烘焙、下游飼養業……“每天都有誘惑，但容易的錢賺多了，就沒有時間聚焦主業。”俞學鋒堅持聚焦，“我們是宜昌國有企業中，唯一沒碰房地產的”。

作為國企，還有各種部門和地方來請求他投資蓋大賓館、自來水公司等等。怎么辦？

俞學鋒有個妙招——把戰略喊出去，讓人支持和認可，同樣制約自己。目標牽引有利于聚焦資源, 能使一個企業的有限資源得到充分利用，也減少跟各種部門的解釋時間。

聚焦帶來了主業更好的發展，安琪可以專心為用戶創造價值，基于酵母應用做“同心多圓創新”，開發多樣的產品、營銷，來打開市場。

解決油條中明礬鋁害問題的無鋁害油條膨松劑；解決替代抗生素的福邦品牌復合酵母、酵母硒、酵母細胞壁等系列酵母源飼料；酵母葡聚糖，是高效新型免疫因子，廣泛應用到食品、醫藥、化妝品、動物養殖等眾多領域……

安琪將曾經不為人知的酵母送到千家萬戶的廚房，也送進了各大飼料廠、養殖場、釀酒廠、調味品廠、營養品領域、化妝品領域等等。開創了調味、營養健康、微生物營養、動物營養、植物營養等酵母源事業集群，逐漸占據了中國市場的半壁江山。

酵母生產中，糖蜜成本占比高達46%，為保證公司的正常生產，并在原料上掌握更多的定價權，安琪也拓展了布局上游糖原料工業。這部分業務，近年對公司營收的提升效果顯著，對凈利潤、利潤率不利，但對公司的戰略穩定卻意義不凡。

“企業都追求自己價值的提升，只有為他人創造了價值，才能有自己價值的提升”，俞學鋒說。共同價值，正是安琪贏得市場競爭的秘密武器。

在經銷商年會上，他將“共有的品牌，共同的家”這句話，放在了顯著的位置上。這正是安琪最牛的渠道煉成邏輯，只有跟渠道成為一家人，才能實現共同富裕。

“在面臨競爭時，對用戶要有責任感，用產品、技術服務優勢引導用戶；不能利用信息不對稱做概念、提供華而不實的產品給用戶”，這是俞學鋒的產品邏輯。安琪的“非產品服務”，也是在這個理念下誕生的。

2003年，安琪推出非產品服務，俯下身子從多方面，服務用戶。他們為客戶建面包房、饅頭房，提供技術指導，幫助他們更好地經營，客戶對品牌自然更忠誠。

進入動物營養領域后，安琪發現用戶對酵母源產品的優劣無法判斷。公司于是推出免費檢測服務，幫助用戶寄來（去除了廠家、品牌）的樣品進行檢測，給用戶明白，也為產品的優化和創新提供了數據支持。

“把產品賣給最挑剔的客戶”。安琪信奉，挑剔的客戶，是公司發展的推動力。公司鼓勵每一位管理人員，要勇于且樂意與挑剔的客戶打交道，從細節上不斷成長，創造更多價值。

一次，安琪出口到日本產品的一個箱子壞了，這件小事引起了公司內部的高度重視。通過自查糾正，安琪解決了這個問題，贏得了中國酵母的世界聲譽。

03

出海

很多人都很奇怪，安琪的國外工廠怎么一建就不愁銷。在出海這件事情上，安琪同樣運籌帷幄。

在具體實施中，它堅持“先建市場后建工廠”。1995年后，安琪酵母進入哈薩克斯坦、烏茲別克斯坦、俄羅斯等國外市場，開啟了國際化之路。“國外還有95%的市場等著我們去開發。”俞學鋒對國際化寄予了厚望。

2003年，“東西南北中”的國內生產布局進入收官階段，安琪成立了海外生產基地調研小組。通過充分的調研，公司決定在埃及建立第一個海外工廠。

工廠建立之前，公司進行了非常規的周邊市場開發。它進行了“地毯式”走基層，拜訪各種面包房，還在產品推廣演示會上，手把手教面包師用安琪酵母制作面包，熟悉產品特性。面包師認可了，產品自然就不愁賣。

除了市場容量、國際關系等復雜因素，其海外建廠還有很多因素的考量。在建立俄羅斯工廠前七八年，公司就對當地市場很了解了。但他們感覺當時還不是時候，直到2015年盧布開始貶值，中國進口產品沒有優勢后，才開始本地建廠。

市場生存的根是重視當地的法律、法規和宗教民俗。在埃及建廠前，俞學鋒買了大量埃及歷史和政治的書，要求埃及工廠所有的中國管理者都必須看。埃及工程開建第一天，公司就設立了法律許可工作小組。

公司也投入了大量的資源，培訓當地員工，帶去先進的管理理念，也讓他們融入中國文化。

2011年，埃及工廠建設期間，埃及革命爆發，不過由于堅實的渠道和群眾基礎，公司只停工了20多天就復產了。到第二次革命，安琪本來計劃再次停產，但員工卻請求繼續生產，還保證說“有問題他們就住到工廠，保衛工廠”。就這樣公司沒有停工，挺了過來。

充分了解當地的風土民情，更要給當地的人和習俗充分的尊重。中東喜歡用冰水做面包，于是安琪開發了耐冰水酵母，打開了中東市場。在斯里蘭卡，當地人用面包酵母來釀酒，安琪也為他們開發了新品……

“自己牛了，還抑制了對手。”回看國際化之路，俞學鋒覺得這一步走對了。

雖然安琪在一些國家逐漸打開了局面，但酵母巨頭們的嚴防死守，讓安琪在歐美很難打開局面。

早在上世紀90年代安琪就開始酵母提取物（酵母鮮味物質）研究。2010年，公司開發出純酵母抽提物。彼時歐洲一些酵母老工廠，售賣的酵母抽提物30-40%都是鹽。一句“安琪是賣純酵母抽提物的，不是賣鹽給你們”的廣告，讓安琪躍升為歐洲市場的新寵。

初出茅廬的安琪，在美國市場一直不招待見。直到2016年，才有了美國經銷商代理它的面包酵母。隨著酵母抽提物、動物營養產品的推出，具備了技術領先優勢的安琪，開始讓美國市場刮目相看。

2019年7月12日，65歲的俞學鋒超齡服務5年后，向公司和公司董事會提交書面辭職報告。雖然俞學鋒離開了，但安琪酵母已經具備了優勢，并繼續在行業中高歌猛進。

04

結語

2001年，俞學鋒率團赴美國參展，安琪備受冷落，一個訂單都沒談成。2010年，再次參展時，有了經銷商主動詢問。近年，歐洲的一個生物技術媒體發文稱，歐盟給十幾個大學撥了一筆科研經費，專門研究新技術，對抗安琪酵母的崛起。

安琪已經今時不同往日。根據其可查詢的年營收，1999年到2021年，其營收從1.53億元提升到106.75億元，23年間節節高升，且從未出現過降低或虧損。

2021年，其酵母產品在國內市場占比超過60%，全球占比超過15%，產銷規模已居亞洲第一、全球第二位，酵母抽提物的規模位居全球第一。

雖然在發展上還存在一些坎坷，但安琪這一路走來的智慧和淡定從容的氣質，的確值得我們學習。